陸穗穗

（國網(wǎng)上海市電力公司信息通信公司，上海 200072）

為落實公司“兩會”報告精神和“合規(guī)管理強(qiáng)化年”“嚴(yán)肅財經(jīng)紀(jì)律、依法合規(guī)經(jīng)營”綜合治理專項行動工作部署，以及總部領(lǐng)導(dǎo)對法治合規(guī)工作批示要求等，必須進(jìn)一步提升公司數(shù)字化項目規(guī)范管理水平，加強(qiáng)風(fēng)險管控力度，鞏固規(guī)范管理成果，完善長效檢查機(jī)制，提升數(shù)字化項目建設(shè)過程中文檔資料的規(guī)范管理及后評估績效。

2020年公司總部出臺了《國家電網(wǎng)有限公司電網(wǎng)數(shù)字化建設(shè)管理辦法》和《國家電網(wǎng)有限公司電網(wǎng)數(shù)字化項目竣工驗收管理辦法》，2022年又頒布了《國家電網(wǎng)有限公司電網(wǎng)數(shù)字化項目后評估實施細(xì)則》，其中包含了“2022年電網(wǎng)數(shù)字化項目規(guī)范管理檢查標(biāo)準(zhǔn)”，為部門優(yōu)化數(shù)字化項目建設(shè)過程中文檔資料管控審核流程提供了依據(jù)。

1 原有的數(shù)字化項目建設(shè)過程中文檔資料管控審核流程

按照公司要求，數(shù)字化項目建設(shè)要做到“三一致”，即完成建設(shè)內(nèi)容與可研批復(fù)一致，付款資金與招標(biāo)中標(biāo)一致、歸檔資料與數(shù)字化項目文檔資料規(guī)范化管理要求一致。但在原有的數(shù)字化項目建設(shè)過程中文檔資料管控審核流程存在諸多問題，如文檔資料收集不全、不及時，文檔資料編制規(guī)范不統(tǒng)一等，不能滿足公司對文檔資料管理的要求[1]。

1.1 原有流程

原有流程如圖1所示：合同簽訂完成——項目啟動——項目建設(shè)——上線試運行——竣工驗收——決算審計——項目關(guān)閉——文檔資料收集審核——文檔資料歸檔—后評估。

圖2 數(shù)字化項目建設(shè)過程文檔資料管控審核流程

1.2 數(shù)字化項目建設(shè)過程中各階段所產(chǎn)生的文檔資料

（1）合同簽訂階段：合同、合同變更文件（若有變更需提供）。

（2）建設(shè)階段（包括項目啟動和建設(shè)）：公司項目啟動或推進(jìn)文件、需求（變更）說明書及評審意見、系統(tǒng)設(shè)計報告及評審意見（概要設(shè)計、詳細(xì)設(shè)計）、數(shù)據(jù)字典或數(shù)據(jù)庫設(shè)計說明書、實施方案、安全防護(hù)方案及評審意見、用戶手冊、系統(tǒng)部署方案、系統(tǒng)管理員手冊、系統(tǒng)應(yīng)急預(yù)案及快速恢復(fù)方案。

（3）上線試運行階段：上線試運行申請單、上線試運行驗收申請單、上線試運行驗收意見。

（4）竣工驗收階段：驗收申請單、結(jié)算表、竣工總結(jié)報告（工作報告、技術(shù)報告）、用戶報告、驗收報告、竣工決算報告、決算審計報告。

1.3 后評估對數(shù)字化項目建設(shè)過程中的文檔資料規(guī)范檢查要求

1.3.1 檢查對象

（1）以最近連續(xù)3年的數(shù)字化項目為檢查對象。

（2）對照檢查標(biāo)準(zhǔn)對項目全過程管理的規(guī)范性逐一進(jìn)行檢查。

（3）根據(jù)公司數(shù)字化建設(shè)管理辦法等有關(guān)制度，針對數(shù)字化項目管理全過程梳理檢查，包括可研、計劃、采購、合同、實施、驗收、決算、轉(zhuǎn)資等階段[2]。

1.3.2 檢查內(nèi)容

（1）項目前期。①可研環(huán)節(jié)：可研報告是否缺失、可研內(nèi)容是否規(guī)范、先建設(shè)后補(bǔ)可研報告、可行性研究報告與建設(shè)內(nèi)容一致性；②計劃環(huán)節(jié)：項目計劃文件是否缺失、是否有公司下達(dá)計劃與實際執(zhí)行投資差異較大并未調(diào)整計劃情況。

（2）項目建設(shè)階段。①采購環(huán)節(jié)：項目招標(biāo)過程是否規(guī)范，是否存在重復(fù)立項情況、中標(biāo)通知書缺失、采用邀請招標(biāo)、競談、單一來源等采購方式、手續(xù)不齊全情況；②合同環(huán)節(jié)：合同簽訂是否規(guī)范，是否存在合同缺失、中標(biāo)廠家與合同簽訂廠家不一致、合同簽訂金額與中標(biāo)金額不一致、招標(biāo)后未及時簽訂合同、先施工后簽訂合同、項目合同約定進(jìn)度計劃不合理、合同簽訂不規(guī)范情況；③實施環(huán)節(jié)：有無項目未按計劃進(jìn)行實施情況、文檔資料時序是否正確，如項目在未完成情況下終止，是否按要求履行了終止手續(xù)。

（3）項目驗收階段。①驗收環(huán)節(jié)：有無驗收材料缺失情況、驗收材料是否真實，有無未及時開展驗收、項目未完成，提前開展驗收、驗收過程不規(guī)范情況；②決算環(huán)節(jié)：有無未及時結(jié)算、決算、結(jié)算，決算數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確，有無結(jié)算、決算書不規(guī)范情況，是否有決算審計意見；③轉(zhuǎn)資環(huán)節(jié)：有無未編制決算審計報告或意見、未及時轉(zhuǎn)資、轉(zhuǎn)資數(shù)據(jù)不準(zhǔn)情況。

1.4 對照上述要求，發(fā)現(xiàn)存在的問題（以實施項目為例）

（1）項目前期：可研批復(fù)與實際建設(shè)內(nèi)容不一致，公司下達(dá)計劃資金與實際執(zhí)行投資差異較大。例如，有的項目還未拿到可研批復(fù)就開始簽訂合同，并開始項目建設(shè)工作，項目的總費用為實施費+第三方安全測試費+審計費等，超過了公司下達(dá)計劃資金，給公司順利通過審計帶來了不必要的阻礙，也造成實際執(zhí)行時間與資料記錄時序混亂，給資料整理帶來大量的修補(bǔ)工作。

（2）啟動階段：僅收到啟動證明紙質(zhì)材料，未收到紙質(zhì)或電子版的項目啟動或推進(jìn)文檔資料。例如，IRS數(shù)字化項目管理系統(tǒng)需要填寫啟動時間，并上傳啟動會相關(guān)文檔，以及項目建設(shè)方案等。由于管控不到位，造成迎審時手忙腳亂，上傳文檔資料不規(guī)范，審核結(jié)果不理想。

（3）建設(shè)階段：未收到建設(shè)階段紙質(zhì)或電子版的相關(guān)文檔資料，合同采購清單變更不規(guī)范，合同相關(guān)材料不全，先施工后簽訂合同、項目合同約定進(jìn)度計劃不合理，招標(biāo)后未及時簽訂合同，中標(biāo)通知書不全，合同簽訂金額與中標(biāo)金額不一致。例如，2016年簽訂了一個合同，由于審核不嚴(yán)格，合同總金額的百位數(shù)與十位數(shù)互換了，導(dǎo)致合同簽訂金額與中標(biāo)金額不一致，還好在付首款時及時發(fā)現(xiàn)，已簽訂的合同全部收回，重新簽訂合同。

（4）上線試運行階段：僅收到上線試運行驗收意見紙質(zhì)材料，未收到紙質(zhì)或電子版的項目上線試運行申請單、上線試運行驗收申請單文檔資料。上線試運行階段是IRS數(shù)字化項目管理系統(tǒng)必須上傳相關(guān)文件的階段，由于文檔資料審核管控不到位，導(dǎo)致系統(tǒng)無法上傳資料，從而無法保證上線試運行后的驗收工作能夠在3個月內(nèi)完成。

（5）竣工驗收階段：僅收到竣工驗收報告紙質(zhì)材料，未收到紙質(zhì)或電子版的項目其他文檔資料，未及時決算未及時開展驗收，決算數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確，項目全過程資料不全，驗收材料不全，驗收過程不規(guī)范，未及時轉(zhuǎn)資，項目未完成，提前開展驗收等。

（6）由于文檔資料審核管控不到位，存在資料完整性問題，以及缺簽名、缺日期、缺蓋章等問題，幾乎每個項目都有此類相關(guān)問題。

（7）在數(shù)字化項目建設(shè)過程中文檔資料收集審核工作嚴(yán)重滯后，完全不能滿足后評估的巡查要求。后評估巡查一般是對連續(xù)3年的數(shù)字化項目進(jìn)行抽查，由于文檔資料審核管控不到位，公司排名一直不理想。

（8）PMO項目管控小組人員嚴(yán)重缺乏，無法應(yīng)對大量數(shù)字化項目建設(shè)過程中文檔資料的集中收集審核工作。如2017年到2022年，共有900多個在建和已驗收項目，很多項目還有子項，每個項目大約有30多份資料需要收集，合規(guī)檢查項大約有27個。數(shù)量較大，急需優(yōu)化管控流程，來化解這么龐大的工作量。

（9）數(shù)字化項目建設(shè)過程中文檔資料涉及項目的質(zhì)量、資金、進(jìn)度、安全等方面，目前審核專家單一，完全不具有對數(shù)字化項目建設(shè)過程中文檔資料全方位審核的能力。

（10）數(shù)字化項目建設(shè)過程中文檔資料90%的源頭在廠商（承建方），提高廠商的文檔資料的規(guī)范性是重中之重。

2 數(shù)字化項目建設(shè)過程文檔資料管控審核優(yōu)化后流程

2.1 優(yōu)化后流程

簽訂合同——首付款（提供啟動會資料）——上線試運行申請（提供上線試運行階段資料審核）——通過——批準(zhǔn)上線——上線試運行驗收申請（提供上線試運行驗收階段資料審核）——通過——批準(zhǔn)驗收——項目竣工驗收申請（提供項目全過程資料審核）——通過——驗收——提請財務(wù)審計——審核審計報告——項目關(guān)閉——提請項目資料歸檔項目。

2.2 流程優(yōu)化關(guān)鍵點

項目經(jīng)理和PMO項目管控小組應(yīng)高度介入并參與協(xié)調(diào)文檔資料的管控。

（1）項目前期。項目經(jīng)理仔細(xì)審閱可研批復(fù)，吃透項目建設(shè)內(nèi)容和計劃下達(dá)總金額，合同簽訂后開始項目建設(shè)工作，優(yōu)化材料記錄時序和計劃下達(dá)資金的合理安排。

（2）項目啟動階段。項目經(jīng)理拿到項目啟動相關(guān)文檔資料并審核，然后進(jìn)行IRS系統(tǒng)信息錄入和資料上傳，優(yōu)化文檔資料收集和上傳系統(tǒng)的及時性功能。

（3）項目建設(shè)階段。建設(shè)一般分上線試運行環(huán)節(jié)和項目竣工驗收環(huán)節(jié)，與項目進(jìn)度貼合。文檔資料收集也在這2個環(huán)節(jié)進(jìn)行，由集中收集優(yōu)化為分散收集，分散文檔資料審核的工作量，以及分散文檔資料上傳IRS和后評估系統(tǒng)的工作量。

（4）項目竣工階段。項目經(jīng)理參與文檔資料的收集和審核工作，協(xié)調(diào)本文檔資料進(jìn)行更正，并把問題及時反映給PMO項目管控小組，優(yōu)化文檔資料的收集過程并使其具有規(guī)范性。

（5）PMO項目管控小組對廠商項目組的管控。每季度，根據(jù)PMO項目管控小組對文檔資料和項目建設(shè)進(jìn)度檢查，召集相關(guān)廠商集中開會，對問題嚴(yán)重的廠商點名批評，并要求立即整改。個別廠商對文檔資料的規(guī)范性重視程度不夠，曾經(jīng)出現(xiàn)PS蓋章頁的惡劣事件，造成極大的管控風(fēng)險。

（6）項目審計階段。PMO項目管控小組提供項目審計材料，公司將由原來的項目建設(shè)部門送審改為財務(wù)部門送審，做到“三一致”，即審計報告、決算、財務(wù)支付金額一致，提高了審計報告的及時性和質(zhì)量。

（7）完善文檔資料審核管控流程制度，積極開展制度落地工作，明確職責(zé)。例如，項目的技術(shù)文檔資料由項目經(jīng)理送相關(guān)技術(shù)組組長審核，審核通過后交PMO項目管控小組匯總。此過程需要定期開展自查，尋找改進(jìn)點，保持持續(xù)提升。

2.3 試點成果

（1）拿到可研批復(fù)后，展開合同簽訂和項目建設(shè)工作，使項目先建、超建現(xiàn)象減少。

（2）文檔資料收集審核工作與項目建設(shè)進(jìn)度貼合，基本滿足后評估的巡查要求。

（3）實現(xiàn)文檔資料收集審核工作分階段進(jìn)行，使PMO項目管控小組人員嚴(yán)重缺乏狀況有所緩解。

（4）實現(xiàn)文檔資料收集審核工作分階段進(jìn)行，使資料的完整性、規(guī)范性得到了大幅提高。

（5）總部對文檔資料規(guī)范化的不斷細(xì)化，為今后建立線上文檔資料自動審核系統(tǒng)積累了經(jīng)驗。

（6）文檔資料的重點向項目管控向全口徑項目管理轉(zhuǎn)變。

（7）文檔資料的審核專家組單一性問題還是存在。

3 后續(xù)數(shù)字化項目建設(shè)過程中文檔資料管控審核流程優(yōu)化建議

（1）啟動多部門全方位的評審工作，建議對已竣工數(shù)字化項目的質(zhì)量、資金、進(jìn)度、安全等進(jìn)行全方位的部門評審，同時邀請技發(fā)和財務(wù)部門的相關(guān)專家出席指導(dǎo)。從招標(biāo)到簽訂合同，從依據(jù)合同付款到項目驗收，從資料歸檔到后評估，力爭做到“三一致”：完成建設(shè)內(nèi)容與可研批復(fù)一致、付款資金與招標(biāo)中標(biāo)一致、歸檔資料與數(shù)字化項目資料管理要求一致。

（2）啟動PDCA質(zhì)量保障運作體系，多部門協(xié)作，提升公司的數(shù)字項目管理水平，加強(qiáng)項目經(jīng)理在質(zhì)量、資金、進(jìn)度、安全等維度的管控能力，組織部門全方位評審，總結(jié)經(jīng)驗，吸取教訓(xùn)，培養(yǎng)新人。

（3）啟動培訓(xùn)宣貫機(jī)制，及時了解總部對文檔資料的規(guī)范檢查新要求，及時對相關(guān)人員（包括廠商的實施人員）進(jìn)行培訓(xùn)和宣貫，及時更正文檔資料。

（4）IRS數(shù)字化項目管理系統(tǒng)與后評估系統(tǒng)的應(yīng)用需要優(yōu)化，在系統(tǒng)中明確工作職責(zé)，數(shù)據(jù)同步更新，減少重復(fù)上傳數(shù)據(jù)的工作，有利于提高文檔資料的規(guī)范性和管控工作。

（5）PMO項目管控小組的發(fā)展方向。實現(xiàn)公司數(shù)字化項目管控小組PMO與承建廠商管控中心PMO的無縫對接，從單項目點對點管理逐步轉(zhuǎn)向組合項目體系對體系管理，在管理標(biāo)準(zhǔn)和管理口徑上保持一致，在文檔資料管控中出現(xiàn)的普遍問題時，可以有一個反饋機(jī)制。目前的狀況是一個承建廠商會同時承建多個項目，對于項目建設(shè)過程中文檔資料的管控來講，就可以實現(xiàn)點到面的管控。