王一晴 劉俊連

（北京航天自動控制研究所，北京，100854）

引言

標準化是為了在一定范圍內(nèi)獲得最佳秩序，對現(xiàn)實問題或潛在問題制定共同使用和重復(fù)使用的條款的活動。其主要活動包括編制、發(fā)布和實施標準的過程[1]。標準化管理是一項系統(tǒng)工程，大到國際性組織，小到某個企業(yè)的組織，各層級、各行業(yè)都在建立自己的標準體系。但讓標準從文字到真正為組織帶來產(chǎn)品質(zhì)量提升、管理水平提升，最終帶來經(jīng)濟效益的是標準的實施。

隨著各級標準體系的持續(xù)完善，標準質(zhì)量在不斷提升的同時標準的數(shù)量也在不斷增加，海量標準蘊含著大量的專業(yè)知識和經(jīng)驗技巧，因此如何將這些繁多且無形的內(nèi)容應(yīng)用于實際工作中成為了一個棘手問題。知識管理作為一種管理方法，可以整合標準體系中的顯性知識和隱性知識，并讓知識與組織的核心業(yè)務(wù)以及管理工作的各個層面相結(jié)合，從而達到標準的最佳實施效果，為組織的持續(xù)發(fā)展提供核心動力。

1 標準實施問題

1.1 標準宣貫的局限性

目前，各組織都能夠意識到標準宣貫對標準實施的重要性，能夠制定合理的標準宣貫計劃并加以落實。但同時，標準宣貫仍然比較普遍地存在形式單一死板、針對性不強、參與性和互動性不足、與實際工作聯(lián)系不夠緊密等問題。宣貫的種種問題必然直接導(dǎo)致標準在實際工作中不易得到有效地實施。另外，即使完成了標準宣貫工作，可能仍然無法從根本解決員工意識上的對標準重視不夠及個體對標準內(nèi)容理解的差異化等問題。

1.2 標準實施的深度不足

即使員工可以按照標準內(nèi)容完成相對應(yīng)的工作，但實際上往往僅完成了標準表層意義上的應(yīng)用，缺少深度實施。每一份標準雖然是獨立存在的，但標準體系將這些相對獨立的標準關(guān)聯(lián)、整合，使之成為一個龐大的標準數(shù)據(jù)庫。當組織內(nèi)的個體在完成某項工作尤其是復(fù)雜工作時，只有當他應(yīng)用的是各層級、各行業(yè)、各專業(yè)、甚至其他組織相關(guān)標準整合而來的對應(yīng)內(nèi)容，或者該類情況在之前的標準實施中獲得經(jīng)驗或總結(jié)的不足時，才是深度實施標準。

1.3 標準應(yīng)用效率低

標準源于實際工作，其內(nèi)容是專家及相關(guān)人員對某項工作或技術(shù)的提煉和濃縮。一項標準中包含少則幾十條，多則上百條條目內(nèi)容，其語言高度簡練且內(nèi)容細致繁瑣。有時標準內(nèi)容為了更加準確或者詳細，其用語與一般書面用語會有所區(qū)別，從而導(dǎo)致使用者閱讀或理解上的障礙。因此，標準中雖蘊含的大量有用信息，并未完全被轉(zhuǎn)化為可用或者好用的信息。對某項工作來說，人員面對幾項標準原文中的上百條標準條目往往難以直接利用。即使最終將標準很好的落實，也難以保證效率。

1.4 缺乏持續(xù)改進的動力

大多標準實施都是標準內(nèi)容應(yīng)用于實際工作的單線過程，并沒有按照PDCA（計劃—執(zhí)行—檢查—處理）的原則開展持續(xù)改進工作。其主要原因在于：標準實施的過程和效果無法共享以及缺乏反饋和改進的機制。單一的一個標準實施動作會因為實施人員的理解、作用事件、實施頻率、時機等情況的不同而產(chǎn)生不同的效果，標準在不同項目組實施中也會出現(xiàn)不同的應(yīng)用場景以及出現(xiàn)不同的困難和問題。

2 標準知識化

2.1 知識管理簡述

2.1.1 知識管理概念

知識管理是知識經(jīng)濟時代產(chǎn)生的一種新的管理思想與方法，“知識管理”（Knowledge Management，簡稱KM）這一名詞由Sveiby 博士于1986 年首次提出。知識管理是網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟時代產(chǎn)生的新型管理模式，也是科學(xué)管理學(xué)科一次偉大的管理革命。

知識管理是對知識、知識創(chuàng)造過程和知識的應(yīng)用進行規(guī)劃和管理的活動，包括知識的獲取、整理、保存、更新、應(yīng)用、測評、傳遞、分享和創(chuàng)新等環(huán)節(jié)，并通過知識的生成、累計、交流和應(yīng)用管理[2]，復(fù)合作用于組織的多個領(lǐng)域，以實現(xiàn)知識的資本化和產(chǎn)品化。

2.1.2 顯性知識和隱性知識

知識的定義是廣義的，基本涵蓋了一個組織的所有“軟件”。知識分為顯性知識和隱性知識2類。顯性知識是可以明示出來的知識，可以以表格、文字等形式明確地表達出來，包括圖紙、報告、資料等，顯性知識易于獲得且易于管理。而隱性知識則是高度個人化的知識，同時也根植于行動或特定情境之中，它難以轉(zhuǎn)變?yōu)轱@性知識,要通過類推、假設(shè)等分析方法使其盡可能地被清晰描述，所以隱性知識不容易被傳達給他人。

2.2 標準知識管理的意義

2.2.1 增強標準可用性

標準知識化的過程也是增加標準可用性的過程，標準知識化應(yīng)該遵循系統(tǒng)構(gòu)架、面向需求、效益導(dǎo)向的原則，從根本上打破標準層級眾多、彼此獨立、內(nèi)容繁復(fù)、語言晦澀的問題。完成知識化后的標準內(nèi)容可更好地應(yīng)用于實際工作中，同時與業(yè)務(wù)流程直接聯(lián)系，極大地增強了標準的可用性。如果標準好用，工作人員用標準的熱情就會提高，如果進一步將標準知識電子化并使之融入辦公系統(tǒng)或設(shè)計生產(chǎn)系統(tǒng)，那么將會使標準自然落地到實際工作，從而實現(xiàn)標準實施效率的提高。

2.2.2 創(chuàng)建標準實施持續(xù)改進機制

知識管理本身是一個螺旋上升的循環(huán)[3]：首先透過直接體驗分享和創(chuàng)造獲得的顯性知識，通過分析和對話等方式將隱性知識表述出來形成顯性知識，而后對顯性知識加以利用，在實踐中學(xué)習(xí)和獲取新的隱性知識[4]。這種螺旋上升的運行機制與PDCA 循環(huán)機理和效果相似，都可以使工作獲得持續(xù)改進的動力。傳統(tǒng)的標準實施工作近乎于一事一辦，相對獨立的實施過程缺乏信息的共享和反饋機制。將標準知識化后，標準實施工作即可獲得標準螺旋上升的工作模式，使得標準實施工作在持續(xù)改進中不斷改進加強。

2.3 標準知識的建立

2.3.1 標準知識的分類

要利用知識管理理論開展標準實施工作首先要建立標準知識庫，要采取多維度的方式對標準知識進行分類。分類舉例如圖1 所示。

圖1 標準知識分類舉例

按知識內(nèi)容可分為：技術(shù)性知識（包括技術(shù)指標、參數(shù)、要求等）、方法性知識（指可以解決問題的方法，包括工藝方法、試驗方法）、探索性知識（指工作過程中產(chǎn)生的經(jīng)驗，包括分析結(jié)果、總結(jié)等）。

按知識表達程度可分為：基礎(chǔ)性知識（指公理性質(zhì)的知識，包括概念、基本理論等）、顯性知識（指可以通過數(shù)據(jù)、文字等具體表達方式表述的知識，包括標準比對結(jié)果、標準體系表、標準化分析報告等）、隱性知識（指經(jīng)驗、直覺等難以用明確方式表達的知識，包括技術(shù)和管理專家的頭腦知識、協(xié)作交流知識等）。

按照專業(yè)可分為：專業(yè)技術(shù)知識（指組織內(nèi)各專業(yè)技術(shù)知識）、崗位知識（指各崗位涉及的知識，包括崗位職責(zé)、崗位說明書、規(guī)章制度等）、管理知識（包括管理流程、管理方法等）。

按照知識擁有者不同可分為：個體知識（指組織內(nèi)員工自身掌握的知識，包括常識、專業(yè)知識、經(jīng)驗、價值觀等）、組織知識（包括組織運營流程、核心能力、組織文化等）。

當然，各組織也可以根據(jù)不同的情況對標準知識進行分類，也可以有側(cè)重或重點地進行分類。分類的目的在于使知識可以更好地被利用，更好地與實際工作場景相結(jié)合。

2.3.2 標準中顯性知識和隱性知識

顯性標準知識指標準內(nèi)容、現(xiàn)行的標準體系、標準實施報告等已經(jīng)被明確描述出來的知識。隱性知識大多存在于人的頭腦中，無法在標準中直接找到，包括專家對標準的認知，標準在不同情況下的實施效果，標準使用者獲得的經(jīng)驗等。

在實際應(yīng)用中，顯性知識和隱性知識沒有絕對的界限。隱性標準知識被轉(zhuǎn)化為容易理解的形式的過程也就完成了隱性知識到顯性知識的轉(zhuǎn)化。比如標準體系的完善就是一種隱性知識顯性化的途徑。專家們通過自己的經(jīng)驗、直覺、感悟等隱性知識結(jié)合概念、圖標等中間形式，構(gòu)建出標準體系。在這一過程中，隱性知識逐漸明晰化。但構(gòu)建出的標準體系并不是最終成果，標準體系體現(xiàn)出了標準之間的聯(lián)系和構(gòu)架，同時也顯示出當前標準無法覆蓋的空白地帶和需要改進完善的地方，甚至是標準中相互矛盾之處。也就是說，隱性知識顯性化后仍然存在隱性知識的痕跡，需要進一步的知識轉(zhuǎn)化。

3 基于知識管理的標準實施體系的建立

3.1 明確頂層策劃

無論是否有明確的知識管理理論指導(dǎo)，各組織其實都在實際開展標準知識化的工作，但大多都缺乏一個完整的標準知識管理頂層策劃。標準化相關(guān)部門應(yīng)作為標準知識管理的責(zé)任部門并牽頭完成策劃工作，策劃應(yīng)包含標準知識管理的根本目的、目標、工作計劃、人員安排和具體措施?？梢詮囊呀?jīng)建立的標準體系入手，在完成標準梳理、標準制修訂的同時也完成標準知識的創(chuàng)建、采集、歸類、存儲、維護、更新、共享、積累、評價、創(chuàng)新等全面管理工作。實現(xiàn)標準知識獲取、標準知識存儲、標準知識轉(zhuǎn)化、標準知識分享的知識管理應(yīng)用模式后，書面標準將會更易于流轉(zhuǎn)到實際工作，最終實現(xiàn)標準內(nèi)容的落地實施。

3.2 知識管理型標準實施應(yīng)具備的特點

3.2.1 系統(tǒng)性

獨立的標準知識可以幫助組織和個人解決某些問題，但卻無法提供解決更復(fù)雜的問題或更高層面的需求，同時也無法做到知識間的互通有無和螺旋遞進。知識管理工作要通過系統(tǒng)性的構(gòu)架來協(xié)助組織完成各層級的需求和決策。

3.2.2 面向需求特性

隨著各組織管理工作的不斷優(yōu)化，組織整體目標已經(jīng)分解到各部門及各崗位層級，相應(yīng)的標準實施工作也應(yīng)當以需求為出發(fā)點，以組織和個人的標準需求為基礎(chǔ)完成知識資源的整合和管理，并明確標準知識及其對應(yīng)的問題所在。

3.2.3 效益導(dǎo)向特性

傳統(tǒng)標準實施工作只關(guān)注過程和結(jié)果，很少關(guān)注標準實施的效率和效益。在市場競爭日益激烈的大背景下，知識型的標準實施活動也要關(guān)注投入和產(chǎn)出。標準知識明晰、共享的最終目的要以高效率地解決需求為最終目的，要將知識管理工作的價值作用體現(xiàn)在標準實施活動中。

3.3 知識型標準實施模型構(gòu)架

在現(xiàn)有知識管理模型中，典型代表模型有維格的三支柱模型、野中郁次郎的知識螺旋模型、弗朗霍夫知識管理模型、豪爾薩帕爾等人基于知識本體論的知識管理模型等典型代表模型，但從實際應(yīng)用角度，它們都和標準實施的需求有所差異?；谏鲜鎏攸c分析，建立適合標準實施的流程導(dǎo)向的構(gòu)架模型，如圖2 所示。

圖2 基于知識管理的標準實施管理模型

為了高效率、高效益地開展工作，以組織和員工已經(jīng)熟悉的現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程作為基礎(chǔ)，建立標準實施和知識累計雙流程同時工作的模型構(gòu)架。

標準實施流程（圖2 中以實線表示）：標準化管理人員和相關(guān)專家從現(xiàn)有標準體系中發(fā)掘出可以應(yīng)用到業(yè)務(wù)流程中的標準知識，從而完成標準的實施落地，在實施時用知識管理流程中積累和發(fā)掘的新知識再完善標準體系。

知識管理流程（圖中2 以虛線表示）：標準知識應(yīng)用到業(yè)務(wù)流程即為知識的應(yīng)用。業(yè)務(wù)流程作為知識的用武之地，同時也是知識產(chǎn)生的發(fā)源地，應(yīng)用過程帶來的新知識隨著收集、評價、存儲、傳遞等系列知識管理過程后將被重新應(yīng)用，同時提高后的新知識也會納入到新的標準知識庫。標準知識庫和標準體系作為2 個維度不同的數(shù)據(jù)庫相互促進：標準體系擴充標準知識，標準知識完善標準體系。

3.4 建立標準知識評價體系和激勵機制

知識化標準實施工作的制定者和使用者都是人，人的意愿在整個工作過程中起到至關(guān)重要的作用，也是管理體系能夠長久健康運轉(zhuǎn)的基礎(chǔ)。除了在組織中配合營造學(xué)習(xí)、信任、創(chuàng)新的組織文化以外，還應(yīng)建立知識貢獻評價體系和合理的激勵機制。

知識貢獻度指員工利用知識管理系統(tǒng)開展的知識獲取、知識分享、知識評價、知識應(yīng)用等活動產(chǎn)生的價值總和。標準知識貢獻度評價體系可以從3 個衡量角度出發(fā)：標準知識自身角度、標準知識對組織發(fā)展作用的角度、員工標準知識行為角度。在每個衡量角度中設(shè)定出不同的知識可顯性化、創(chuàng)新程度、影響力、業(yè)務(wù)貢獻等不同指標要素。標準知識創(chuàng)造的目的是實現(xiàn)應(yīng)用價值，客觀公正的評價體系可以淘汰低價值的知識、創(chuàng)造更多高質(zhì)量知識，維護標準知識庫的有效性。

組織應(yīng)充分認識到知識資源是一種在使用過程中能夠不斷增值的資源，要提高知識資源的重視程度、加強知識資源的積累和流通，促使知識資源通過應(yīng)用創(chuàng)造價值，并建立相關(guān)的激勵機制與知識管理配合開展工作。在標準知識管理的過程中，激勵機制要關(guān)注隱性標準知識的挖掘、標準知識的交流分享、標準知識使用率和推廣程度，并按照上述評價給員工提供合理的資金回報、培訓(xùn)、崗位晉升等激勵措施。

4 總結(jié)

優(yōu)秀的標準要運用到實際工作中才能體現(xiàn)它的價值，提高組織標準實施水平對增強組織核心競爭力具有重要意義。當前標準實施中存在著宣貫局限性、標準應(yīng)用深度不足、應(yīng)用效率低、缺乏持續(xù)改進動力的問題。知識管理是知識經(jīng)濟時代產(chǎn)生的一種新的管理思想與方法，是對知識、知識創(chuàng)造過程和知識應(yīng)用進行規(guī)劃和管理的活動[5]。這種知識生成、累計、交流和應(yīng)用的管理方式與標準實施過程不謀而合。通過從標準中梳理顯性知識、挖掘隱性知識，對標準知識進行合理分類就可以極大地提升標準的可用性和好用性。同時，建立以業(yè)務(wù)流程為導(dǎo)向、標準實施和知識管理雙流程并行開展的流程構(gòu)架，利用知識的螺旋上升，使標準庫和知識庫相互促進，不斷推進標準的完善和知識的提升，形成標準實施的持續(xù)改進動力。要使雙流程持續(xù)、健康運轉(zhuǎn)，還應(yīng)配合知識評價體系和激勵機制，促進組織內(nèi)知識學(xué)習(xí)、分享氛圍的提升，使標準落地變成一件簡單、高效、人們愿意主動去做的事，從而實現(xiàn)組織標準實施工作的提升。