黃彩霞

（廣西路建工程集團(tuán)有限公司，廣西 南寧 530001）

近年來，EPC（engineering，procurement and construction）模式在國家和地方政府的推動下逐步走向規(guī)模化、標(biāo)準(zhǔn)化和成熟化。EPC模式的應(yīng)用也逐漸從傳統(tǒng)的化工、電力、房建等領(lǐng)域不斷延伸和拓展。高速公路項目采用EPC 模式的優(yōu)勢也在逐漸凸顯。但由于EPC高速公路項目通常投資較大、風(fēng)險較高、管理難度大，這使得許多總承包商望而卻步。同時由于EPC 模式拓寬了高速公路項目的涉及面，這也無形中加大總承包商對于高速公路項目成本控制的難度，造成總承包商的目標(biāo)利潤與實際利潤存在較大偏差，對于EPC 高速公路項目的發(fā)展產(chǎn)生了不利的影響。基于以上困境，本文主要基于EPC 總承包商為視角進(jìn)行研究，重點探索EPC 高速公路項目成本管理存在的困境并提出針對性的應(yīng)對措施，以期為EPC 高速公路項目發(fā)展提供參考。

1 EPC 模式下高速公路項目成本管理的必要性

EPC 模式作為目前高速公路項目的一種管理模式，其總承包商不僅要轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)DBB（design-bid-build）設(shè)計-招標(biāo)-建造模式的管理思維，同時還要緊跟行業(yè)發(fā)展的步伐，適當(dāng)轉(zhuǎn)變身份。在EPC 模式下要求總承包商要關(guān)注各利益相關(guān)方的實際需求，更需要關(guān)注自身項目影響項目成本管理的因素，找出項目成本管理中存在的問題進(jìn)行分析，共同商討出解決成本管控的應(yīng)對措施，真正意義上提高企業(yè)自身的核心競爭力，實現(xiàn)項目的利益最大化。對于EPC 模式下高速公路項目成本管理的必要性主要體現(xiàn)在以下幾個方面。

（1）有利于EPC 總承包商對項目成本進(jìn)行優(yōu)化

EPC 模式下的高速公路項目，其總承包商面臨的成本風(fēng)險因素相較于傳統(tǒng)DBB 模式要大的多，如何對項目成本進(jìn)行管控和優(yōu)化成了EPC 總承包商無法回避的話題。EPC 總承包商面對新的身份，所需要管理的范圍更廣，所面臨的未知風(fēng)險因素更多，對于項目成本管控難度更大。因此探索EPC 模式下高速公路項目成本管理，有利于EPC 總承包商了解影響項目成本的風(fēng)險因素，進(jìn)而可以根據(jù)成本風(fēng)險因素事先做出預(yù)判和成本優(yōu)化，同時可以在很大程度上把握EPC 模式下高速公路項目成本影響因素并有利于將項目成本控制在目標(biāo)范圍內(nèi)。

（2）有利于EPC 總承包商積累成本管理經(jīng)驗

項目成本管理關(guān)乎項目的利益，特別是在EPC 模式下項目投資數(shù)額較大，成本管理較為困難，項目成本管理的好壞直接影響項目效益的實現(xiàn)問題。EPC 總承包商在項目實踐過程中通過識別分析新模式下成本管理存在的障礙形成理論經(jīng)驗，這對于EPC 總承包商在后續(xù)類似項目成本管理問題上更加游刃有余，可以更加合理地安排項目工作計劃，采用更加有效的成本管理方法，為實現(xiàn)項目成本達(dá)到預(yù)期優(yōu)化效果，更加有利于EPC 總承包商在有效的市場資源中獲取更大的優(yōu)勢和發(fā)展機(jī)會。

2 EPC 模式下高速公路項目成本管理問題分析

在EPC 模式下，高速公路項目在施工技術(shù)、施工質(zhì)量、施工進(jìn)度等方面取得了顯著成效，但是成本管理方面卻未能發(fā)揮EPC 模式的優(yōu)勢，導(dǎo)致大部分EPC 高速公路項目經(jīng)濟(jì)效益不佳，讓很多企業(yè)不愿意承接EPC 項目的根本原因所在。為此，本文主要結(jié)合廣西某EPC 高速公路項目進(jìn)行分析。該項目主要由施工方牽頭設(shè)計方組成EPC 項目聯(lián)合體，項目主要有路基、路面、房建及交安綠化為一體，路基起迄樁號為K90+000-K107+107.98,路基全長17.1 km；路面起迄樁號為K90+000-K107+107.98，路面全長17.1Km，路線為東西走向，全線共計橋梁12 座、隧道1 座，橋隧比為51%。

2.1 EPC 總承包商成本管理意識淡薄

一個項目想要達(dá)到預(yù)期利潤目標(biāo)，成本管理是項目的一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)。然而該項目由于長期受到傳統(tǒng)項目管理模式的影響，只專注于完成施工任務(wù)，對于項目成本風(fēng)險方面管理意識較為淡薄。在項目實施過程中，項目管理人員很少到施工現(xiàn)場了解施工情況和施工進(jìn)度等內(nèi)容，對于工程材料的價格知之甚少，以至于在選擇材料供應(yīng)商等方面經(jīng)驗不足，造成成本管理方面存在較大偏差。

2.2 EPC 總承包商成本管理體系混亂

該項目雖然建立了以EPC 總承包商的項目經(jīng)理為核心的管理體系，但是通過對該項目的走訪了解到該項目的管理體系還存在諸多問題。以項目經(jīng)理的權(quán)責(zé)關(guān)系為例，項目經(jīng)理在項目管控過程中本應(yīng)承擔(dān)對項目宏觀把控上，發(fā)揮自身的管理職能，協(xié)調(diào)各方順利完成該項目的所有工作。但是在該項目具體實施過程中發(fā)現(xiàn)項目經(jīng)理在管理過程中未能將各部門的職責(zé)協(xié)調(diào)統(tǒng)一，造成管理上有時產(chǎn)生較為混亂的局面。而在EPC 模式下，對于項目的管理體系要求更為嚴(yán)格，特別是在成本管理體系方面如果不能夠充分發(fā)揮組織的管理協(xié)調(diào)作用，這不僅僅影響項目整體工作進(jìn)度，同時會對項目成本管理造成不可估量的影響。

2.3 EPC 總承包商成本管理方式不足

在成本管理方式上，該項目存在的問題主要體現(xiàn)在3 個方面：一是項目頻繁變更導(dǎo)致成本增加。傳統(tǒng)項目管理模式下，如果由于設(shè)計因素導(dǎo)致的項目變更，施工單位可以以正當(dāng)?shù)睦碛蛇M(jìn)行索賠。然而在EPC 模式下由于設(shè)計問題而導(dǎo)致項目的變更，所產(chǎn)生的成本增加部分應(yīng)由EPC 總承包商或EPC 項目聯(lián)合體承擔(dān)連帶責(zé)任。二是未采用最優(yōu)方式選擇合適的材料供應(yīng)商。該項目在過往有一套自身選擇合適材料供應(yīng)商的評價標(biāo)準(zhǔn)，但在國家推行“營改增”政策之后，項目依舊采用舊一套的選擇材料供應(yīng)商的評價標(biāo)準(zhǔn)，自身對于稅率方面的掌握不足導(dǎo)致采購階段產(chǎn)生較大的開支。三是項目成本考核較為模糊。該項目在成本核算分析機(jī)制上還存在較大的問題，導(dǎo)致項目在成本核算環(huán)節(jié)出現(xiàn)不同程度的滯后現(xiàn)象，在成本考核問題上經(jīng)常出現(xiàn)數(shù)據(jù)處理及分析不及時等現(xiàn)象，造成項目無法及時了解到工程實際進(jìn)度和成本等指標(biāo)數(shù)據(jù)，無法真正意義上實現(xiàn)對成本進(jìn)行動態(tài)、及時、有效的管理。

3 EPC 模式下高速公路項目成本管理對策分析

3.1 更新EPC 高速公路項目成本管理理念

現(xiàn)如今，在市場經(jīng)濟(jì)的背景下，EPC 總承包商作為市場經(jīng)濟(jì)競爭的重要主體，若想要在激烈的市場競爭中占有一席之地，就必須樹立正確的項目成本管理理念來進(jìn)一步指導(dǎo)工程項目的開展，這是對項目成本管理的一個重要前提。具體包括以下3 個方面：首先是要求EPC 總承包商樹立系統(tǒng)的成本管理思想。在傳統(tǒng)項目管理模式中，施工企業(yè)往往只需要注重施工環(huán)節(jié)的成本管理，而在EPC 模式下，EPC 總承包商需要對項目的設(shè)計、采購、施工等階段負(fù)責(zé)，因此需要從大局觀的層面考慮更多的成本影響因素。這樣才能從整體上將成本控制在合理范圍內(nèi)。其次是要求EPC 總承包商要樹立以人為本的成本管理理念。人作為項目完成的關(guān)鍵性主體，對于項目成本管理過程中也發(fā)揮著舉足輕重的作用。EPC 總承包商可以通過培養(yǎng)員工形成成本管理的意識，培養(yǎng)員工的主觀能動性，同時也可以通過采用新技術(shù)、新工藝、新材料來達(dá)到降低成本的作用。最后是要樹立以利益為驅(qū)動的成本管理觀念。EPC 總承包商完成一項工程的主要目的往往是為了達(dá)到盈利的目的，因此這就需要EPC總承包商在項目的投入到產(chǎn)出過程樹立利益驅(qū)動的成本管理思想，貫穿于整個項目的全過程，樹立開源節(jié)流的思想，針對每一項支出盡可能地做到合理低價，以達(dá)到憑借盡可能少的投入產(chǎn)生較大利潤的目標(biāo)。

3.2 完善EPC 高速公路項目成本管理體系

一套完善的EPC 高速公路項目成本管理體系主要包括高效的項目組織結(jié)構(gòu)、合理的成本管理制度以及完善的成本信息來源。具體來說，高效的組織結(jié)構(gòu)主要是指一個企業(yè)為了完成一項工程項目需要配置的人員組成以及各自的權(quán)利和義務(wù)，通過高效的組織間的協(xié)同效果達(dá)到有效的工作溝通協(xié)調(diào)。這是工程順利進(jìn)行下去的有效前提。在成本管理方面可以建立專門的成本管理小組，明確小組成員各自的工作職責(zé)和目標(biāo)，在公司制定出來的項目總體成本目標(biāo)的基礎(chǔ)上，對項目成本目標(biāo)進(jìn)行分解，便于有針對性地對項目的成本進(jìn)行有效管理。在確定項目組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，還需要進(jìn)一步制定合理的成本管理制度進(jìn)一步約束每個員工的行為。在編制成本管理制度時需要考慮到制度的合理、可操作性，對于成本管理流程要明晰，對各個崗位員工進(jìn)行合理的績效評價不斷驅(qū)動員工的內(nèi)生動力，更好地實現(xiàn)成本管控的目標(biāo)。完善成本信息來源方面主要包括收集項目內(nèi)部的信息以及項目外部的信息，同時需要注意甄別信息的真實性以便于項目做出合理科學(xué)的決策。

3.3 增強(qiáng)EPC 高速公路項目成本管理手段

增強(qiáng)EPC 高速公路項目成本管理手段大致可以分為3 個階段，分別為確定成本控制的方法、優(yōu)化成本分析方法以及強(qiáng)化成本考核。具體來說，在確定成本控制方法階段，需要結(jié)合項目具體的建設(shè)背景、工程概況、環(huán)境因素等。目前最為常用的成本控制方法包括目標(biāo)成本法、作業(yè)成本法以及增值法等。在確定成本控制方法時除了需要考慮以上因素，還可以結(jié)合實際需要，參考和借鑒國外優(yōu)秀的成本控制方式，充分發(fā)揮設(shè)計的主導(dǎo)作用，從源頭上對成本進(jìn)行有效控制。在優(yōu)化成本分析方法階段，目前EPC 高速公路普遍采用的優(yōu)化成本分析方法主要有成本累計曲線法、比較分析法以及掙值分析法等。在這3 種方法中，掙值分析法適用范圍更為普遍，能夠更好地掌握項目成本各項指標(biāo)的情況。在強(qiáng)化成本考核階段，EPC 總承包商需要根據(jù)項目總體目標(biāo)成本采用合理的方式進(jìn)行分解，使得目標(biāo)成本對設(shè)計、采購、施工等階段形成整體的約束力，能夠更好地反映成本的各項指標(biāo)信息，便于EPC 總承包商對項目成本進(jìn)行動態(tài)管理，而作業(yè)成本管理方法在動態(tài)成本管理過程中能夠顯示出較大的優(yōu)勢，更好地幫助EPC 總承包商將成本控制在合理范圍之內(nèi)，實現(xiàn)資源和時間的最大化利用。

4 結(jié)語

EPC 模式下高速公路項目成本管理問題是EPC 總承包商重點關(guān)注的課題之一。企業(yè)要想在激烈的市場競爭中找到一席之地，除了擁有高超的技術(shù)以外，同時還需要提升項目的管理水平，特別是項目成本管理問題上，這直接關(guān)乎企業(yè)是否盈利的關(guān)鍵。本文主要通過分析EPC 模式下高速公路項目成本管理的必要性，結(jié)合廣西某EPC 高速公路項目找出該項目目前在成本管理主要存在成本管理意識淡薄、成本管理體系混亂以及成本管理方式不足等問題，針對該項目存在的問題，提出相應(yīng)的應(yīng)對策略，便于為EPC 總承包商在成本管理問題上提供參考。