馮郁馨,周留軍

(1.江蘇建筑職業(yè)技術(shù)學(xué)院 建筑管理學(xué)院,江蘇 徐州 221116;2.江蘇建筑職業(yè)技術(shù)學(xué)院 信電工程學(xué)院,江蘇 徐州 221116 )

第四次工業(yè)革命已然來臨,人類社會將面臨更加快速的發(fā)展與變革,小到企業(yè),大到國家必須擁有學(xué)習(xí)得更快的能力,才能適應(yīng)變革,抓住機遇。學(xué)習(xí)型組織理論隨著第三次工業(yè)革命興起,在信息時代成為一種先進的組織管理理論,其最重要的一項任務(wù)就是建立系統(tǒng)思考的觀念?！捌咔砂濉蓖卣褂?xùn)練項目模擬組織中跨部門協(xié)作的場景和任務(wù),通過巧妙地設(shè)計任務(wù)沖突點,最終直觀地呈現(xiàn)組織缺乏系統(tǒng)觀念的后果。雖是游戲,但游戲中的互動能夠直接反映組織特有的思維模式和行為模式,以及組織成員在日常工作中的關(guān)系模式、溝通模式和管理能力等,特別適用于需要跨部門合作達成組織目標的組織開展培訓(xùn),達到啟發(fā)系統(tǒng)思考的作用。

1 培養(yǎng)系統(tǒng)觀念的現(xiàn)實意義

一個組織要走得長遠并在競爭中獲得優(yōu)勢,必須要持續(xù)學(xué)習(xí)和創(chuàng)新,而傳統(tǒng)的科層制組織因其組織架構(gòu)和權(quán)力結(jié)構(gòu)而存在天然的弊端,不能適應(yīng)快速變革的社會發(fā)展。

1.1 系統(tǒng)觀念的內(nèi)涵

系統(tǒng)觀念就是具備系統(tǒng)思考的觀念。黨的二十大報告提出“六個必須堅持”,其中第五條是“必須堅持系統(tǒng)觀念”,要求我們“用普遍聯(lián)系的、全面系統(tǒng)的、發(fā)展變化的觀點觀察事物”“把握好全局和局部、當前和長遠、宏觀和微觀、主要矛盾和次要矛盾、特殊和一般的關(guān)系”,進行“前瞻性思考、全局性謀劃”[1]。管理學(xué)大師彼得·圣吉在他的學(xué)習(xí)型組織理論中指出,一個組織可以通過五項修煉打造學(xué)習(xí)型組織,而在這五項修煉模型中,最重要也是核心動力是最后一項——“系統(tǒng)思考”,因此他的著作名為《第五項修煉》。例如學(xué)校教育,既注重學(xué)生的顯性成績,也注重人的全面發(fā)展,就是系統(tǒng)觀念,只有這樣,才能培養(yǎng)堪當民族復(fù)興大任的時代新人;再如國家發(fā)展,既要抓好經(jīng)濟建設(shè),又要將“生態(tài)文明建設(shè)”納入發(fā)展總體布局,就是系統(tǒng)觀念,只有這樣,國家才能從不可持續(xù)發(fā)展轉(zhuǎn)向能夠滋養(yǎng)社會和生態(tài)的健康福祉[2]發(fā)展。系統(tǒng)思考對一個組織來說,要求組織中的每個人具備全面的、長遠的、動態(tài)的眼光,然后再談建立共同愿景、自我超越、進階心智模式、共同學(xué)習(xí)、創(chuàng)造心之所向的美好未來。

1.2 傳統(tǒng)科層制組織的弊端

科層制組織結(jié)構(gòu)是廣泛存在的一種組織結(jié)構(gòu),其層級結(jié)構(gòu)和專業(yè)化部門有一定的優(yōu)勢,同時其弊端也逐漸顯現(xiàn)出來,正是因為專業(yè)化分工,長期從事某種專門業(yè)務(wù)的管理者缺乏總體眼光,各職能部門也會只注重本部門的準則進行行動,因此,本來相互依存相互協(xié)作的部門,卻溝通不順暢、工作難協(xié)調(diào),以致影響組織整體目標的實現(xiàn)[3]。以高校學(xué)生會為例,學(xué)生會是一個比較典型的科層制組織結(jié)構(gòu),麻雀雖小五臟俱全。首先,學(xué)生會是一個基本的三層架構(gòu),設(shè)有最高層的主席團、中間層的部門部長以及最基層的干事,這個三層架構(gòu)的上面還有一名或幾名指導(dǎo)教師;其次,各部門分工相對獨立、明確,各司其職,但部門之間工作交集少、缺乏溝通與整體觀念,從而引發(fā)各自為政甚至爭奪利益或責(zé)任推諉現(xiàn)象。再次,工作考核、人事考核分部門進行,導(dǎo)致各部門只重視自己部門的工作任務(wù)與工作業(yè)績,進而催生組織分化分裂、小團體出現(xiàn)、組織內(nèi)耗、無價值競爭等,無法集中力量辦大事。最后,逐漸形成的協(xié)作屏障不僅減慢整個組織運行效率,也帶來情感上的隔閡,沖淡組織文化,影響組織的向心力和凝聚力。

1.3 組織中的管理層對組織效能的影響

管理層的思維模式、工作模式如果缺乏系統(tǒng)觀念,可能直接導(dǎo)致組織效能低下,影響組織長遠發(fā)展。以學(xué)生會為例,如果學(xué)生干部缺乏全局意識,決策時則不能兼顧部門與整體、整體與外部、學(xué)生與教師、學(xué)生與學(xué)校、學(xué)生與學(xué)生干部之間的關(guān)系,處理問題或過于夸大或不夠重視;如果學(xué)生干部缺乏長遠眼光,便會忽略組織整體目標,只在意部門或個人眼前利益,應(yīng)付當前工作,不會反思過去做得對不對、現(xiàn)在做得好不好、留給未來的積淀是什么;學(xué)生干部如果缺乏動態(tài)思維,便不會審時度勢、與時俱進、開拓創(chuàng)新開展工作,干部能力培養(yǎng)和選拔也會受到限制,甚至?xí)霈F(xiàn)任人唯親的情況,造成干部生態(tài)的不良風(fēng)氣,組織難以形成強大的凝聚力、戰(zhàn)斗力。

2 “七巧板”項目設(shè)計的底層邏輯

“七巧板”是一項可用于管理培訓(xùn)的拓展訓(xùn)練,遵循體驗式學(xué)習(xí)規(guī)律,針對組織管理存在的問題,有目的地設(shè)計游戲,有組織地實施訓(xùn)練,學(xué)員從體驗中獲得新的認知進而改變。

2.1 體驗式學(xué)習(xí)規(guī)律是拓展訓(xùn)練項目的基本遵循

嬰兒不需要別人任何指導(dǎo)便知道如何發(fā)展自己,通過觸摸、傾聽、觀察等感官體驗不斷進行認識世界探索,而成年人已經(jīng)形成相對固定的思維模式,再培養(yǎng)某種觀念相對困難。人類天性喜歡行動勝過思考,通過親身體驗感知事物。體驗式學(xué)習(xí)規(guī)律是通過人的親身體驗、觀察、反思、發(fā)表、提升和實踐,對情感、心靈、行為、外界進行感悟,最終形成某些情感、態(tài)度、觀念的過程[4],體驗式教學(xué)模式區(qū)別于說教式教學(xué)模式,更加重視學(xué)生在反復(fù)親身實踐中自省體察從而獲得感悟和成長。拓展訓(xùn)練是一種體驗式教學(xué)模式,尊重和承認人在學(xué)習(xí)中的主體地位,通過設(shè)計豐富的仿真項目,設(shè)置目標任務(wù)、分組挑戰(zhàn)、復(fù)盤分享等環(huán)節(jié),學(xué)員在完成任務(wù)的過程中調(diào)動語言、情感、觀念、行為等多維系統(tǒng),讓人置身事中,更容易獲得啟發(fā)、覺知,進而對原有的心智模式有所觸動。

2.2 管理學(xué)為“七巧板”項目提供理論基礎(chǔ)

“七巧板”項目是一項管理培訓(xùn),模擬組織中各部門利用有限的資源協(xié)作完成目標的過程,彰顯組織中目標管理、部門溝通、資源配置以及領(lǐng)導(dǎo)、決策、沖突、執(zhí)行等諸多方面的管理問題。組織在實現(xiàn)目標的過程中,需要進行有效管理,要求管理者能夠協(xié)調(diào)運用各種資源實施決策、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制以及創(chuàng)新[3],這是管理的基本職能。隨著社會發(fā)展,追求效率和秩序的傳統(tǒng)管理理論跟不上快速變革時代步伐,難以快速響應(yīng)市場需求,催生了學(xué)習(xí)型組織、目標管理等理論,追求激發(fā)組織內(nèi)生的能動性。彼得·圣吉提出,學(xué)習(xí)型組織是一個可以不斷創(chuàng)新的組織,因為所有人都在追求真心向往的結(jié)果,所以打造一個學(xué)習(xí)型組織的基本思路是：組織成員具備系統(tǒng)思考的觀念,整個組織在共同愿景的召喚下不斷超越自我、改善心智模式、共同學(xué)習(xí)、創(chuàng)新進步。

3 “七巧板”項目實施過程

項目實施過程重在讓團隊成員在完成任務(wù)的過程中產(chǎn)生情緒、行為、人際等方面的沖突,喚醒對組織效能的進一步反思,找出影響組織目標實現(xiàn)的各種因素,思考部分與整體之間的關(guān)系,實現(xiàn)行動、觀察、反思、感悟、改變。

3.1 項目基本內(nèi)容及規(guī)則

項目實施分七個小組,每組3～5人為宜,第七組為領(lǐng)導(dǎo)組,居于中心位置,其余六個組分布在中心外圍的六邊形頂點處,間距1.5米左右,不要太近,保證組與組織之間可以傳遞資源即可,項目座位布置如圖1所示。每組均有一張任務(wù)書,其中,一、三、五組任務(wù)相同,二、四、六組任務(wù)相同,都需要用7塊七巧板拼成規(guī)定的圖案才能得分,只有第七組的任務(wù)書上寫了“帶領(lǐng)整個團隊達到1 000分”的目標。要求各組在40分鐘以內(nèi)完成任務(wù)書上的內(nèi)容,各組任務(wù)書禁止傳遞,共用的資源是35塊七巧板和七張圖紙,七巧板和圖紙只能通過手遞手且由第七組中轉(zhuǎn)傳遞,整個過程所有成員不準挪動座位或者離開椅子,違規(guī)扣分,完成任務(wù)加分,分數(shù)立即寫在公示的記分板上。

3.2 項目設(shè)計的關(guān)鍵點

七巧板項目的設(shè)計巧妙地模擬科層制組織的等級鏈與溝通模式。首先,各組都有需要完成的“考核任務(wù)清單”,表面上是競爭關(guān)系,但是整體又有一個更大的目標需要領(lǐng)導(dǎo)組帶領(lǐng)大家實現(xiàn),因此,在實施過程中,教練需要強調(diào)各組加減分情況,隨時公布在記分板上,制造緊張情緒和競爭氛圍,過程爆發(fā)出的沖突越激烈,越對成員發(fā)現(xiàn)自身問題和痛點大有裨益。其次,各組完成任務(wù)所需要的資源是有限的且分散在每個小組中,需要通過溝通協(xié)調(diào)獲取足夠的資源,而規(guī)則設(shè)定的組織結(jié)構(gòu)限定溝通渠道,需要克服溝通的組織障礙和個人障礙。因此,最好刻意分組而非隨機分組,這就需要事先調(diào)研,掌握部門與部門之間、人與人之間存在的突出問題,以便有針對性地設(shè)計和放大沖突點。以學(xué)生會干部培訓(xùn)為例,將較弱的部門或人員安排在中間作為領(lǐng)導(dǎo)組,其余各組成員均來自同一部門,習(xí)慣性護短,小團體意識強烈;相鄰小組不熟悉,甚至曾經(jīng)產(chǎn)生沖突矛盾等。

圖1 小組位置布置圖

3.3 項目實施過程

待各組落座之后,教練鄭重宣讀項目規(guī)則,強調(diào)在任務(wù)開始之前允許提問一次,開始后不回答任何問題,只有加分和扣分的口令,發(fā)放相應(yīng)的任務(wù)書,每組有七巧板5塊左右,圖紙任意1張。實施,教練要記錄現(xiàn)場每一個關(guān)鍵事件、關(guān)鍵人物,特別是妨礙目標實現(xiàn)的行為,過程中暴露的每一個問題都是組織改善管理效能的突破口。觀察和記錄主要包括沖突、合作、轉(zhuǎn)折發(fā)生發(fā)展的時間點、關(guān)鍵人物和關(guān)鍵行為。時間結(jié)束后,計算各組得分及團隊總體總分,學(xué)員分享感受心得、經(jīng)驗教訓(xùn)以及與現(xiàn)實生活的聯(lián)系,教練總結(jié)。項目實施結(jié)果因團隊而異,可能是成功經(jīng)驗也可能是失敗教訓(xùn),無論是哪種結(jié)果,教練都需要還原現(xiàn)場,復(fù)盤每一個關(guān)鍵節(jié)點發(fā)生的事件,成員有重新觀察和反思的機會。給予每個小組思考討論的時間,充分發(fā)言表態(tài)。

4 如何啟發(fā)系統(tǒng)觀念及改善組織效能

如果沒有七個組在統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下通力合作,依靠每個組搶奪資源單打獨斗是完不成1 000分的總目標的。如何才能合作,唯有具備系統(tǒng)觀念,看到整體大于部分之和。

4.1 啟發(fā)系統(tǒng)思考帶來質(zhì)變

沖突的發(fā)生和組織效能低下往往建立在對個人或者部門得失判斷基礎(chǔ)上,沖突的背后,折射出缺乏系統(tǒng)思考的種種表現(xiàn)。一是資源沖突,用來完成任務(wù)的七巧板資源必須從其他各組中獲取,各小組很快就陷入爭奪資源的混亂局面,有些小組甚至據(jù)為己有拒絕分享;二是目標沖突,各組目標不盡相同,在無法看到長期的整體利益情況下,為了盡快獲得小組利益小組目標和團隊整體目標陷入博弈;三是信任沖突,第七組很難說服其他各組信任他合作即可獲利,各組的短暫合作也因不確定性帶來的違約產(chǎn)生破裂,不信任成為主要基調(diào);四是溝通沖突,溝通中的個人的主觀障礙和環(huán)境的客觀障礙短期內(nèi)集中爆發(fā),使得整個環(huán)境充斥著各種嘈雜的聲音,陷入緊張工作中的人難以分辨有效信息和真正的目標,整個團隊無法達成共識。小組之間的競爭越演越烈,導(dǎo)致團隊總目標被分目標掩蓋,合作共贏被忽視,這是最重要的啟發(fā),當組織中的人看到系統(tǒng)思考帶來的質(zhì)變,就不會為短暫的部門利益一葉障目,轉(zhuǎn)而為了更宏大的整體目標通力合作,實現(xiàn)1+1>2的價值。

4.2 充分復(fù)盤啟迪心智

經(jīng)過緊張激烈的四十分鐘,全部學(xué)員的情緒張力擴大到最高點,所有沖突、合作、談判的聲音戛然而止,任務(wù)時間結(jié)束,最重要的環(huán)節(jié)才剛剛開始——復(fù)盤總結(jié)。各小組充分討論,每一位成員表達感悟,分析問題發(fā)生的原因,如為什么團隊任務(wù)會失敗,每一個沖突點上都發(fā)生什么,再來一次應(yīng)如何解決。復(fù)盤學(xué)生干部從當事人變成旁觀者,重新審視剛才的行為,將人、事、物、時間聯(lián)系在一起立體呈現(xiàn)。教練總結(jié)點評時,一方面,落腳到項目中每一個觀念、心態(tài)、行動和管理等方面的典型問題,另一方面,對照組織現(xiàn)實表現(xiàn),指出組織中存在的觀念、心態(tài)和行為誤區(qū)給組織效能帶來的影響。

4.3 項目的管理學(xué)啟示

從管理角度分析,組織效能的最大化取決于決策、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制、創(chuàng)新五項職能是否得以有效發(fā)揮。以領(lǐng)導(dǎo)組為例,領(lǐng)導(dǎo)小組應(yīng)該做出正確決策,確定總目標與分目標,合理分配資源;組織整合人力、物力、信息、技術(shù),使之能夠分工與合作,避免重復(fù)勞動,資源浪費;指揮和協(xié)調(diào)各部分工作,通過有效溝通促使各部門對組織整體目標達成共識,提高團隊士氣;在有限的時間和資源之下,還要做好進度控制。此外,創(chuàng)新精神是組織發(fā)展的靈魂。在埋頭執(zhí)行任務(wù)的同時,學(xué)員可以跳出來審視規(guī)則,突破思維定式進行創(chuàng)新。例如,規(guī)則要求“各組任務(wù)書禁止傳遞”,如果突破思維定式,認識到不允許傳遞卡片并不等于不允許交流內(nèi)容,這樣,組織內(nèi)的溝通效率將得到大幅提升。然而項目的亮點在于,僅依靠管理有序,也達不到1 000分,唯有系統(tǒng)思考,通力合作。

5 結(jié)語

從廣義來說,組織是一個由多人進行分工合作完成目標的團體。理論上,只要合理分工,各司其職就能夠完成目標,然而,人不是機器,人是復(fù)雜的、變化的、利己的,如果一個組織中的人尤其是管理者,沒有系統(tǒng)思考的觀念,就不會從長遠的全局看待當下的工作,不能從組織發(fā)展的總體目標去安排本部門的工作,也自然不會犧牲眼前利益成就未來的發(fā)展。組織變革都源于組織對團體協(xié)作效能最大化的需求。學(xué)習(xí)型組織之所以是組織變革的方向,其核心就在于組織成員能夠擁有系統(tǒng)思考的觀念,在共同愿景驅(qū)動下不斷學(xué)習(xí)、創(chuàng)新,發(fā)揮組織中人的最大能動性,使分工協(xié)作形成合力,從而獲得競爭優(yōu)勢。學(xué)生通過“七巧板”項目訓(xùn)練,直觀且強烈地感受缺乏系統(tǒng)思考會給組織帶來什么結(jié)果,體會建立共同愿景、突破固有的心智模式的重要性,有助于摒棄獨斷與利己的思維和行動模式,成為“學(xué)習(xí)型的人”,具有反思能力、合作精神、創(chuàng)新精神。該項目適用于和高校學(xué)生會有著類似組織結(jié)構(gòu)的組織,學(xué)員能夠置身事中體驗、覺知、反思、改變,啟發(fā)組織成員的系統(tǒng)觀念,以提升組織效能。