李恒杰、程澄、張楠、史晨歌 ／北京航天長征飛行器研究所

北京航天長征飛行器研究所積極探索適合自身特點的指標體系，從價值鏈模型角度分析研究所的價值創(chuàng)造活動，構(gòu)建了“三鏈四層”的精細化管控體系框架，分別從綜合評價指標體系、項目類指標體系和基礎(chǔ)采集指標體系3 個維度，更加科學、完整地反映研究所發(fā)展運行情況，全方位參與并為經(jīng)營者決策提供支撐，取得了良好的實踐應(yīng)用效果，經(jīng)營效益和競爭能力持續(xù)提升。

一、項目背景

1.推動“三高”發(fā)展的必由之路

當前，我國經(jīng)濟發(fā)展進入了新常態(tài)，黨的十九大提出“我國經(jīng)濟已由高速增長階段轉(zhuǎn)向高質(zhì)量發(fā)展階段”的重大論斷，黨的二十大強調(diào)“高質(zhì)量發(fā)展是全面建設(shè)社會主義現(xiàn)代化國家的首要任務(wù)”“要堅持以推動高質(zhì)量發(fā)展為主題”。中國航天科技集團有限公司第七次工作會上明確了推動高質(zhì)量發(fā)展，著力提升“高質(zhì)量、高效率、高效益”的能力目標，第八次工作會提出未來3 年要全面實現(xiàn)“高質(zhì)量、高效率、高效益”發(fā)展。按照“三高”發(fā)展總體要求，研究所堅定不移貫徹新發(fā)展理念，以精細化管控為抓手，促進“質(zhì)量”和“效益”提升，推動實現(xiàn)“三高”發(fā)展。

2.實現(xiàn)“世界一流”戰(zhàn)略目標的必然選擇

習近平總書記做出重要批示，“為建設(shè)航天強國、建設(shè)世界一流軍隊作出新的更大貢獻”。航天科技集團第七次工作會提出推動航天強國建設(shè)、加快建成世界一流航天企業(yè)集團的戰(zhàn)略部署。在此背景下，研究所提出了“建設(shè)世界一流航天裝備供應(yīng)商”的戰(zhàn)略發(fā)展目標?！笆澜缫涣鳌弊⒅刭|(zhì)量和效益領(lǐng)先，不僅需要具有競爭力的產(chǎn)品和技術(shù)水平，同時還體現(xiàn)在較高的經(jīng)營管理水平上。為實現(xiàn)“世界一流”戰(zhàn)略目標，研究所必須開展精細化管控，提高經(jīng)營決策能力和水平。

3.提升研究所精細化管控能力的必要條件

對標上級對精細化經(jīng)營管控的要求，研究所仍停留在理念深化、制度建立和基礎(chǔ)提升階段。數(shù)據(jù)采集不夠全面、及時，未能延伸至業(yè)務(wù)管理層面，也沒有按照不同類型數(shù)據(jù)的特點進行分類、整理及分析，各部門對數(shù)據(jù)變化的敏感度不高，數(shù)據(jù)驅(qū)動的作用未能有效地發(fā)揮。因此，在高質(zhì)量發(fā)展要求下，研究所要實現(xiàn)全面的高質(zhì)量發(fā)展，亟須建立一套適合的精細化經(jīng)營管控指標體系，以指標明確精細化經(jīng)營的方向和目標，引導和規(guī)范經(jīng)營行為，及時科學、準確、完整地反映精細化經(jīng)營情況，實時對標，動態(tài)監(jiān)測偏差，識別風險。同時，將高質(zhì)量發(fā)展的內(nèi)在規(guī)律通過數(shù)據(jù)指標的形式進行展示，為各級領(lǐng)導及業(yè)務(wù)部門提供全面、直觀、具體的業(yè)務(wù)運行監(jiān)測和決策參考，全方位參與并為經(jīng)營者決策提供支撐。

習近平總書記做出重要批示，“為建設(shè)航天強國、建設(shè)世界一流軍隊作出新的更大貢獻”。航天科技集團第七次工作會提出推動航天強國建設(shè)、加快建成世界一流航天企業(yè)集團的戰(zhàn)略部署。在此背景下，研究所提出了“建設(shè)世界一流航天裝備供應(yīng)商”的戰(zhàn)略發(fā)展目標?！笆澜缫涣鳌弊⒅刭|(zhì)量和效益領(lǐng)先，不僅需要具有競爭力的產(chǎn)品和技術(shù)水平，同時還體現(xiàn)在較高的經(jīng)營管理水平上。為實現(xiàn)“世界一流”戰(zhàn)略目標，研究所必須開展精細化管控，提高經(jīng)營決策能力和水平。

二、工作與實踐

精細化管控最早起源于日本，日本豐田公司最先提出了精益生產(chǎn)方式，之后很多管理學家及學者對精益生產(chǎn)進行深入研究和擴展，便衍生了精細化管控思想。研究所通過將精細化管控思想與經(jīng)營管理有機融合，形成了適用于自身發(fā)展的指標體系，為經(jīng)營管控奠定了永續(xù)發(fā)展的體系基礎(chǔ)。

1.精細化經(jīng)營管控理論及體系框架

（1）精細化管控思路和內(nèi)涵

精細化管控的內(nèi)涵是將專業(yè)化作為前提，將系統(tǒng)化作為保證，將數(shù)據(jù)化作為標準，將信息化作為手段，以達到提高效率、獲取效益的目的，最終提高企業(yè)的競爭力。精細化管理要求企業(yè)管理者將管理要求和戰(zhàn)略目標具體化、明確化、定量化。精細化管控使企業(yè)改變過去的粗放型管理和經(jīng)驗管理，轉(zhuǎn)變?yōu)榭茖W化管理，企業(yè)開始注重細節(jié)，注重管理要求和戰(zhàn)略目標的具體化，開始將每一項工作都分解成可以量化、明確的數(shù)字及程序，使得每個人都能夠清楚自己的職責。

（2）精細化管控有關(guān)理論模型

由于精細化管控具備全局性、全過程性、全面性、精準性等特征，因此，在對企業(yè)開展精細化管控時，需要對經(jīng)營活動進行分類、梳理，提煉出各類需要精細化管控的業(yè)務(wù)、流程及活動。波特價值鏈模型理論就是從價值創(chuàng)造角度出發(fā)分析企業(yè)的經(jīng)營活動。

根據(jù)波特價值鏈模型理論，一般企業(yè)的活動可以從價值創(chuàng)造角度將其運營活動分基本活動和輔助性活動兩大類。傳統(tǒng)的生產(chǎn)制造型企業(yè)基本活動涉及生產(chǎn)作業(yè)、銷售營銷、進料后勤、發(fā)貨后勤、售后服務(wù)等活動，這些基本活動都是為企業(yè)創(chuàng)造價值的活動，構(gòu)成了企業(yè)價值增加鏈條。輔助性活動涉及企業(yè)人事、財務(wù)、計劃、研究開發(fā)、采購等類型活動，這幾種類型的輔助性活動是企業(yè)生產(chǎn)不可或缺的。

2.從價值鏈模型角度分析研究所的價值創(chuàng)造活動

波特價值鏈模型研究的是一般性企業(yè)，基于研究所集研發(fā)、研制、試驗、生產(chǎn)于一體的科研生產(chǎn)和經(jīng)營開發(fā)特點，價值鏈概念的內(nèi)涵和內(nèi)容也將有相應(yīng)變化。當前，研究所關(guān)注研發(fā)、供應(yīng)及型號任務(wù)，從價值創(chuàng)造的角度看，不僅集中在型號生產(chǎn)環(huán)節(jié)，還體現(xiàn)在研發(fā)活動、供應(yīng)體系上，因此，在波特價值鏈模型基礎(chǔ)上，研究所提出了研發(fā)鏈、供應(yīng)鏈和項目鏈的三鏈體系，研發(fā)鏈、供應(yīng)鏈和項目鏈三者是有機結(jié)合相輔相成的，這三鏈均體現(xiàn)了研究所的價值創(chuàng)造能力，構(gòu)成了一個更大的價值創(chuàng)造體系。

總的來看，三鏈均為“鏈式”結(jié)構(gòu)，都體現(xiàn)出以價值創(chuàng)造為核心。項目鏈是從滿足顧客需求出發(fā)，致力于高質(zhì)量完成型號產(chǎn)品，為顧客創(chuàng)造更多的有價值的產(chǎn)品。供應(yīng)鏈主要是整合企業(yè)之間直接的配套供應(yīng)關(guān)系，從產(chǎn)品或服務(wù)的供應(yīng)出發(fā)，通過提高和整合供應(yīng)商與生產(chǎn)商供應(yīng)效率，提升供應(yīng)鏈的價值。研發(fā)鏈涵蓋了航天企業(yè)創(chuàng)新工作的全過程和全要素，從創(chuàng)新活動的投入、項目、產(chǎn)出等方面衡量創(chuàng)新價值。

3.構(gòu)建研究所精細化經(jīng)營管控指標體系

（1）管控框架建設(shè)

以波特價值鏈模型為理論依據(jù)，結(jié)合研究所作為軍工高技術(shù)科研單位的特點，構(gòu)造符合研究所精細化管控的價值鏈模型體系（見圖1）。研究所的價值創(chuàng)造活動（即基本活動）可以歸納為項目鏈、研發(fā)鏈和供應(yīng)鏈。其中，項目鏈主要承擔型號任務(wù)保軍強軍；研發(fā)鏈主要是創(chuàng)新引領(lǐng)，提升自主創(chuàng)新能力；供應(yīng)鏈主要是加強供應(yīng)商管理，提升自主可控能力。輔助性活動可以歸納為基礎(chǔ)設(shè)施、財務(wù)管理、人力資源管理。其中：基礎(chǔ)設(shè)施體現(xiàn)了單位的資源配置能力，財務(wù)管理體現(xiàn)了單位的成本控制能力，人力資源管理體現(xiàn)了單位的人才培養(yǎng)及優(yōu)化能力。同時，在模型框架中還體現(xiàn)了研究所的特色管理，即對重要的經(jīng)營事項進行管理，如制度流程體系建設(shè)、專項基礎(chǔ)工程、質(zhì)量能力提升工程等。

圖1 精細化管控價值鏈模型框架

（2）總體目標

以研究所的價值創(chuàng)造為核心，圍繞項目鏈、研發(fā)鏈、供應(yīng)鏈的三鏈融合，并貫穿基礎(chǔ)設(shè)施、財務(wù)管理、人力管理及特色管理的四層支撐輔助性活動，構(gòu)建研究所的精細化經(jīng)營管控指標體系。通過對核心指標的目標設(shè)置，推動“戰(zhàn)略—規(guī)劃—計劃—預(yù)算—決算—考核”的閉環(huán)管理，提升研究所的精細化經(jīng)營管控能力。

（3）建設(shè)原則

系統(tǒng)全面性原則。在指標體系構(gòu)建的過程中，要覆蓋上級經(jīng)營管控指標體系，結(jié)合研究所的現(xiàn)有考核指標體系，將財務(wù)管理、生產(chǎn)經(jīng)營管理、創(chuàng)新發(fā)展、供應(yīng)體系、型號任務(wù)等多個主要層面數(shù)據(jù)融合在一起，實現(xiàn)從資源配置、成本控制、人才優(yōu)化、經(jīng)營管控的四層支撐輔助性活動到研發(fā)鏈、供應(yīng)鏈、項目鏈的價值創(chuàng)造活動的全面覆蓋，深入挖掘各類型指標之間的深層相關(guān)關(guān)系，加強指標監(jiān)測體系的深度，提升指標監(jiān)測體系支撐決策的力度。

長遠性與動態(tài)調(diào)整相結(jié)合原則。指標體系要充分發(fā)揮導向和引領(lǐng)作用，指標具有清晰的價值判斷和導向作用，發(fā)揮長效機制，具備利益?zhèn)鲗C制和責任傳導機制，引導研究所高質(zhì)量發(fā)展各維度的持續(xù)健康發(fā)展。結(jié)合集團公司、院及研究所的發(fā)展思路和政策舉措對指標體系進行動態(tài)調(diào)整，充分反映出新形勢、新問題、新情況，做到與時俱進。

量化可采集原則。具體指標的選取要考慮可量化、可采集性。指標定義要準確，對指標的計算、含義、來源、口徑要有具體規(guī)定和說明。注重定性與定量指標相結(jié)合，指標選取要盡量優(yōu)先考慮那些已經(jīng)具有統(tǒng)計制度支撐的指標。

整體性與個性化相結(jié)合原則。在指標體系構(gòu)建的過程中，一方面要反映研究所整體運營的情況，另一方面要突出經(jīng)營關(guān)注事項，滿足不同維度的分析需求，便于指標橫向?qū)Ρ取?，提升可操作性，同時通過分析固化經(jīng)營特色。

長遠性與動態(tài)調(diào)整相結(jié)合原則。指標體系要充分發(fā)揮導向和引領(lǐng)作用，指標具有清晰的價值判斷和導向作用，發(fā)揮長效機制，具備利益?zhèn)鲗C制和責任傳導機制，引導研究所高質(zhì)量發(fā)展各維度的持續(xù)健康發(fā)展。結(jié)合航天科技集團、研究院及研究所的發(fā)展思路和政策舉措對指標體系進行動態(tài)調(diào)整，充分反映出新形勢、新問題、新情況，做到與時俱進。

分層分類原則。指標體系要具有層次感，區(qū)分出綜合性指標、項目類指標、基礎(chǔ)采集類指標等，具備“面向組織、面向項目、面向流程”發(fā)揮不同的作用，為不同的目標人群提供決策咨詢作用。

（4）建設(shè)思路

研究所精細化管控指標體系覆蓋了研發(fā)鏈、供應(yīng)鏈、項目鏈，以及資產(chǎn)管理、財務(wù)管理、人力管理和重大管理事項的“三鏈四層”管理體系，涉及的業(yè)務(wù)領(lǐng)域、活動內(nèi)容、指標維度眾多，為了更加清晰準確地體現(xiàn)出指標體系的層次感、用途及重要性，研究所將精細化管控指標體系分解為綜合評價指標體系、項目類指標體系和基礎(chǔ)采集指標體系，從3 個層面構(gòu)建成“三位一體”的精細化管控指標體系（見圖2）。

圖2 “三位一體”的精細化管控指標體系

綜合評價指標體系是核心，對經(jīng)營活動作出綜合性、全面性、系統(tǒng)性的評價，發(fā)揮精細化管控作用，主要面向領(lǐng)導提供決策咨詢參考。

項目管理指標體系是從項目角度出發(fā)，以項目鏈為基礎(chǔ)，覆蓋單一項目立項、計劃、執(zhí)行、到款、交付、結(jié)算等全流程，提供項目全生命周期的各類數(shù)據(jù)，主要面向項目管理人員提供項目運營管理。

基礎(chǔ)采集指標體系覆蓋資產(chǎn)、人員、現(xiàn)金、收入、利潤、增加值、研發(fā)、采購等方面信息，為綜合評價指標提供基礎(chǔ)性數(shù)據(jù)。

“三位一體”的精細化管控指標體系將復(fù)雜繁多的指標進行分層、分類，使整個指標體系變得清晰、簡潔，針對性強。綜合評價指標主要是面向決策人員，只需要關(guān)注少量核心的綜合性指標就可以進行監(jiān)測、預(yù)測、預(yù)警與評價等。項目管理指標體系主要是針對項目的運行情況，以單一項目為抓手，不僅監(jiān)測某一項目的運行情況，還可以對某一類項目進行匯總分析，并為綜合評價指標體系提供項目鏈的運行信息。基礎(chǔ)采集指標體系主要是面向業(yè)務(wù)人員，為綜合評價指標體系提供基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，一般不參與監(jiān)測、預(yù)測、預(yù)警與評價等活動。

（5）建設(shè)內(nèi)容

根據(jù)“三鏈四層”的精細化管控體系框架，分別從綜合評價指標體系，項目類指標體系和基礎(chǔ)采集指標體系3 個維度進行構(gòu)建精細化管控指標體系。

綜合評價指標體系作為精細化管控的核心指標體系，全面覆蓋了“三鏈四層”的基本活動，即研發(fā)鏈、供應(yīng)鏈、項目鏈、資產(chǎn)管理、人力資源管理、財務(wù)管理、重要管理事項等七大方面多個維度近百項指標。

項目指標體系主要是圍繞項目全生命周期構(gòu)建指標，對單一項目的屬性、簽訂與執(zhí)行、計劃完成、飛行試驗、批產(chǎn)交付、質(zhì)量問題、項目結(jié)算等方面進行監(jiān)測，共涉及多個維度多項指標，如表1 所示。

表1 研究所精細化經(jīng)營管控指標架構(gòu)

基礎(chǔ)指標體系主要是為了解決綜合指標體系的數(shù)據(jù)采集，為配合綜合指標體系而設(shè)立的。因為項目鏈的數(shù)據(jù)采集通過項目指標體系來實現(xiàn)，因此基礎(chǔ)指標體系只需要解決“三鏈四層”中的其他6 個方面的數(shù)據(jù)采集問題，涉及研發(fā)鏈、供應(yīng)鏈、資產(chǎn)管理、人力資源管理、財務(wù)管理和重大管理事項六大方面近百項指標。

三、實踐效果

研究所精細化經(jīng)營管控指標體系是推動精細化經(jīng)營思想落地的重要抓手，也是對研究所一體化，精細化經(jīng)營質(zhì)量、效率和效益進行度量的重要載體。目前，已將上級指標完全覆蓋，并根據(jù)研究所推動技術(shù)創(chuàng)新和市場開拓重點經(jīng)營工作形成了兩方面特色指標。實施效果體現(xiàn)在以下幾個方面。

1.建立了精細化管理長效機制，較好地發(fā)揮了傳導機制

通過指標體系的應(yīng)用，逐步建立了精細化管理長效機制，發(fā)揮利益和責任傳導機制，實現(xiàn)指標數(shù)據(jù)分析結(jié)果與業(yè)務(wù)經(jīng)營實質(zhì)強關(guān)聯(lián)、緊耦合，促進研究所經(jīng)營管控能力穩(wěn)步提升。

2.明確了各部門工作職責，基本形成了健全的數(shù)據(jù)采集體系

準確的數(shù)據(jù)輸入是發(fā)揮精細化經(jīng)營管控體系指導作用的基本前提，由于指標體系涉及計劃、財務(wù)、人力、市場等多個層面的數(shù)據(jù)信息，數(shù)據(jù)已涉及到研究所經(jīng)營管理的各個層面，研究所通過月度例會報告機制，基本健全和完善了現(xiàn)有的數(shù)據(jù)采集體系（統(tǒng)計、財務(wù)、科研、人力）及組織、制度、崗位接口，為數(shù)據(jù)收集、分析體系工作提供了基礎(chǔ)保障。

3.強化了指標分析深度，提升了指標體系應(yīng)用

加強對指標體系的分析與應(yīng)用，發(fā)揮指標體系的事前預(yù)警、事中監(jiān)測、事后評價及預(yù)測，及時關(guān)注監(jiān)測指標變化，把握發(fā)展態(tài)勢、預(yù)測發(fā)展趨勢，針對未來可能出現(xiàn)的問題苗頭，積極采取預(yù)防性措施，及早治理、及早防范，提升決策管理能力。研究所對標世界一流管理提升行動，積極提煉優(yōu)秀經(jīng)驗和做法，通過對指標體系數(shù)據(jù)的采集分析，形成詳實的數(shù)據(jù)依據(jù)，組織開展航天科技集團標桿企業(yè)參評工作，2022 年榮獲航天科技集團首屆標桿企業(yè)。

4.支撐了戰(zhàn)略規(guī)劃目標落地，推動了戰(zhàn)略閉環(huán)管理

過程執(zhí)行監(jiān)控是戰(zhàn)略閉環(huán)管理和目標落地的重要一環(huán)，精細化經(jīng)營管控指標體系一方面通過對經(jīng)營結(jié)果指標的分析評價，識別經(jīng)營問題，防范經(jīng)營風險，為科學制定下一階段目標提供依據(jù)。更重要的是從經(jīng)營者視角，強化了研發(fā)、項目、生產(chǎn)、財務(wù)等過程指標采集與監(jiān)控，在過程中識別預(yù)警，推動經(jīng)營結(jié)果實現(xiàn)，支撐預(yù)算、計劃、規(guī)劃、戰(zhàn)略的閉環(huán)落地。

四、后續(xù)思路

經(jīng)營指標體系建設(shè)是企業(yè)提升產(chǎn)品競爭力，獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展的重要途徑。研究所通過建立指標體系，全面自檢、系統(tǒng)總結(jié)，為持續(xù)推進現(xiàn)代化管理積累了寶貴的理論與實踐財富。后續(xù)，研究所將進一步加強理論實踐，為切實發(fā)揮好精細化經(jīng)營指標體系對經(jīng)濟高質(zhì)量發(fā)展的指導作用，重點做好以下幾方面的工作。

1.夯實基礎(chǔ)管理，全面實現(xiàn)指標體系的可采性

開展基礎(chǔ)管理提升工程，全面規(guī)范合同管理、業(yè)務(wù)管理、經(jīng)濟運行管理和經(jīng)營數(shù)據(jù)管理，提高管理的精細化水平和指標統(tǒng)計體系的科學性，全面實現(xiàn)指標的可采性，筑牢高質(zhì)量經(jīng)營管控指標體系的基礎(chǔ)。

2.完善業(yè)務(wù)流程，提升流程管控能力

構(gòu)建部門、崗位的流程管理指標體系，通過流程管理，由“人找事”變成了“事找人”，加快由職能管理向流程管理轉(zhuǎn)變，促使研究所內(nèi)各業(yè)務(wù)部門放棄本位主義，轉(zhuǎn)而關(guān)注流程的整體協(xié)同，各職能部門在橫向和縱向溝通與聯(lián)系上更加順暢，在高效協(xié)同中充分提高生產(chǎn)效率和管理效率。

3.加強精細化管控信息化系統(tǒng)建設(shè)，提高管控效率

企業(yè)實施精細化管控，需要更為及時、準確、可靠的數(shù)據(jù)作為支撐，需要從各個業(yè)務(wù)部門采集大量的數(shù)據(jù)，而只有信息化系統(tǒng)能夠做到快速采集、傳遞和分析數(shù)據(jù)，因此，要加強信息化系統(tǒng)建設(shè)，打通業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)、合同管理系統(tǒng)、財務(wù)核算系統(tǒng)、資產(chǎn)管理系統(tǒng)、統(tǒng)計直報系統(tǒng)等信息系統(tǒng)的接口，提升精細化管控效率?！?/p>