摘 要：全面預(yù)算管理是通信企業(yè)不可或缺的一種重要管理工具，執(zhí)行效果直接關(guān)乎其戰(zhàn)略承接以及日常運營，因此在實際工作開展中，必須要有效融入多方面的內(nèi)容，不斷加強通信企業(yè)內(nèi)部管控，以此使企業(yè)的預(yù)算管理活動更加標(biāo)準(zhǔn)化，從而提高通信企業(yè)的經(jīng)濟效益和社會效益，避免出現(xiàn)與發(fā)展脫節(jié)的情況。本文從現(xiàn)階段通信企業(yè)的實際需求著手，對全面預(yù)算管理的作用進(jìn)行分析，并總結(jié)在工作開展中的現(xiàn)存問題，對預(yù)算管理進(jìn)行論述，提出相應(yīng)的思路確保整合能夠達(dá)到預(yù)期效果，推動通信企業(yè)全面預(yù)算管理的有效落地執(zhí)行。

關(guān)鍵詞：通信企業(yè)；全面預(yù)算；管理；思路

引言

近年來，通信企業(yè)不斷推進(jìn)自身管理改革，積極落實國資委提出的降本增效要求。全面預(yù)算管理在企業(yè)資源配置、資金使用約束等方面表現(xiàn)著積極作用，建立健全全面預(yù)算管理體系已然成為新時期通信企業(yè)管理中的重要研究課題。全面預(yù)算管理是實現(xiàn)通信企業(yè)長遠(yuǎn)化發(fā)展的基礎(chǔ)，為了能夠有效達(dá)成企業(yè)預(yù)期戰(zhàn)略目標(biāo)，需要企業(yè)將傳統(tǒng)預(yù)算管理方式朝著現(xiàn)代化全面預(yù)算管理方式的方向不斷轉(zhuǎn)變，通過對全面預(yù)算管理系統(tǒng)進(jìn)行深入探究，挖掘和打造企業(yè)的價值，為通信企業(yè)在當(dāng)前市場中立足做好鋪墊。通信企業(yè)持久健康發(fā)展需要不斷聚集力量，面對現(xiàn)階段嚴(yán)峻的經(jīng)濟形勢，通過調(diào)整和優(yōu)化企業(yè)全面預(yù)算管理，并結(jié)合實際做到隨機應(yīng)變，確保實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。在全面預(yù)算管理工作開展的過程中，要以當(dāng)前企業(yè)經(jīng)營的數(shù)據(jù)為出發(fā)點，明確全面預(yù)算管理中的現(xiàn)存問題與不足，不斷適應(yīng)當(dāng)前的經(jīng)濟環(huán)境變化，將數(shù)據(jù)錄入實時模型中進(jìn)行運算預(yù)測，提高全面預(yù)算的有效性，從而準(zhǔn)確判斷未來的發(fā)展方向。

一、通信企業(yè)全面預(yù)算管理重要性

（一）促進(jìn)企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)

全面預(yù)算管理屬于現(xiàn)代化企業(yè)管理模式，也可以將其理解成一套系統(tǒng)方法，可以及時掌控企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實施的進(jìn)展情況，控制各項費用開支情況，不僅是對企業(yè)戰(zhàn)略的具體落實，更是企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的保障，通過合理分配企業(yè)的人、財、物等各種資源，預(yù)測企業(yè)現(xiàn)金流入、流出情況和利潤水平，從而協(xié)助通信企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的快速發(fā)展，通信企業(yè)間的競爭也越發(fā)激烈，監(jiān)管政策也越發(fā)密集，通信企業(yè)收入增速下滑，加上企業(yè)在網(wǎng)絡(luò)建設(shè)方面的投資不斷增加，給企業(yè)現(xiàn)金流和利潤都帶來了較大影響，基于控制成本、提升收益的目標(biāo)，通信企業(yè)經(jīng)營方式需要從以往的“零散”方式向著系統(tǒng)化方向過渡。全面預(yù)算管理體系的有效搭建與運行，可以幫助企業(yè)通過對各種資源的整合適度分權(quán)和授權(quán)，真實體現(xiàn)企業(yè)的需要，為決策提供支持。借助對預(yù)算的有效監(jiān)控，將通信企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分為經(jīng)營目標(biāo)和業(yè)務(wù)計劃，及時發(fā)現(xiàn)企業(yè)尚未預(yù)知的新機遇和新挑戰(zhàn)，優(yōu)化資源配置，助力企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)落地，從而不斷地加強企業(yè)的競爭優(yōu)勢。

（二）提高內(nèi)部資源利用率

全面預(yù)算管理因其全員參與、全業(yè)務(wù)覆蓋、全過程跟蹤的特點，通信企業(yè)需圍繞其整體的戰(zhàn)略目標(biāo)對經(jīng)營目標(biāo)加以逐步分解，通過編制全面預(yù)算明確各項預(yù)期，發(fā)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營中的“瓶頸”，進(jìn)一步促進(jìn)企業(yè)有效資源的科學(xué)配置，使資源的配置效率得到增強。在實際工作開展中，通過各單位的充分溝通和參與，將各種資源進(jìn)行有效的整合，提高各種資源的使用效率，相關(guān)工作開展應(yīng)以實際需求為基礎(chǔ)，適應(yīng)不同形勢的發(fā)展，管理人員應(yīng)突破自身思維的局限性，結(jié)合當(dāng)前全面預(yù)算管理的相關(guān)特點，將當(dāng)前時代中的新理念應(yīng)用在企業(yè)運營中，有規(guī)劃地做好企業(yè)內(nèi)部各項資源安排，使企業(yè)全流程工作能夠符合當(dāng)前發(fā)展需求。同時，內(nèi)部資源與未來發(fā)展規(guī)劃息息相關(guān)，為此在企業(yè)運營中要對企業(yè)運行現(xiàn)狀進(jìn)行詳細(xì)的分析與判斷，使全過程運行能夠井然有序，在進(jìn)行管理時有效執(zhí)行相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)制度，采取有效的措施加大內(nèi)部資源信息失真現(xiàn)象的處理力度，從而為后續(xù)發(fā)展建設(shè)奠定基礎(chǔ)。

二、通信企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問題

（一）預(yù)算編制工作缺乏合理性

通信企業(yè)一般為國有企業(yè)，雖然政企分離許多年，但在管理上仍然還殘留著過去的一些習(xí)慣，對全面預(yù)算管理的“全過程性”“全員參與”原則認(rèn)識不夠徹底，預(yù)算編制流程、方法等也較為傳統(tǒng)。比如，雖然通信企業(yè)普遍在十月份開始編制下年預(yù)算，但預(yù)算編制流程多為自上而下的形式，當(dāng)下層反饋不及時，不能有效上報給管理層時，導(dǎo)致預(yù)算編制受管理者主觀意識影響。企業(yè)所采用的預(yù)算編制方法多為固定預(yù)算、滾動預(yù)算，只考慮歷史數(shù)據(jù)，對市場、政策等環(huán)境的變化考慮不夠充分，編制出的預(yù)算指標(biāo)往往難以符合實際需求，執(zhí)行過程中需要多次調(diào)整，弱化了預(yù)算指標(biāo)的指導(dǎo)性。

（二）預(yù)算執(zhí)行控制效率較低

目前，通信企業(yè)預(yù)算編制主要由財務(wù)部門負(fù)責(zé)，但現(xiàn)階段企業(yè)業(yè)財融合程度不高，業(yè)務(wù)和財務(wù)之間缺乏有效溝通，因而企業(yè)預(yù)算工作是以財務(wù)為主導(dǎo)，而財務(wù)部門還未能有效深入業(yè)務(wù)一線，加上其他部門意識不到位，導(dǎo)致設(shè)定的預(yù)算目標(biāo)容易和業(yè)務(wù)實際相脫節(jié)。在此情況下，為了保證上級下達(dá)的任務(wù)可以順利完成，業(yè)務(wù)部門會要求多次調(diào)整預(yù)算，導(dǎo)致企業(yè)預(yù)算執(zhí)行缺乏剛性，由此削弱了實際預(yù)算執(zhí)行效果。同時，通信企業(yè)還未能詳細(xì)劃分各部門預(yù)算執(zhí)行職責(zé)，出現(xiàn)問題時找不到關(guān)鍵負(fù)責(zé)人，相關(guān)人員彼此相互推卸責(zé)任，懲罰機制難以有效落地，增加了全面預(yù)算管理工作人員執(zhí)行預(yù)算時的隨意性，企業(yè)預(yù)算執(zhí)行控制力不強。

（三）預(yù)算分析不到位

部分通信企業(yè)預(yù)算分析工作不到位，預(yù)算分析停留在紙上，或是簡單地分析數(shù)據(jù)差異，未能深入異常數(shù)據(jù)背后的經(jīng)濟活動，預(yù)算分析作用未得到有效發(fā)揮。比如通信企業(yè)在往地市發(fā)放預(yù)算時，未能對當(dāng)前區(qū)域市場分布、經(jīng)濟發(fā)展、人口總量等進(jìn)行分析，只關(guān)注預(yù)算結(jié)果完成值之間的表面數(shù)據(jù)，導(dǎo)致全面預(yù)算難以發(fā)揮出自身的作用。在某些項目實踐中，沒有按照預(yù)算進(jìn)度進(jìn)行收入和成本列支，全面預(yù)算管理分析缺乏綜合性考慮，如某通信企業(yè)在2020 年5G 業(yè)務(wù)發(fā)展迅速期間，預(yù)算部門與業(yè)務(wù)部門溝通不到位，預(yù)算基本放在了4G上，導(dǎo)致后續(xù)資金難以有效應(yīng)用到5G建設(shè)中，最終嚴(yán)重阻礙了企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行。

（四）預(yù)算調(diào)整機制不完善

就目前情況來看，通信企業(yè)存在預(yù)算流程冗長的問題，當(dāng)遇到需要調(diào)整的預(yù)算時需要逐級匯報審批，由于各核算單位自由程度低，在進(jìn)行預(yù)算調(diào)整時加大了預(yù)算難度，在預(yù)算流程上需要耗費大量的時間，極大地增加了預(yù)算工作量。當(dāng)通信企業(yè)接到特殊指令，且要求預(yù)算時間緊、質(zhì)量高時，往往會因為過長的預(yù)算調(diào)整審批流程影響通信企業(yè)的建設(shè)進(jìn)度，最終造成不可逆的影響。同時，在實際執(zhí)行預(yù)算調(diào)整時，由于管理者主觀原因，對各類預(yù)算調(diào)整的分析不足，整體預(yù)算調(diào)整較為松散，弱化了預(yù)算執(zhí)行力，導(dǎo)致經(jīng)常有項目實施超預(yù)算情況的發(fā)生，影響了企業(yè)資源利用效率的提升，增加資產(chǎn)的浪費，不利于企業(yè)利潤最大化目標(biāo)的實現(xiàn)。

（五）預(yù)算考核力度較小

通信企業(yè)在預(yù)算考核中缺乏監(jiān)控手段，只是簡單地根據(jù)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行季度和年度考核，缺乏實質(zhì)性的考核力度，基礎(chǔ)管理方面比較薄弱，導(dǎo)致成本支出逐年攀升。在通信企業(yè)內(nèi)部，成本支出評價機制缺乏相應(yīng)的衡量標(biāo)準(zhǔn)，限制了整個通信企業(yè)管理水平的進(jìn)一步發(fā)展，相關(guān)數(shù)據(jù)未能如實有效地反映通信企業(yè)的實際運營狀況，難以切實滿足通信企業(yè)運營需求，也無法促進(jìn)成本管理的精細(xì)化，難以為通信企業(yè)帶來相應(yīng)效益。預(yù)算考核與后續(xù)發(fā)展效益有著直接的關(guān)系，但部分通信企業(yè)在此過程中未能引入科學(xué)的標(biāo)桿管理方法，考核流于形式，導(dǎo)致工作執(zhí)行難以達(dá)到預(yù)期的標(biāo)準(zhǔn)，使管理呈現(xiàn)曲折式發(fā)展，這一情況不符合當(dāng)前企業(yè)建設(shè)發(fā)展的需求。

三、通信企業(yè)優(yōu)化全面預(yù)算管理的思路

（一）優(yōu)化預(yù)算編制工作

針對預(yù)算編制工作的開展，首先，需要落實“上下結(jié)合”的預(yù)算編制流程。在具體編制時，通信企業(yè)要重視基層部門的反饋，在“自上而下”的基礎(chǔ)上，增加“自下而上”的編制流程，通過多次反饋、商討后，明確真實的基礎(chǔ)業(yè)務(wù)開展需求。其次，實施多元化的預(yù)算編制方法。通信企業(yè)應(yīng)加強對零基預(yù)算的重視，深入了解外部環(huán)境變化，深層次解讀政策影響，在編制預(yù)算的時候綜合考慮各方面因素，制定出符合實際要求的策略，以此對通信企業(yè)發(fā)展進(jìn)行預(yù)算計劃。同時，為了提高編制效率，降低編制難度，還需靈活應(yīng)用滾動預(yù)算、固定預(yù)算等預(yù)算編制模式。比如對于基本薪資等較為固定的費用支出，可以采用固定預(yù)算，既能保證預(yù)算指標(biāo)的合理性，也能提高編制效益。在合理的預(yù)算編制流程和方法下，通信企業(yè)制定出切合實際的預(yù)算管理計劃，最終形成決議事項下發(fā)到各部門，要求各部門嚴(yán)格落實。

（二）加大預(yù)算執(zhí)行控制力度

針對預(yù)算執(zhí)行控制，一方面，通信企業(yè)需健全預(yù)算執(zhí)行監(jiān)督機制。通信企業(yè)首先應(yīng)根據(jù)全面預(yù)算管理要求，完善預(yù)算執(zhí)行各環(huán)節(jié)管理制度細(xì)則。其次再以內(nèi)控、風(fēng)控為導(dǎo)向，對預(yù)算執(zhí)行全過程進(jìn)行動態(tài)追蹤，及時比對實際預(yù)算數(shù)據(jù)和預(yù)算目標(biāo)，針對存在的偏差展開成因分析，準(zhǔn)確掌握預(yù)算偏差情況，方便后續(xù)采取相應(yīng)優(yōu)化措施。另一方面，通信企業(yè)還需明確劃分各部門職責(zé)，確保預(yù)算執(zhí)行各環(huán)節(jié)責(zé)任可以落實到具體個人，一旦審查到預(yù)算執(zhí)行不嚴(yán)問題，應(yīng)立即鎖定問題所在環(huán)節(jié)，追究相關(guān)負(fù)責(zé)人責(zé)任，并杜絕“輕拿輕放”，重視問題的解決，落實追責(zé)問效制。

（三）規(guī)范預(yù)算分析工作

科學(xué)高效的預(yù)算分析機制對于企業(yè)發(fā)展十分重要，為此要細(xì)化分析通信企業(yè)內(nèi)部的關(guān)鍵指標(biāo)，找尋實際執(zhí)行過程中發(fā)生值之間的差異，分析預(yù)算偏差的關(guān)鍵成因，如果是指標(biāo)偏離實際，可以督促管理者及時對預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行優(yōu)化、調(diào)整。在具體預(yù)算分析時，要立足于實際，綜合內(nèi)外部環(huán)境變化，全面梳理和分析市場行情、行業(yè)競爭、客戶需求、競爭對手情況等，根據(jù)需求變化進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。預(yù)算分析時需要深化到具體的執(zhí)行部門，制定戰(zhàn)略行為和戰(zhàn)略計劃要以年度經(jīng)營計劃等重要信息為依據(jù)，調(diào)整企業(yè)的戰(zhàn)略方向。在規(guī)范預(yù)算分析工作中，還要完成編制、執(zhí)行與分析之間的整合，拆分企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，分析設(shè)定全方面的內(nèi)容，從不同視角得出結(jié)論，并依據(jù)制度要求和規(guī)范予以改變，做到自我發(fā)展與企業(yè)目標(biāo)統(tǒng)一，不斷推進(jìn)全面預(yù)算管理落實到位，以此提高通信企業(yè)的管控水平，促使整合工作更徹底、更全面，為后續(xù)的優(yōu)化做好鋪墊。

（四）完善預(yù)算調(diào)整機制

想要達(dá)到預(yù)算調(diào)整優(yōu)化的目的，就要根據(jù)通信企業(yè)前期的經(jīng)營狀況和主要經(jīng)營內(nèi)容，明確哪些該調(diào)整，哪些不該調(diào)整，并以此設(shè)定調(diào)整的標(biāo)準(zhǔn)和流程，避免后續(xù)通信企業(yè)的工作開展出現(xiàn)脫節(jié)情況。在預(yù)算調(diào)整過程中，需要確定當(dāng)前企業(yè)經(jīng)營中出現(xiàn)超出預(yù)算的部分，以此作為基礎(chǔ)開展后續(xù)工作，加大對成本支出控制的關(guān)注力度，充分考慮各種成本費用變化，關(guān)注可變化、可壓縮的成本，做好各項內(nèi)容的預(yù)算工作，層層分解下達(dá)指令，遵循可操作性準(zhǔn)則做好經(jīng)營盈利規(guī)劃，以此切實提高工作效益。如部分項目開展未超出預(yù)算，則無需對其調(diào)整，但需要進(jìn)行動態(tài)關(guān)注，一旦發(fā)現(xiàn)問題立即加以解決。全面預(yù)算調(diào)整需要明確規(guī)范流程，依循企業(yè)實際設(shè)立標(biāo)準(zhǔn)，在工作中確定各項業(yè)務(wù)分工，結(jié)合要求建立規(guī)范化、約束化的制度體系，針對當(dāng)前通信企業(yè)預(yù)算過程的各類不穩(wěn)定因素進(jìn)行處理，確保各部門工作可以有機協(xié)調(diào)，使預(yù)算管理能夠順利實行。

（五）加強預(yù)算考核管理

預(yù)算評價環(huán)節(jié)重點在于考核，指企業(yè)對各級預(yù)算責(zé)任單位或責(zé)任中心執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行的考核和評價，全過程執(zhí)行要建立在基本標(biāo)準(zhǔn)體系上，且調(diào)整機制需要形成固定的體系。對整個預(yù)算管理體系的考評，包括生產(chǎn)能力指標(biāo)、銷售能力指標(biāo)、市場開拓能力指標(biāo)、資金運作能力指標(biāo)等各種需求指標(biāo)考評。對預(yù)算執(zhí)行者的考核即對人的考核，是對預(yù)算執(zhí)行人進(jìn)行較好約束、對業(yè)績完成較好者給予激勵，貫穿在整個預(yù)算執(zhí)行過程中和預(yù)算執(zhí)行完成后，以此避免矛盾與沖突的出現(xiàn)。同時，考核管理不僅要設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)，而且要做到業(yè)務(wù)管理與財務(wù)管理的融合，以此發(fā)現(xiàn)工作開展中的不穩(wěn)定因素，避免考核與實際出現(xiàn)脫節(jié)，避免“表面功夫”的情況出現(xiàn)。

結(jié)語

全面預(yù)算管理的最終目的是實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，加強管理的整合能夠確保全過程嚴(yán)格依照預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，促使企業(yè)轉(zhuǎn)型的不斷升級，幫助企業(yè)梳理優(yōu)劣勢，提前做好布局規(guī)劃，最終實現(xiàn)資源合理配置，以實現(xiàn)穩(wěn)定持續(xù)經(jīng)營。在后續(xù)調(diào)整中還需要進(jìn)一步明確發(fā)展動向，做到對企業(yè)管理環(huán)境的優(yōu)化，使制度具有條理性和可執(zhí)行性，從而提高企業(yè)內(nèi)部管理力度，最終實現(xiàn)通信企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

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作者簡介：陳俊杰（1990.01-），男，漢族，湖北鄂州人，碩士研究生，中級會計師，主要研究方向：預(yù)算管理。