摘 要：業(yè)財融合作為一種新的管理理念，將業(yè)務(wù)與財務(wù)管理有機(jī)結(jié)合起來，可以極大地提高國有企業(yè)的整體財務(wù)管理水平，從而保證國有企業(yè)的各項(xiàng)業(yè)務(wù)風(fēng)險都可以被有效地控制，推動國有企業(yè)的健康發(fā)展。財務(wù)管理和業(yè)務(wù)開展的有效融合，為國有企業(yè)開展精細(xì)化管理提供了重要的條件，國有企業(yè)要加強(qiáng)財務(wù)與業(yè)務(wù)的融合，保證二者相互發(fā)展、相互補(bǔ)充，從而推動國有企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，為提高國有企業(yè)的競爭力打下堅實(shí)的基礎(chǔ)。因此，本文結(jié)合業(yè)財融合背景，對我國國有企業(yè)財務(wù)管理進(jìn)行了深入的研究。

關(guān)鍵詞：國有企業(yè)；財務(wù)管理；業(yè)財融合

業(yè)財融合財務(wù)是一種新型的財務(wù)管理模式，與財務(wù)管理的許多方面都有很大的聯(lián)系，能夠更好地掌握財務(wù)管理與業(yè)務(wù)的相互融合，這對目前國有企業(yè)財務(wù)管理的創(chuàng)新有很大的借鑒意義。那么，在目前全球經(jīng)濟(jì)衰退的情況下，如何使國有企業(yè)財務(wù)管理保持持續(xù)的活力，是財務(wù)管理的重要問題。而業(yè)財融合的出現(xiàn)，為國有企業(yè)財務(wù)管理注入了新的活力和動力，從而推動了國有企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

一、業(yè)財融合概述

業(yè)財融合，就是在企業(yè)的運(yùn)營管理與發(fā)展中，將企業(yè)的業(yè)務(wù)工作與財務(wù)工作結(jié)合起來，這就需要企業(yè)的財務(wù)管理人員對企業(yè)的運(yùn)營狀況有一個清楚的認(rèn)識，并且運(yùn)用業(yè)財融合管理方式，提升企業(yè)運(yùn)營管理的水平與質(zhì)量，從而最大程度地發(fā)揮企業(yè)資源的作用，引導(dǎo)企業(yè)向更好的方向發(fā)展。要實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)與財務(wù)工作的完全融合，就要求將財務(wù)管理的理念與思想融入企業(yè)業(yè)務(wù)整個管理過程中，實(shí)行精細(xì)化的管理模式，從而提升企業(yè)經(jīng)營管理的效率。

二、業(yè)財融合的特征

（一）整體性

業(yè)財融合管理貫穿于企業(yè)經(jīng)營和發(fā)展的整個過程，對企業(yè)的發(fā)展有著舉足輕重的作用。在積極適應(yīng)新形勢的基礎(chǔ)上，企業(yè)主動進(jìn)行轉(zhuǎn)型，并進(jìn)行頂層設(shè)計，落實(shí)各項(xiàng)業(yè)務(wù)的管理，明確財務(wù)管理的流程，在企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)下，鼓勵全體員工參加業(yè)財融合的管理之中，加強(qiáng)對全體人員工作職能的監(jiān)管。

（二）協(xié)同性

企業(yè)利用信息技術(shù)，將業(yè)務(wù)與財務(wù)進(jìn)行高效地整合，在對共享的信息以及相關(guān)的流程進(jìn)行有效的交流與溝通之后，可以解決財務(wù)與業(yè)務(wù)部門之間由于不能及時溝通而產(chǎn)生的問題，在獲得雙方的共識之后，可以對企業(yè)的業(yè)務(wù)和財務(wù)進(jìn)行統(tǒng)籌管理。

三、國有企業(yè)實(shí)施業(yè)財融合模式的必要性

（一）有助于制定戰(zhàn)略目標(biāo)

對于國有企業(yè)來說，業(yè)財融合是一種非常重要的方式，利用業(yè)財信息一體化來優(yōu)化國有企業(yè)組織架構(gòu)和明確工作分工，這樣才能使財務(wù)部門得到實(shí)時、動態(tài)的各種信息，使財務(wù)部門在預(yù)算編制、成本控制、調(diào)整和監(jiān)督等方面都能得到很好的幫助，從而使國有企業(yè)業(yè)務(wù)部門的各項(xiàng)工作都能做到合理合法，并能有效地進(jìn)行資源的分配，提高盈利水平，為國有企業(yè)的發(fā)展打下堅實(shí)的基礎(chǔ)。

（二）有助于財務(wù)管理轉(zhuǎn)型

在傳統(tǒng)的模式中，財務(wù)管理部門和業(yè)務(wù)部門各自為政，這就增加了信息溝通的成本，同時也降低了信息的傳輸速度。由于國有企業(yè)的財務(wù)部門遠(yuǎn)離施工現(xiàn)場，不能對各個環(huán)節(jié)中的成本耗費(fèi)、進(jìn)度、風(fēng)險控制、預(yù)算執(zhí)行、賬款回收等情況進(jìn)行全面的了解，最終會造成上報的財務(wù)信息存在不完整、失真、錯報漏報等問題，從而降低了財務(wù)分析的質(zhì)量，也就失去了價值創(chuàng)造與決策支持的基本作用。業(yè)財融合的出現(xiàn)是對傳統(tǒng)財務(wù)管理模式的彌補(bǔ)。通過建立業(yè)財一體化信息系統(tǒng)，合理設(shè)置業(yè)財融合組織架構(gòu)，保證財務(wù)數(shù)據(jù)的可靠性，將風(fēng)險防控直接延伸到業(yè)務(wù)的前端，為業(yè)務(wù)價值的創(chuàng)造提供財務(wù)方面的服務(wù)，幫助財務(wù)管理職能實(shí)現(xiàn)真正的轉(zhuǎn)型。

（三）有助于創(chuàng)造價值

隨著數(shù)字經(jīng)濟(jì)時代的到來，企業(yè)參與市場競爭的價值創(chuàng)造方式也發(fā)生了一些變化，現(xiàn)代化的企業(yè)以大數(shù)據(jù)、云計算、互聯(lián)網(wǎng)等技術(shù)為核心，創(chuàng)造出多元化的價值。企業(yè)以客戶價值為基礎(chǔ)，以客戶的內(nèi)外部信息為中心，對信息進(jìn)行整合、分析和利用，最終作用于產(chǎn)品產(chǎn)量與服務(wù)附加值的全面提升，從而實(shí)現(xiàn)良性循環(huán)價值的創(chuàng)造。價值創(chuàng)造是業(yè)財融合的最終目的，價值創(chuàng)造理論的出現(xiàn)，促進(jìn)了業(yè)財管理體系的建立健全。

四、國有企業(yè)財務(wù)管理過程中存在的問題

（一）部分國有企業(yè)理念陳舊

首先，管理層理念比較落后。不管外在環(huán)境怎樣改變，企業(yè)要想獲得長足的發(fā)展，需要有先進(jìn)的管理理念作為支持。管理層若拘泥于現(xiàn)狀，很難跟上時代的步伐，必然會出現(xiàn)不進(jìn)則退的局面。

其次，缺乏對業(yè)財融合的認(rèn)識。業(yè)財融合進(jìn)程緩慢，既與管理人員的基礎(chǔ)認(rèn)識有關(guān)，又與實(shí)施環(huán)境有關(guān)。由于管理人員對業(yè)財融合沒有充分的理解，或者在具體的實(shí)施過程中沒有充分的考慮，從而影響了業(yè)財融合的效果。比如，國有企業(yè)要想高效地實(shí)施業(yè)財融合，建立起一個完善的信息共享平臺，就需要以信息技術(shù)為基礎(chǔ)，對業(yè)務(wù)財務(wù)信息進(jìn)行有效整合。然而，由于管理人員沒有設(shè)立好業(yè)財融合部門，沒有配備相應(yīng)的信息管理機(jī)制，這將會阻礙業(yè)財融合的發(fā)展。

最后，國有企業(yè)其他部門參與程度較低。企業(yè)是一個整體，所有人都有共同的利益。盡管業(yè)財融合能夠?qū)崿F(xiàn)財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門的融合，但如果沒有其他部門的協(xié)同，那么業(yè)財融合效率就會下降，所創(chuàng)造的價值也會下降，對轉(zhuǎn)型也會產(chǎn)生一定的影響。

（二）缺乏管理制度體系

隨著時代的發(fā)展，國有企業(yè)開始將各種先進(jìn)的技術(shù)和制度運(yùn)用到企業(yè)管理中，而國有企業(yè)的財務(wù)管理部門卻缺少與之相適應(yīng)的管理體系。作為國有企業(yè)的隱性管理部門，財務(wù)部門的主要任務(wù)是為決策人員提供有關(guān)市場變化的相關(guān)信息，以輔助決策者決定企業(yè)未來的發(fā)展方向。因此，將業(yè)財融合的理念引入到企業(yè)的財務(wù)管理中，就成了一個重要環(huán)節(jié)，這也是一種必然趨勢。然而，在實(shí)踐過程中，國有企業(yè)缺乏優(yōu)秀的人才，缺乏業(yè)財融合的經(jīng)驗(yàn)，因此，常常導(dǎo)致業(yè)財融合的管理體系不夠科學(xué)完善，這將使國有企業(yè)的內(nèi)部發(fā)展遇到諸多障礙。

（三）方法過于陳舊

對國有企業(yè)來說，通過對業(yè)務(wù)活動中財會信息的預(yù)算處理，能夠?qū)崿F(xiàn)對成本費(fèi)用的控制，從而能夠有效地防范業(yè)務(wù)風(fēng)險，并制定出相應(yīng)的活動方案。然而，國有企業(yè)在執(zhí)行預(yù)算時，會受到預(yù)算人員判斷、以往業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)等方面的制約，因此，很難充分發(fā)揮出財務(wù)管理的優(yōu)勢，基于此，需要對業(yè)財融合財務(wù)管理的建設(shè)方法進(jìn)行理性的變革，只有這樣，才可以實(shí)現(xiàn)建設(shè)目標(biāo)。

（四）業(yè)財融合與實(shí)際運(yùn)營脫節(jié)

在財務(wù)管理業(yè)財融合的推行中，國有企業(yè)還需從業(yè)務(wù)財務(wù)發(fā)展目標(biāo)是否一致、業(yè)務(wù)財務(wù)交流是否存在障礙兩個方面來考慮，從而避免業(yè)財融合與實(shí)際運(yùn)營的相互脫節(jié)。然而，絕大多數(shù)的國有企業(yè)在這方面還存在著一些困難。比如，對于前者來說，業(yè)務(wù)部門重視業(yè)績、收入與費(fèi)用支出，因此，在進(jìn)行經(jīng)濟(jì)活動時，首先關(guān)注的是市場占有率與銷售率。而財務(wù)部門為了企業(yè)的大局著想，更多的是關(guān)注企業(yè)的資產(chǎn)和凈利潤，不可能將所有的注意力都放在業(yè)務(wù)上。從整體上看，財務(wù)管理系統(tǒng)、流程等并未真正與業(yè)務(wù)管理相結(jié)合，造成流程較為煩瑣，錯失了發(fā)展的好機(jī)會。又比如，財務(wù)管理部門存在壁壘，財務(wù)人員缺乏對任務(wù)與流程的理解，業(yè)務(wù)部門對財務(wù)方面的認(rèn)知比較有限，在這種情況下，就算再怎么努力地推進(jìn)業(yè)財融合，也只能流于表面。

五、業(yè)財融合視角下國有企業(yè)財務(wù)管理優(yōu)化措施

（一）完善業(yè)財融合服務(wù)管理體系

要更好地將業(yè)財融合應(yīng)用于財務(wù)管理，就需要對業(yè)財融合的服務(wù)管理體系進(jìn)行完善，優(yōu)化現(xiàn)有的發(fā)展模式，充分發(fā)揮業(yè)財融合的優(yōu)點(diǎn)，為更好地進(jìn)行管理工作提供數(shù)據(jù)支持，充分發(fā)揮業(yè)財融合的優(yōu)點(diǎn)，提升工作質(zhì)量。國有企業(yè)可以明確業(yè)財融合服務(wù)等管理體系的有關(guān)內(nèi)容，增強(qiáng)創(chuàng)新的針對性，有效提升員工工作的主動性，從而提升工作的質(zhì)量。

（二）優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)

國有企業(yè)要對現(xiàn)行的組織架構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化，以國有企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀和今后的發(fā)展方向?yàn)榛A(chǔ)，對國有企業(yè)的組織架構(gòu)進(jìn)行改進(jìn)，使國有企業(yè)的組織架構(gòu)更加完善，進(jìn)而使國有企業(yè)能夠更好地實(shí)現(xiàn)業(yè)財融合，提升財務(wù)管理和業(yè)財融合的效率。此外，國有企業(yè)應(yīng)該對組織結(jié)構(gòu)的重要性給予足夠的重視，要對當(dāng)前組織結(jié)構(gòu)的狀況和不合理的問題進(jìn)行分析，同時要關(guān)注組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)，對組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行整體的調(diào)整和提升，并積極地推動組織結(jié)構(gòu)的完善。要對現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)中常見的金字塔模式展開優(yōu)化和創(chuàng)新，引入扁平式管理結(jié)構(gòu)，從而實(shí)現(xiàn)對組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新探索和實(shí)施，將流程和環(huán)節(jié)進(jìn)行簡化，從而節(jié)省管理成本。

（三）促進(jìn)業(yè)務(wù)財務(wù)深度融合

一是國有企業(yè)要重視各部門思想意識的更新，特別是業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門。管理層要起到帶頭作用，營造良好的企業(yè)文化氛圍，并要注重解讀有關(guān)的稅收政策，確保在業(yè)財融合過程中能夠得到政府政策的支持，避免國有企業(yè)在流程變革中出現(xiàn)財稅方面的風(fēng)險。二是要統(tǒng)一業(yè)務(wù)和財務(wù)兩個部門的工作目標(biāo)。長久以來，兩個部門之間的工作目標(biāo)不可避免地會產(chǎn)生差異，因此要統(tǒng)一觀念，即工作目標(biāo)都是為國有企業(yè)發(fā)展服務(wù)。三是有條件的國有企業(yè)可以建立獨(dú)立的業(yè)財融合部門，從中挑選出業(yè)務(wù)和財務(wù)的核心骨干，進(jìn)行相互學(xué)習(xí)，讓兩個部門能夠站在不同的位置上，互相理解，互相幫助，從而提升國有企業(yè)的協(xié)調(diào)程度。

（四）重視各個部門的溝通聯(lián)系

在業(yè)財融合的進(jìn)程中，國有企業(yè)無論在財務(wù)部門，還是在業(yè)務(wù)部門，都需要加強(qiáng)各部門間的溝通與協(xié)作。在進(jìn)行日常業(yè)財融合工作中，業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門既要注重各自部門的工作發(fā)展目標(biāo)，也要以企業(yè)整體的經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)為出發(fā)點(diǎn)。在做好本職工作的過程，既要正確認(rèn)識本部門的優(yōu)點(diǎn)與特色，又要注意并認(rèn)識其他部門的優(yōu)點(diǎn)與特色。特別是財務(wù)部門要對業(yè)務(wù)部門的工作內(nèi)容和流程有一定的認(rèn)識和理解，在進(jìn)行自身工作管理的過程中，將業(yè)務(wù)部門的工作內(nèi)容和工作思想與財務(wù)部門相融合，業(yè)務(wù)部門也要將財務(wù)管理思想和理念融入工作中。

（五）做好綜合考核

根據(jù)國有企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r，應(yīng)重視考核評價工作，在針對業(yè)務(wù)和財務(wù)部門展開考核時，要著重強(qiáng)調(diào)考核的系統(tǒng)性與綜合性，確?？己斯ぷ骺梢匀轿坏馗采w國有企業(yè)的各項(xiàng)工作，從而讓各個部門管理范圍都可以得到更大程度的提升，保證管理的效果。與此同時，國有企業(yè)在對財務(wù)和業(yè)務(wù)部門進(jìn)行考核時，不能僅限于各自的業(yè)務(wù)，還應(yīng)更多地深入到各個部門，比如，在考核財務(wù)部門的工作時，可以加入與業(yè)務(wù)部門交流次數(shù)、提供服務(wù)事項(xiàng)等，在考核生產(chǎn)部門時，可以加入是否有超計劃生產(chǎn)、是否能夠滿足銷售部門的要求等。這種綜合考核方法，可以促進(jìn)國有企業(yè)各部門間的溝通協(xié)作，充分發(fā)揮多部門的協(xié)同作用。

（六）創(chuàng)建財務(wù)信息化管理系統(tǒng)

在業(yè)財融合的要求下，財務(wù)信息化管理系統(tǒng)應(yīng)該能夠?qū)崿F(xiàn)以下幾個目標(biāo)：財務(wù)人員能夠使用SAP系統(tǒng)來完成對憑證的自動化生成和審計；該系統(tǒng)可以對不同的數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)一的處理；提高各種數(shù)據(jù)的處理效率，等等。要想做到這一點(diǎn)，國有企業(yè)應(yīng)該對現(xiàn)有的系統(tǒng)、業(yè)務(wù)運(yùn)行流程、相關(guān)管理制度以及發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃等內(nèi)容進(jìn)行全面的梳理，在此基礎(chǔ)上，引進(jìn)先進(jìn)的信息化系統(tǒng)，并將各個大系統(tǒng)相互聯(lián)系起來，從而完成信息化建設(shè)的目標(biāo)。在此，應(yīng)注意以下兩個方面：一是在錄入信息時，應(yīng)使用統(tǒng)一的模版，以免造成模棱兩可的現(xiàn)象；二是通過密碼學(xué)，在系統(tǒng)里面設(shè)置不同的查看權(quán)限和修改權(quán)限，以保證數(shù)據(jù)信息的真實(shí)性與安全性。

（七）提高人才專業(yè)素質(zhì)

在人才建設(shè)的過程中，國有企業(yè)要根據(jù)實(shí)際情況，對財務(wù)管理在業(yè)財融合過程中出現(xiàn)的一些缺陷進(jìn)行改善，同時要注重對內(nèi)部優(yōu)秀的人才進(jìn)行培訓(xùn)和管理，在人才選拔上，要強(qiáng)化并健全人才選拔的管理機(jī)制，并對其進(jìn)行創(chuàng)新和優(yōu)化，以適應(yīng)國有企業(yè)的發(fā)展需要。引入更多具有較強(qiáng)專業(yè)素質(zhì)和豐富工作經(jīng)驗(yàn)的財務(wù)管理人才，對國有企業(yè)財務(wù)部門的各項(xiàng)工作進(jìn)行全面指導(dǎo)，提升國有企業(yè)財務(wù)部門日常管理工作的效率，充分發(fā)揮人員的保障作用。此外，由具有一定業(yè)財融合模式應(yīng)用經(jīng)驗(yàn)、熟悉業(yè)財融合模式實(shí)施流程的人員，參加國有企業(yè)的財務(wù)管理，建立一支專業(yè)化的財務(wù)管理人才隊(duì)伍，促進(jìn)國有企業(yè)的業(yè)財融合進(jìn)程。

結(jié)論

在目前階段，國有企業(yè)的業(yè)財融合不僅是進(jìn)行財務(wù)管理工作的根本指導(dǎo)，也是在激烈的市場競爭中獲得成功的一種重要選擇。然而，在實(shí)施過程中，仍會產(chǎn)生諸多問題，使得國有企業(yè)業(yè)財融合的進(jìn)展十分緩慢。要解決這些問題，就要制定出一套行之有效的改進(jìn)方案，對業(yè)財融合進(jìn)行合理的應(yīng)用，以推動國有企業(yè)的發(fā)展。

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