摘 要：現(xiàn)階段，煤業(yè)集團公司在經(jīng)歷較長高速發(fā)展時期，面臨諸多發(fā)展機遇的同時也面臨著更多的挑戰(zhàn)。煤業(yè)集團公司必須從提升整體管理有效性的角度著手，而資金管理是整體管理體系中的重要環(huán)節(jié)，通過實施資金集中管理，煤業(yè)集團公司能夠進一步加快發(fā)展速度、提升發(fā)展質(zhì)量。本文在分析資金集中管理對煤業(yè)集團公司發(fā)展重要性的基礎上，深刻剖析了開展資金集中管理工作中的問題，進而提出了解決策略，為煤業(yè)集團公司開展相關工作提供參考。

關鍵詞：煤業(yè)集團公司；資金集中管理；有效策略

近年來，隨著生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)境的快速變化，眾多煤業(yè)集團公司都面臨著愈發(fā)復雜的市場環(huán)境和市場競爭，在這種情況下，公司必須進一步提升整體管理能力，才能在復雜的市場環(huán)境中贏得生存與發(fā)展空間。資金管理是企業(yè)整體管理體系中極為重要的一個環(huán)節(jié)，對于擁有大量資金的煤業(yè)集團公司來說，能否做好資金管理工作直接關系到公司能否不斷提升整體管理效率和質(zhì)量。資金集中管理對于集團企業(yè)來說是一種較為常見且有效的管理方式，但是對于煤業(yè)集團公司這類擁有大量資金的企業(yè)來說，如何做好資金集中管理仍然是一個值得研究的問題。因此，本文針對煤業(yè)集團公司資金集中管理路徑展開具體分析。

一、煤業(yè)集團公司加強資金集中管理的重要性

（一）有助于煤業(yè)集團公司提升生產(chǎn)經(jīng)營效率和質(zhì)量

煤業(yè)集團公司一般都擁有較多的資金貯備，資金管理效率和質(zhì)量的高低直接關系到企業(yè)整體生產(chǎn)經(jīng)營效率和質(zhì)量的高低。并且，煤炭集團公司內(nèi)部的成員單位一般分布在不同的地區(qū)或者行業(yè)，其各自的生產(chǎn)經(jīng)營狀況存在一定的差異。對于一些業(yè)務增長迅速的下屬單位來說，其生產(chǎn)經(jīng)營過程中則擁有較多的投資機會，而對于一些缺乏資金的下屬單位來說，其在生產(chǎn)經(jīng)營過程中可能會因為資金缺乏失去一些投資機會。而煤業(yè)集團公司通過實施資金集中管理，集團管理層能夠客觀全面地了解到資金的使用以及結余狀況，并根據(jù)整體的生產(chǎn)經(jīng)營情況，將集團內(nèi)部有限的資金資源盡可能地利用起來，減少資金的閑置浪費問題。在此過程中，企業(yè)還可以對下屬成員單位的生產(chǎn)經(jīng)營情況進行指導，提升各個成員單位的生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)范性和合理性，最終提升集團整體的生產(chǎn)經(jīng)營效率和質(zhì)量。

（二）有助于集團降低整體融資成本

對于煤業(yè)集團公司來說，其下屬公司發(fā)展階段存在顯著的差異，不同企業(yè)之間的融資需求也存在顯著差異。對于一些發(fā)展時間較短、資金需求量較大的下屬成員單位來說，在很多情況下只能向銀行等金融機構進行貸款融資，企業(yè)所需要承擔的融資成本是比較高的。與此同時，集團內(nèi)部還有一部分成員單位內(nèi)部自有資金較為充足，這部分企業(yè)內(nèi)部資源未能得到充分的利用。當企業(yè)集團實施資金集中管理時，企業(yè)可以有效整合內(nèi)部各個下屬成員單位的資金資源，推動內(nèi)部資金資源流向資金需求較大的成員單位，在這種情況下集團整體的資金使用效率得到了顯著提升，同時又能夠在一定程度上形成了高效完整的內(nèi)部資金鏈條，降低了集團對外部融資的依賴度，降低了整體的融資成本，提升集團整體經(jīng)營績效。

（三）有助于集團提升整體風險防范能力

隨著我國經(jīng)濟轉(zhuǎn)型的推進，煤業(yè)集團公司面臨著更加嚴峻的轉(zhuǎn)型升級壓力，眾多煤業(yè)集團公司開始加快兼并重組，以期能夠?qū)崿F(xiàn)規(guī)模擴大進而提升整體競爭力。然而，在此過程中，由于外部市場環(huán)境變化速度較快，集團發(fā)展進程中面臨諸多風險，這些風險的存在嚴重威脅著企業(yè)的生存與發(fā)展。但是，集團通過開展資金集中管理工作，能夠?qū)Ω鱾€成員單位的擴張活動以及投資活動進行合理的監(jiān)督管理，確保資金使用的規(guī)范性和合理性，最大程度上避免資金流向一些高風險項目。

（四）有助于幫助煤業(yè)集團公司構建良好的財經(jīng)紀律

煤業(yè)集團公司在資金集中管理模式下，能夠加強對涉及資金收支活動業(yè)務的管理，在最大程度加速資金回籠的同時，能夠強化各類財經(jīng)紀律，避免審核結算業(yè)務違規(guī)操作行為發(fā)生。此外，煤業(yè)集團公司實施資金集中管理為會計發(fā)揮監(jiān)督職能提供了基礎條件，能夠保證內(nèi)部各項財務活動按照相關規(guī)章制度完成，減少集團內(nèi)部的舞弊行為，保證各項財務報表能夠真實客觀地反映出企業(yè)真實發(fā)展狀況，最終提升集團財務管理規(guī)范性和有效性。

二、資金集中管理的模式

（一）報賬中心模式

在報賬中心工作模式中，煤業(yè)集團公司需要在集團總部財務部門建立一個總的報賬中心，并且在實際工作中由該中心負責總部以及各個下屬成員單位的所有現(xiàn)金收支相關活動。報賬中心模式又可以進一步分為統(tǒng)收統(tǒng)支模式和撥付備用金模式。在前者模式下，煤業(yè)集團公司集團將所有現(xiàn)金收支活動的審批權力進行集中，各個下屬成員單位不再專門設立相關賬號。各個下屬成員單位在實際經(jīng)營過程中，資金收入將直接匯入到集團總部的財務管理部門，而所有需要支付的資金都由集團總部財務管理部門負責支付。在統(tǒng)收統(tǒng)支模式下，煤業(yè)集團公司內(nèi)部最大限度上解決了資金閑置浪費問題，集團內(nèi)部所有資金的收支情況都被實時監(jiān)督，資金利用效率能夠顯著提升。但是該種模式也有弊端，即在該種模式下各個下屬成員單位“開源節(jié)流”的積極性被打破，并且下屬單位的經(jīng)營權受到一定的限制，其整體的經(jīng)營管理效率可能會受到一定的影響。而在撥付備用金的模式下，煤業(yè)集團公司總部會將一定數(shù)額的資金撥付到下屬成員單位中，當這些下屬單位需要發(fā)生資金支出的活動時，則可以本單位持相關憑證到總部財務部門進行業(yè)務辦理。在該種模式下，各個下屬成員單位的經(jīng)營權被調(diào)動，下屬成員單位提升生產(chǎn)經(jīng)營效率的積極性更強。

（二）結算中心模式

在該種模式下，煤業(yè)集團公司會專門成立內(nèi)部資金的結算中心，由該中心對下屬成員單位各種經(jīng)濟活動的結算、資金收支等行為進行處理。在采用結算中心模式的過程中，煤業(yè)集團公司各個下屬成員單位也需要設立獨立的財務管理部門，并擁有單獨的銀行賬號，相對于報賬中心模式其資金使用決定權和經(jīng)營權有了一定程度的提升。值得注意的是，該種模式下，煤業(yè)集團公司為了保證下屬成員單位的資金利用效率，確保集團整體資金周轉(zhuǎn)效率，集團總部會根據(jù)各個下屬成員單位的生產(chǎn)經(jīng)營狀況，為其設置不同的最高資金限額，下屬成員單位在每個工作日都需要將超出限額部分的資金轉(zhuǎn)入內(nèi)部資金結算。在實際工作開展過程中，若下屬成員單位認為自身限額過少，影響自身正常生產(chǎn)經(jīng)營活動，也可以向集團總部申請?zhí)岣哳~度。

（三）內(nèi)部銀行模式

內(nèi)部銀行模式指的是在實際經(jīng)營過程中，集團下屬成員單位會在財務公司開設一個專門的賬戶。煤業(yè)集團公司一般都會通過成立專門資金管理機構的方式，對集團內(nèi)部所有涉及資金收支的業(yè)務活動進行統(tǒng)一負責。在內(nèi)部銀行模式下，煤業(yè)集團公司能夠有效地將銀行金融機構的管理方式引入到內(nèi)部資金管理機制中，因此在事實上集團總部與各個下屬成員單位之間存在一種“存貸關系”。

（四）財務公司模式

煤業(yè)集團公司在長期發(fā)展過程中，越來越多的企業(yè)開始成立財務公司。財務公司具有獨立法人地位，其主要業(yè)務是為煤業(yè)集團公司的生產(chǎn)經(jīng)營活動提供高質(zhì)量的金融服務。當煤業(yè)集團公司采取成立財務公司的模式時，集團內(nèi)部的各個成員單位的資金管理權和生產(chǎn)經(jīng)營決策權有了顯著的提升，同時集團資金管理過程中也出現(xiàn)了市場化機制，資金監(jiān)督管理嚴格程度也相應提升。

三、煤業(yè)集團公司開展資金集中管理工作存在的問題

（一）資金集中管理部門職能定位有待優(yōu)化

對于煤業(yè)集團公司來說，在開展資金集中管理工作之前需要設立專門的職能部門，具體負責資金集中管理工作。然而，在實際工作過程中，部分煤業(yè)集團公司資金集中管理部門工作重心仍然只聚焦在傳統(tǒng)的資金結算業(yè)務等環(huán)節(jié)。在這種情況下，資金集中管理的優(yōu)勢得不到充分發(fā)揮，資金集中管理工作也不能取得理想的效果，尤其是部分非集團公司內(nèi)部的現(xiàn)金流量質(zhì)量分析缺失，整體的資金管理效率和質(zhì)量都不到有效提升。因此，在資金集中管理部門職能定位不當?shù)那闆r下，集團不能對資金資源進行優(yōu)化配置。

（二）財務風險防范水平有待提升

當前，部分煤業(yè)集團公司與其各個下屬成員單位之間的獨立性依然較強，各個下屬成員單位在資金使用等方面仍然存在規(guī)范性不強的問題，同時還有一部分煤炭集團公司由于財務管理規(guī)章制度不合理等原因，導致財務風險的發(fā)生。此外，煤業(yè)集團公司總部與下屬成員單位之間的資金調(diào)配容易在集團內(nèi)部出現(xiàn)債權人，為集團整體發(fā)展埋下一定的隱患。

（三）財務預算管理浮于表面

在長期發(fā)展進程中，部分煤業(yè)集團公司將全面精力置于提升利潤水平上，忽略了財務管理體系的完善工作。財務預算管理對于煤業(yè)集團公司提升財務管理水平具有重要的作用，然而部分煤業(yè)集團公司雖然根據(jù)自身發(fā)展情況編制了全面預算，但是由于下屬成員單位經(jīng)營能力和財務管理水平較低，直接導致集團整體全面預算管理浮于表面，不能切實發(fā)揮應有的作用。此外，還有一部分煤業(yè)集團公司內(nèi)部控制機制失效，集團總部對于各個下屬成員單位的監(jiān)督管理力度不夠，最終導致全面預算管理得不到充分有效地落實，最終不利于煤業(yè)集團公司實現(xiàn)資金集中管理。

（四）未能根據(jù)自身發(fā)展需要構建科學合理的資金集中管理信息化系統(tǒng)

現(xiàn)階段，仍有部分煤業(yè)集團公司未能根據(jù)企業(yè)發(fā)展狀況以及未來的發(fā)展需求，構建科學合理的資金集中管理信息化系統(tǒng)。一方面，煤業(yè)集團公司涉及資金管理的數(shù)據(jù)信息收集、整合和分析工作的效率較低；另一方面，很多煤業(yè)集團企業(yè)未能利用電子信息系統(tǒng)做好資金集中管理的事前預測和事中控制工作。在這種情況下，部分煤業(yè)集團公司內(nèi)部的資金集中管理工作效率低下且工作質(zhì)量不高，不利于集團高效推進長期發(fā)展戰(zhàn)略。

四、煤業(yè)集團公司加強資金集中管理的有效路徑

（一）提高對資金集中管理工作的重視程度

煤業(yè)集團公司在加強資金集中管理工作的過程中，必須重視資金集中管理中心的職能定位。只有明確定位，資金集中管理中心才能切實有效地參與資金集中管理的管理決策工作中，發(fā)揮出應有的作用。為了實現(xiàn)該目標，煤業(yè)集團公司必須在實際工作中提高對資金管理工作的重視程度，集團領導要參與該項工作，并給予資金集中管理工作人員相應的支持，確保資金集中管理工作順利開展。

（二）進一步加強管理制度建設并加大資金管控力度

煤業(yè)集團公司為了切實提升資金集中管理的效率和質(zhì)量，必須在實際工作開展過程中構建科學合理的內(nèi)部控制機制。集團要根據(jù)自身發(fā)展情況，構建科學合理的規(guī)章制度體系，確保資金管理工作人員能夠規(guī)范開展相關工作，避免管理不善、徇私舞弊等問題的出現(xiàn)。此外，煤業(yè)集團公司還應進一步加大對資金管控的力度，只有這樣才能確保各個下屬成員單位嚴格按照集團規(guī)定，提升其資金的使用效率，最終提升資金集中管理的實際效果。

（三）提升資金規(guī)劃合理性

煤業(yè)集團公司必須進一步加強財務預算管理工作，提升資金規(guī)劃的合理性，只有這樣才能提升內(nèi)部海量資金的利用效率。為了實現(xiàn)該目標，煤業(yè)集團公司必須對集團現(xiàn)金流量進行全面客觀地分析，對凈現(xiàn)金流量等關鍵財務指標對集團整體經(jīng)營能力做出客觀評價，對于一些非正常的資金支出要給予重點關注。在此基礎上，煤業(yè)集團公司要根據(jù)上一生產(chǎn)經(jīng)營階段的經(jīng)營情況以及未來的發(fā)展策略，科學合理地編制財務預算。不僅如此，在預算編制工作完成之后，還要進一步嚴格落實財務預算，提升資金規(guī)劃的合理性。在落實過程中，可以將財務預算執(zhí)行情況作為對各個下屬成員單位的績效考核指標之一。

（四）充分利用信息技術構建科學合理的資金集中管理信息化系統(tǒng)

首先，煤業(yè)集團公司可以利用該系統(tǒng)，將大量的財務管理工作人員從繁重的重復性工作中解放出來，使其能夠?qū)⒐ぷ髦匦闹糜谔嵘芾碣|(zhì)量上。其次，煤業(yè)集團公司可以在內(nèi)部建立數(shù)據(jù)共享中心，集團內(nèi)部的各個下屬成員單位可以借助該中心與財務部門建立更為緊密的聯(lián)系，避免信息孤島問題的出現(xiàn)。同時，在數(shù)據(jù)共享中心的作用下，集團總部可以對各個下屬成員單位形成更加直接的監(jiān)督管理，保證管理實效性。再次，進一步提升信息化系統(tǒng)的安全性，減少因數(shù)據(jù)安全而造成的風險問題。最后，煤業(yè)集團公司應進一步加強人才隊伍建設，要針對性地開展一些培訓活動，幫助其掌握先進技術的應用能力，最終提升資金集中管理的效率。

結束語

在新時期，煤業(yè)集團公司提升資金集中管理有效性，有助于集團適應日益復雜的生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)境，提升企業(yè)核心競爭力。為了實現(xiàn)該目標，煤業(yè)集團公司要認識到加強資金集中管理的重要性，認真考慮開展資金集中管理工作中存在的問題，進而采取相應措施予以解決，以提升企業(yè)資金管理效率和質(zhì)量，為企業(yè)實現(xiàn)健康穩(wěn)定發(fā)展提供保障。

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作者簡介：胡曉川（1982.02-），女，漢族，遼寧沈陽人，本科，中級會計師，研究方向：財務管理。