□文/張東晨 吳亞光 馮孝輝 劉宇翔 肖和東 裴 靜 王怡然

（航天東方紅衛(wèi)星有限公司 北京）

［提要］ 近年來，在國際國內(nèi)政治、經(jīng)濟錯綜復雜的形勢下，國民經(jīng)濟面臨著需求收縮、供給沖擊、預期轉(zhuǎn)弱三重壓力。在這種宏觀經(jīng)濟形勢下，航天企業(yè)面臨的經(jīng)濟壓力日益增加。為有效降低企業(yè)采購成本，緩解企業(yè)經(jīng)營壓力，以往“技術(shù)人員提方案，經(jīng)費管理人員談價格”的采購模式已無法適應當前航天企業(yè)“三高”發(fā)展的目標。本文針對航天企業(yè)近年來外協(xié)采購規(guī)模大幅度增加、采購頻率大幅度增加現(xiàn)狀，提出一種技術(shù)經(jīng)濟一體化全流程采購實施方案，以期提高采購效率。

近年來，一方面國家加大對科研項目經(jīng)費監(jiān)管力度，軍地聯(lián)合監(jiān)督檢查、軍地聯(lián)合審計等外部監(jiān)督更加常態(tài)化；另一方面由于疫情帶來全球經(jīng)濟整體下滑，除了商業(yè)航天市場競爭更加激烈，軍品裝備采購體制改革也在加速推進，競爭性采購呈現(xiàn)常態(tài)化，軍方全力推動裝備建設“兩高一低可持續(xù)”，即高質(zhì)量、高效益、低成本、可持續(xù)發(fā)展。同時，國家財政從2022 年起取消軍品增值稅免稅政策，推行軍品含稅采購，使軍品產(chǎn)業(yè)鏈利潤空間發(fā)生變化，對軍品價格報價、合同履約、成本管控提出更高要求。為此，本文提出一種以技術(shù)經(jīng)濟一體化為基礎的“一轉(zhuǎn)一降一縮短”全流程競爭性采購模式。

一、大批量競爭性采購面臨的問題

一是難以創(chuàng)造完全開放的市場條件。要完全實現(xiàn)真正意義上的競爭性采購，就必須秉持公平競爭的原則，開放競爭領域，打破現(xiàn)有供應商名錄。尤其是在涉及大批量星上產(chǎn)品采購時，當前很難做到直接組織地方企業(yè)、民營企業(yè)開展相關(guān)配套產(chǎn)品的競標，如何打破軍工企業(yè)的壟斷，引導各單位有效參與到競爭性采購過程中，是促進衛(wèi)星配套產(chǎn)品采購流程優(yōu)化的首要任務。

二是成本管控難度大。當前衛(wèi)星配套產(chǎn)品研制單位在應對競爭性采購的過程中，面臨的首要問題就是成本管控。相比于民營小微企業(yè)和高新技術(shù)企業(yè)，傳統(tǒng)的軍工單位生產(chǎn)成本更高，在航天企業(yè)高質(zhì)量保成功的大背景要求下，單純依靠壓縮成本，以價格優(yōu)勢確定供應商的做法并不可取。盡管航天研制很多單位已進行國企改革轉(zhuǎn)為公司制，“身體”邁入市場經(jīng)濟時代，但“思想”還沒有跟上來，還是沿用傳統(tǒng)管理思維。用戶方下達了型號項目研制任務，往往會全身心地投入到項目的研制過程中，但與此同時，還是會按照老模式老思想，不計代價、不計成本地保可靠、保成功，科研人員很少關(guān)注成本問題，而是關(guān)注研制進度問題。

三是技術(shù)統(tǒng)型難度大。在衛(wèi)星研制過程中，除部分標準化、型譜化的平臺產(chǎn)品技術(shù)狀態(tài)清晰較容易開展競爭性采購以外，還有大量難以統(tǒng)型，需要定制開發(fā)的差異化的單機產(chǎn)品。需要按照技術(shù)經(jīng)濟一體化的思路，以設計為主導，結(jié)合項目技術(shù)狀態(tài)，按分系統(tǒng)、單機產(chǎn)品、原材料及元器件逐級做好穿透式成本分析，再根據(jù)項目投產(chǎn)矩陣、研制技術(shù)流程等，確定采購限價。

二、批量化競爭性采購實施策略

通過招標、比價等競爭性采購的方式降低批量化產(chǎn)品采購的價格。引入更多的供應商參與到采購談判或者投標中，并參照歷史產(chǎn)品參考價格，伴隨采購頻率、采購規(guī)模的增大，實現(xiàn)采購價格階梯式下降的目的。推動實施“一轉(zhuǎn)一降一縮短”的一體化全流程競爭性采購模式，即在大批量、大規(guī)模產(chǎn)品的采購過程中，將定制開發(fā)為主的采購模式轉(zhuǎn)變?yōu)閾駜?yōu)比價的競爭性采購，以此實現(xiàn)降低采購成本、縮短采購耗時的目的。

（一）工作程序。首先，采購人員與技術(shù)負責人對技術(shù)方案進行全面評審，方案內(nèi)容應包含歷史參考價格，并充分考慮由單機產(chǎn)品研制生產(chǎn)模式轉(zhuǎn)變?yōu)榕炕a(chǎn)而降低的生產(chǎn)成本。其次，對于星上產(chǎn)品采購應在技術(shù)指標、供應商資質(zhì)等輸入明確的情況下，對外公開發(fā)布采購信息，以期引入更多具有價格優(yōu)勢且符合要求的供應商參與報價。具體工作程序包括技術(shù)方案和技術(shù)要求編制、質(zhì)量和可靠性確認、經(jīng)濟可行性審查、選型選廠調(diào)研、執(zhí)行采購共5 個程序，如圖1 所示。（圖1）

圖1 基于技術(shù)經(jīng)濟一體化的競爭性采購工作程序流程圖

（二）具體方案

1、建立采購人員、技術(shù)人員以及質(zhì)量管理人員聯(lián)動機制，成立采購小組，充分發(fā)揮技術(shù)經(jīng)濟一體化的先進性，通過技術(shù)方案和技術(shù)要求對采購項目進行經(jīng)濟可行性論證。采購小組成員對于產(chǎn)品技術(shù)狀態(tài)、投產(chǎn)矩陣、總裝試驗等變化要具有較高的價格敏感度，針對市場上價格的變化及時進行評估，將價格因素從最前端開始融入方案設計與技術(shù)要求之中，并伴隨整個采購流程。開展以產(chǎn)品性能為核心、以價格設計為導向的技術(shù)經(jīng)濟一體化協(xié)同設計，同時實施差異化產(chǎn)品保證項目管理，通過數(shù)據(jù)積累分析，實現(xiàn)質(zhì)量要求由“定性”向“定量”的精準剪裁，嚴格把控外購產(chǎn)品的質(zhì)量，力求以最低的采購價格滿足產(chǎn)品的技術(shù)指標要求。

2、通過選廠調(diào)研，摸清價格底線。為實現(xiàn)供應商產(chǎn)品價格可知可視，由采購小組開展選廠調(diào)研工作，按照供應商報價清單，分別從固定成本和變動成本橫向區(qū)分，從研制費用、原材料、生產(chǎn)保障物資、外協(xié)費、事務費、人工成本、固定資產(chǎn)攤銷等分項縱向逐級延伸，獲得采購產(chǎn)品的真實研制成本和生產(chǎn)成本，進而明確采購目標價。

3、根據(jù)差異化產(chǎn)品價格體系，開展采購項目經(jīng)費策劃。在大批量采購項目立項后，首先根據(jù)標的物將采購項目分為新研產(chǎn)品、繼承性產(chǎn)品、貨架三類，針對三種不同類型的采購項目，就技術(shù)狀態(tài)和歷史價格制定差異化的技術(shù)經(jīng)濟策略，及時開展經(jīng)費可行性策劃，使不同采購項目的經(jīng)費管理更加精確、精準。針對新研產(chǎn)品，新技術(shù)指標與任務產(chǎn)品比對時以更改技術(shù)狀態(tài)為主，根據(jù)預算價格，結(jié)合實際產(chǎn)品投產(chǎn)情況，按照技術(shù)經(jīng)濟一體化的思路，以設計為主導，結(jié)合項目技術(shù)狀態(tài)，按分系統(tǒng)、單機產(chǎn)品、原材料及元器件逐級做好價格預估和測算。針對繼承性產(chǎn)品，根據(jù)各供應商歷史成交價格，在經(jīng)費策劃時與技術(shù)團隊溝通，固化設計成果及產(chǎn)品狀態(tài)，在管理過程中控制技術(shù)狀態(tài)更改。

4、對于有繼承性或者貨架產(chǎn)品的大規(guī)模采購項目，建立歷史價格庫。通過方案設計和技術(shù)要求統(tǒng)型，逐步帶動影響供應商提升設計能力，開展流程優(yōu)化，在生產(chǎn)制造的各個環(huán)節(jié)降低成本。同時，通過任務預示牽引各供應商開展元器件、原材料、長周期部組件等集中采購，加大集中采購力度，細化集中采購策劃，科學整合采購計劃，形成集中批量采購的規(guī)模優(yōu)勢，實現(xiàn)采購成本伴隨采購頻次、采購數(shù)量階梯式下降。

5、對于技術(shù)指標明確的產(chǎn)品大規(guī)模采購項目，直接采用公開招標的采購方式，吸引足夠多的供應商參與到采購中。對于技術(shù)方案復雜、不能明確提出詳細技術(shù)指標的大規(guī)模采購項目，采用分步招標的采購方式，必要時可對技術(shù)方案進行單獨招標或競爭性談判，待方案確定后再針對生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)進行公開招標。

三、批量化競爭性采購業(yè)務管理的優(yōu)化

首先，應建立采購業(yè)務崗位責任制，明確相關(guān)部門及崗位的職責、權(quán)限，實現(xiàn)采購業(yè)務不相容崗位職責相互分離、制約及監(jiān)督的效果，執(zhí)行采購業(yè)務的員工需具備良好的道德素養(yǎng)和業(yè)務素質(zhì)。企業(yè)要根據(jù)具體情況定期對采購員進行崗位輪換。同時，企業(yè)對采購業(yè)務應建立一套嚴格的授權(quán)審批制度，具體明確審批人對企業(yè)采購業(yè)務的審批權(quán)限、方式、責任、程序等控制措施，并規(guī)定經(jīng)辦人的職責范圍及工作要求。審批人應依據(jù)企業(yè)的制度，在授權(quán)范圍內(nèi)進行審批，不得越權(quán)審批。

其次，為降低采購成本，提高采購業(yè)務效益，采購計劃應與企業(yè)生產(chǎn)計劃相匹配，具有合理性、經(jīng)濟性。必須建立采購的申請制度，依據(jù)采購產(chǎn)品的類型確定管理部門，并授予其相應的請購權(quán)。企業(yè)應當加強產(chǎn)品采購的預算管理，對預算內(nèi)的采購產(chǎn)品，有請購權(quán)的部門應嚴格執(zhí)行預算計劃辦理請購手續(xù)；對物資采購超預算及預算外的申請，有請購權(quán)的部門應該對需求部門提交的申請進行審核，審核通過后方可實施采購。

四、建立動態(tài)供應商考核體系

在企業(yè)競爭性采購談判過程中，邀請優(yōu)秀的供應商參與報價是影響采購質(zhì)量的關(guān)鍵。通過建立低成本產(chǎn)品體系目錄，從經(jīng)費、質(zhì)量兩方面進行比對，把好“選擇評價關(guān)、過程控制關(guān)、績效評價關(guān)”。供應商產(chǎn)品需滿足任務質(zhì)量、生產(chǎn)進度等要求，為產(chǎn)品的選擇、經(jīng)濟技術(shù)一體化實施提供最具有性價比的產(chǎn)品。首先，通過選型選廠調(diào)研及公開詢價等方式建立初始名錄，然后動態(tài)更新、優(yōu)勝劣汰，規(guī)范供應商名錄管理，實現(xiàn)經(jīng)濟效益最大化。當開發(fā)新研產(chǎn)品需要引進新供應商時，由技術(shù)部門提出申請，由采購小組成員綜合評議，并進行樣品測試，滿足技術(shù)及質(zhì)量要求方可準入。可成立產(chǎn)品評估考核小組開展對供應商的考核工作，每年度對交付的產(chǎn)品開展績效評價，通過成本、質(zhì)量、進度三方面進行評價，作為后續(xù)采購選擇的一個因素對于優(yōu)秀供應商進行適當獎勵，對于虛增成本的供應商進行適當懲罰。

五、生產(chǎn)成本和采購價格模型構(gòu)建

為了實現(xiàn)采購成本定量化分析，筆者通過數(shù)學模型，將供應商生產(chǎn)成本、采購頻次及采購數(shù)量等信息納入到整體采購價格控制中，表現(xiàn)為各個采購環(huán)節(jié)改進以及各階段工作對整體采購價格的影響。通過分析反饋建立初步采購價格控制模型，將采購規(guī)模與生產(chǎn)成本等諸多方面有機聯(lián)系在一起，可以充分反映采購各環(huán)節(jié)相互制約對采購價格的整體影響。

首先，需要識別供應商生產(chǎn)成本的變動成本和固定成本，構(gòu)建成本模型，即：

其中，固定成本由供應商單位“職工薪酬”“管理費”“制造費”“折舊費”等組成，而變動成本主要包括“外協(xié)費”和“外購成品費”兩類。

其次，建立采購成本數(shù)據(jù)庫，包含間接費用數(shù)據(jù)庫、原材料及元器件產(chǎn)品數(shù)據(jù)庫、單機產(chǎn)品數(shù)據(jù)庫等，以量化采購成本。

令TCi（i=1，2，3，4…）為采購項目預計成本金額，由采購成本數(shù)據(jù)庫對其進行賦值；令Qi（i=1，2，3，4…）為各階段工作完成情況，且Qi（0≤Qi≤1）；設Xi（i=1，2，3，4…）為預計批量化采購數(shù)量。

假設當Xi≥0 時，采購項目開始，F(xiàn)i為非線性負反饋控制函數(shù)，m 為技術(shù)變量對采購的影響因子，在采購貨架產(chǎn)品時，m為常數(shù)。在達到采購數(shù)量前按照非線性函數(shù)計算，在達到采購數(shù)量后，F(xiàn)i為常數(shù)。則具體函數(shù)如下：

在保證采購數(shù)量已達到Xi時，Si表示可能花費的最大采購金額。整個模型的目標值為：

經(jīng)過計算，當采購規(guī)模、采購頻次越大時，采購價格越趨近于產(chǎn)品成本價格。其函數(shù)曲線如圖2 所示。（圖2）

圖2 批量化采購價格導引圖

六、作用和意義

（一）為企業(yè)成本管控工作提供保障。在航天企業(yè)經(jīng)營管理中，需要時時根據(jù)項目研制總經(jīng)費進行初步研制成本測算。外協(xié)采購成本作為航天項目成本支出的重要組成部分，定量的采購價格數(shù)據(jù)可以有效幫助經(jīng)濟管理人員對當前產(chǎn)品技術(shù)狀態(tài)下的經(jīng)費合理性進行判斷。面對“工業(yè)4.0”“宇航智能制造”為代表的技術(shù)革命，以及以SpaceX、OneWeb 為代表的新興商業(yè)航天挑戰(zhàn)，我國航天企業(yè)持續(xù)投入開展采購成本管控工作。如開展星上產(chǎn)品批量化采購、驗收，繼承固化科研星產(chǎn)品設計狀態(tài)，組批采購元器件、原材料，同批次產(chǎn)品生產(chǎn)，簡化產(chǎn)品驗收環(huán)節(jié)。預計可縮短產(chǎn)品研制周期30%以上，節(jié)省產(chǎn)品采購經(jīng)費50%以上。

（二）幫助企業(yè)優(yōu)化供應商管理模式。通過競價談判、招投標等方式引進更多供應商參與，可以有效實現(xiàn)對《企業(yè)供應商名錄》的動態(tài)更新、產(chǎn)品優(yōu)勝劣汰，規(guī)范產(chǎn)品體系目錄動態(tài)管理，改變固有的供應商名錄更新慢甚至不更新的管理模式，打破民營企業(yè)參與軍品采購的壁壘，實現(xiàn)經(jīng)濟效益最大化。

（三）為企業(yè)經(jīng)營管理高效發(fā)展提供助力。軍事航天項目的整合、優(yōu)化、精簡已是大勢所趨。在這種趨勢下謀發(fā)展，各航天企業(yè)應順應潮流，加強成本控制，精簡項目成本。通過技術(shù)經(jīng)濟一體化探索和實踐，經(jīng)費使用流程更加規(guī)范，項目收支情況更加清晰透明，資源分配更加合理?；诩夹g(shù)經(jīng)濟一體化的航天企業(yè)大批量競爭性采購，在實踐過程中可以為優(yōu)化企業(yè)經(jīng)營管理工作提供量化的采購管理依據(jù)，從而增強采購管理的精準性。不僅可以反映采購項目的財務問題，還能夠在一定程度上反映項目的業(yè)務開展問題，使相關(guān)管理人員及時進行策略調(diào)整和制定，促進企業(yè)承接項目優(yōu)質(zhì)高效運行。