丁 燦，胡捷帆

（1.北京橡膠工業(yè)研究設計院有限公司，北京 100143；2.北京市南郊農場有限公司，北京 100176）

自一帶一路倡議（簡稱倡議）提出以來，我國依靠與有關國家既有的雙多邊機制，借助區(qū)域合作平臺，積極發(fā)展與沿線國家的經(jīng)濟合作伙伴關系，共同打造利益共同體、命運共同體和責任共同體。截至2022年年末，我國已與150個國家、32個國際組織簽署了200余份共建一帶一路合作文件。

倡議提出10年來，國有企業(yè)發(fā)揮橋頭堡作用，踐行走出去的發(fā)展戰(zhàn)略，采用工程采購施工（Engineering Procurement Construction，簡稱EPC）項目模式，克服海外政治、經(jīng)濟、社會、自然環(huán)境等風險，將中國標準和中國技術帶到海外，促進了當?shù)氐慕?jīng)濟發(fā)展，并積極探索符合企業(yè)實際的海外項目建設新路徑。

目前，國內學者以具體案例為研究對象，對EPC項目管理進行了大量的研究。黃福[1]運用德爾菲法識別出項目企業(yè)文化認同、保函、匯率、分包商管理、設計、工程質量管理、運輸和合同等八大風險因素并提出應對措施。王東等[2-4]從EPC總承包商的角度出發(fā)，運用層次分析法對項目風險進行了評估。廖源等[5-6]運用概率分析法對項目風險進行了評估。梁小磊等[7-8]從項目流程的角度，對各環(huán)節(jié)的風險進行了分析。呂英等[9-10]針對EPC的采購管理環(huán)節(jié)進行了研究。丁丹[11]對財務管理環(huán)節(jié)的風險進行了分析。劉永科[12]對現(xiàn)場安全管理工作進行了探討。易路等[13]從前期工作的視角分析了合同管理風險。劉偉等[14-17]分析了設計環(huán)節(jié)應關注的重點。馮文毓[18]分析了EPC項目設備管理中的技術服務工作。許暉等[19]從文化沖突的角度對海外項目團隊的管理進行了分析。蔡偉等[20]在團隊融合方面提出了創(chuàng)新性管理理念。

本文以烏茲別克斯坦橡膠廠項目為例，對海外EPC項目的風險進行了分析，以期總結提升項目管理效率的策略，為其他企業(yè)降低EPC項目風險提供參考。

1 海外EPC項目的風險分析與實施流程

根據(jù)住房和城鄉(xiāng)建設部與國家發(fā)展改革委員會的定義，EPC項目是指公司受業(yè)主委托，按照合同約定對工程建設項目的設計、采購、施工、試運行等實行全過程或若干階段的承包，并對其所承包工程的質量、安全、費用和進度進行負責[21]。

EPC項目模式是國際通行的建設項目施工模式，許多企業(yè)通過成功實現(xiàn)大型海外EPC項目，在行業(yè)中設立了標桿，真正參與到國際競爭中。與國內項目相比，海外項目存在建設周期長、政策環(huán)境復雜等多項因素，需要開展大量的溝通協(xié)調工作和適應當?shù)氐恼呶幕?，因地制宜，為每個項目制定差異化方案，與投資方建立良好的商業(yè)關系，確保項目順利落地。

1.1 風險分析

海外EPC項目的風險主要如下。

政治因素：包括東道國政局是否穩(wěn)定、政治體制、地緣政治、國家方針政策等。穩(wěn)定開放的政治環(huán)境對海外項目的投資能夠起到積極的促進作用，降低海外項目實施的風險。

經(jīng)濟因素：包括東道國經(jīng)濟發(fā)展水平和經(jīng)濟發(fā)展階段、匯率波動等。例如東道國處于經(jīng)濟高速發(fā)展階段時，經(jīng)濟活動活躍，業(yè)主投資的主觀意愿更強，溝通會更為積極。另外，海外項目通常使用美元結算，匯率變動影響合同款項支付方式。

社會文化因素：包括人口和宗教的影響，具體含社會人口結構、人均收入、人口受教育程度、社會風俗和宗教信仰等。對人口受教育程度低的國家，工人培訓需要加強，工藝環(huán)節(jié)設計盡量簡潔明了。海外項目還需要尊重當?shù)仫L俗和宗教習慣，例如在穆斯林國家，需要在工廠布局中設立相應的禱告區(qū)域，安排好宗教節(jié)日的生產。

科技因素：主要需要考察東道國科技發(fā)展水平，了解其是否能夠支撐項目落地并提供后續(xù)的伴隨服務。

生態(tài)環(huán)境因素：包括水資源、土地資源、生物及氣候等。這些因素對項目初期的電力、消防、給排水布局設計等影響較大。

法律因素：包括東道國的法律法規(guī)是否健全、執(zhí)法機構效率、采用大陸法系還是海洋法系等。例如，對于勞動爭議的處理，是更偏向于保護資方還是勞方。

其他如火山、地震、海嘯、公共衛(wèi)生突發(fā)事件等不可抗力一般難以預測，企業(yè)只能盡可能降低損失。例如自2020年以來爆發(fā)的新冠疫情導致海外項目進度放緩，企業(yè)需要處理好項目實施與職工身體健康的關系，保障職工身體健康。

以上風險可以通過專家評議等定性或定量的方法進行評估，也可以根據(jù)企業(yè)決策者的經(jīng)驗判斷是否可行。對于在東道國首次新建項目，需要謹慎做好風險管理，探索項目落地的新經(jīng)驗、新模式、新方法，非首次新建項目可以參考東道國同類項目進行評估。

1.2 實施流程

在實際工作中，根據(jù)投資主體不同，海外EPC項目可分為政府項目和企業(yè)項目。政府項目總體流程包括需求摸底、確定工藝路線和設備選型、可行性研究、提報進出口銀行和國家相關部委、提報對方國家相關部委和實施單位、項目批復、對方國家土地規(guī)劃、工程設計、土建施工、設備采購、主要人員培訓、設備安裝調試、產品試生產、生產伴隨等。通常采取招標方式選定承包商。企業(yè)項目總體流程包括需求摸底、確定工藝路線和設備選型、可行性研究、業(yè)主購置土地、工程設計、土建施工、設備采購、主要人員培訓、設備安裝調試、產品試生產、生產伴隨等。業(yè)主一般采取詢價、競爭性談判、綜合評議等方式確定承包商。

與企業(yè)項目相比，政府項目增加了報審環(huán)節(jié)，前期工作更加復雜，時間進度更難以把握，面臨的不確定因素更多。

為應對風險，確保海外EPC項目按進度實施，企業(yè)在實踐中應對重點環(huán)節(jié)進行管理優(yōu)化，合理配置資源，通過積極探索創(chuàng)新路徑和方法實現(xiàn)項目落地。

2 海外EPC項目的管理優(yōu)化

2.1 前期

在需求摸底階段，多數(shù)業(yè)主并不清楚自身的真正需求。由于海外業(yè)主存在語言、文化、時差等差異，溝通成本高，海外EPC項目人員需要盡快與業(yè)主建立信任，為之后的設備施工報價等細節(jié)確定奠定基礎。具體做法如下。

（1）進行組織管理優(yōu)化。在談判初期，組織結構設置要合理化，組建商務談判小組、技術支持小組和翻譯法務小組，各方人員應分工明確，積極收集競爭對手信息，主動展現(xiàn)企業(yè)優(yōu)勢。

（2）進行項目方案響應優(yōu)化。通過換位思考解決業(yè)主痛點，優(yōu)化資源配置、制定項目方案要及時響應業(yè)主需求，專業(yè)詞匯使用要符合東道國的思維習慣和語言習慣。靈活多變的方案和積極的態(tài)度能在談判中占據(jù)優(yōu)勢。

（3）進行商務談判管理優(yōu)化。報價并不是唯一的決定因素，現(xiàn)場談判時全方位的配套服務和技術支持也會給東道國業(yè)主留下深刻的印象，同時，合同報價和條款需要預留預期空間，為以后的變更洽商做好準備。

（4）法務提前介入，洞察項目合同文本中可能產生的異議和風險點，并結合整體布局和實施的可能性提出建設性的意見和策略。在初步報價時，往往由于時間緊張，合同多用通用條款，確定雙方初步合作意向后，需要進行合同條款的細節(jié)探討。法務人員應提前介入，對交付條件、付款條件等特殊條款進行細化，并對接翻譯人員準確表達專業(yè)詞匯，以避免低級錯誤。

2.2 施工階段

2.2.1 建章立制，優(yōu)化管理團隊，提升團隊管理效率

海外EPC項目人員復雜，對內涉及設計、施工、商務、法務、財務等多個部門，對外涉及項目監(jiān)理方、業(yè)主方與施工方以及海關、銀行、稅務等機構。企業(yè)需要明確建立組織制度，確定內部流程和權限，做到有章可循、有據(jù)可依。同時，盡早確立項目領導小組及成員，統(tǒng)籌協(xié)調。為降低施工風險，還可以選擇與業(yè)主協(xié)商，由業(yè)主方牽頭當?shù)厥┕と藛T的聘用和管理。

2.2.2 建立動態(tài)溝通機制

海外EPC項目人員多，項目進場人員與企業(yè)總部人員距離遠、面臨的不確定性較多。需要建立定期溝通協(xié)調機制，及時解決各方人員的問題，整體推動項目進度。項目領導小組要及時掌握項目進度，提前謀劃布局，對可能出現(xiàn)的風險進行評估，并做好調整變更，避免陷入被動。

2.2.3 確保施工進度

施工進度包括工程量管理、進度管理、采購管理、質量管控和安全施工等重要節(jié)點。需要合理安排進場，建立健全工作臺賬，確保施工進度。具體做法如下。

（1）在工程量和進度管理方面，項目管理人員需要與施工隊伍溝通，如果是當?shù)厥┕り犖?，項目施工方需要提前了解當?shù)亟ㄔO標準，確保施工隊伍能夠讀懂、落實設計圖和工程量清單。國內多數(shù)EPC項目的工程進度環(huán)環(huán)相扣，而海外項目則根據(jù)業(yè)主需求，項目內部可能存在不同環(huán)節(jié)同時施工，大量人員同時進場，成熟一個運營一個的情況。這就對現(xiàn)場管理水平要求較高，項目管理人員在設計工程進度表時，對存在人員、時間沖突的部分要合理安排，制定具體方案并嚴格管理各方隊伍，建立清晰的人員臺賬，定期匯報和備查，合理安排每日工作量，確保責任落實到人。

（2）在材料的采購和管理方面，某些項目的建筑施工材料和人員全部從國內運輸，材料標準一致，降低了施工難度；某些項目由業(yè)主在當?shù)刈孕胁少彶⒔M織施工，以當?shù)貥藴蕿橹?。材料管理要專人專管，建立進出庫臺賬，理清主體責任，降低材料損耗和丟失情況。

（3）在設備的采購和物流運輸方面，大型生產設備的跨國運輸相對復雜，可以通過零部件拆分方式通過海關，做好編碼管理，分批次發(fā)送，清關后在東道國進行組裝，能夠有效降低物流成本，節(jié)省通關時間，但對項目技術人員要求較高。此外，部分大型施工設備可以在當?shù)刈赓U，我國企業(yè)在部分一帶一路國家建立了區(qū)域租賃中心，可以有效降低施工成本，提高施工效率。

（4）在質量管控方面，不同國家的業(yè)主習慣不同，可能會請第三方施工監(jiān)理，或由業(yè)主團隊進行自主驗收。驗收標準與驗收團隊有關，驗收團隊可能來自不同的國家和地區(qū)，多為本行業(yè)具有豐富經(jīng)驗的從業(yè)人員。對于東道國缺失的建筑質量標準等，需要與業(yè)主提前溝通，盡量爭取業(yè)主按照我國相關規(guī)范進行設計施工，為后續(xù)生產伴隨提供便利。

（5）在安全施工管理方面，牢固樹立“HSE（健康、安全、環(huán)境）永遠第一”的思想意識，做好安全管理提升的各項工作。從HSE基礎工作抓起，堅持安全檢查和現(xiàn)場排查工作的經(jīng)常化和制度化，強化安全風險辨識工作、隱患查消工作力度，強化承包商管理、強化特殊作業(yè)管理，杜絕任何不安全行為，嚴格落實所有人員進場前和不定期的安全培訓工作，與現(xiàn)場管理結合，積極儲備各類勞保物資，確保無安全事故發(fā)生。

2.2.4 構建合理的團隊管理和激勵機制

海外項目本身具有周期長、任務重、欠發(fā)達國家條件艱苦等特點，企業(yè)對海外項目人員應強化激勵，完善企業(yè)內部分配機制，多干多得，向突出貢獻者和一線苦臟險累骨干員工傾斜。薪酬體系應在崗位工資＋績效的基礎上，增加海外津貼、項目先進集體獎等，對不同崗位、不同國家的員工實行分類管理。在特殊時期，為海外項目人員配備各類保障藥品和防護用品，保障員工身心健康。

2.2.5 緩解壓力，發(fā)揮黨建引領作用

海外項目人員遠離家鄉(xiāng)親人，生活工作面臨著較大的壓力，情緒需要及時疏導。根據(jù)國有企業(yè)的規(guī)章制度和《中國共產黨國有企業(yè)基層組織工作條例（試行）》，國有企業(yè)發(fā)展到哪兒，黨組織就應當建設到哪兒，企業(yè)需要在海外成立臨時黨支部，建立健全黨組織，加強黨對國有企業(yè)的絕對領導。

2.3 生產階段

（1）開展全面質量管理，建立生產規(guī)章制度。運用全面質量管理理論，從人員、機械、原料、方法、環(huán)境5個方面統(tǒng)一質量標準和生產流程，確保產成品的合格率穩(wěn)定在高位水平。規(guī)章制度的建立包括生產制度、組織結構、作業(yè)指導、生產安全規(guī)范及質量標準等。上述制度可以參照國內同行業(yè)執(zhí)行，根據(jù)東道國實際情況及業(yè)主需求進行修訂，盡量簡潔易懂，便于實施。

（2）生產設備管理，要培養(yǎng)工人嚴格按照設備維護與使用管理規(guī)定正確使用，定期進行巡回檢查，發(fā)現(xiàn)異常及時處理，防止跑、冒、滴、漏現(xiàn)象的發(fā)生甚至更嚴重的問題影響生產連續(xù)性。由于部分東道國平均教育水平不高，缺少大量成熟的機械、電氣和軟件工程師，需要逐步形成正確的生產觀念和操作習慣。

物料管理涉及采購、技術和生產部門的溝通協(xié)調。原材料采購要有物流、檢驗、倉儲環(huán)節(jié)步步銜接，采購價格和庫存量需要根據(jù)市場進行測算和預判，不可占用太多流動資金，盡量節(jié)約成本。

ISO 14001環(huán)境管理體系對工業(yè)制造企業(yè)提出了生產環(huán)境的標準和要求。就海外項目而言，大多數(shù)一帶一路國家的人工成本較低，引進的項目多屬于勞動密集型產業(yè)，推動生產環(huán)境達標對人員素質有較高的要求。在生產現(xiàn)場可以通過推行6S（整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)、安全）管理[22]，結合生產工藝要求，控制好生產環(huán)境中的溫度、濕度、灰塵、空氣等，并持續(xù)改善。

（3）項目竣工后，東道國業(yè)主通常會要求提供1～2年甚至更長時間的生產伴隨服務，確保項目竣工后的平緩移交和達產。通過生產伴隨開展人員培訓和技術落地，打造成熟穩(wěn)定的服務隊伍。因此，可以根據(jù)項目實際情況為東道國定制編寫操作手冊和產品標準手冊，組織開展實地培訓，以提高當?shù)毓と怂刭|，確保中國標準和中國技術在海外落地生根。

根據(jù)實際，在項目完全移交給東道國業(yè)主后也會存在設備維修保養(yǎng)，機器更新?lián)Q代，產成品市場營銷等增值服務，因此海外項目負責人需要繼續(xù)維護好與業(yè)主及其生產團隊的商業(yè)關系，為后續(xù)服務及二期工程奠定基礎。

3 海外EPC項目管理優(yōu)化的案例分析

2014年，A公司面臨著國內人工和原材料成本高、市場競爭激烈、產能飽和等諸多挑戰(zhàn)，為應對發(fā)展危機，A公司及時調整戰(zhàn)略方向，積極參與一帶一路建設，拓展海外市場，構建國際國內雙循環(huán)體系。

本文以A公司在烏茲別克斯坦橡膠廠項目為例，對海外EPC項目管理優(yōu)化的實踐進行分析，具體如下。

3.1 環(huán)境分析

烏茲別克斯坦位于中亞內陸，是雙重內陸國，人口近3 500萬，人工成本低，自然資源豐富。同時，烏茲別克斯坦是中亞第1個與中國建交的國家，也是上海合作組織的發(fā)起成員國，多年來，中國一直是烏茲別克斯坦第一大貿易伙伴。近年來，在世界銀行的營商環(huán)境排名中，烏茲別克斯坦從2012年的第166位上升到2021年的第69位。因此，烏茲別克斯坦的自然環(huán)境、經(jīng)濟環(huán)境和社會環(huán)境對EPC項目開展不存在大的障礙。

烏茲別克斯坦中長期發(fā)展規(guī)劃涵蓋了基建、能源、化工、電力等領域，是眾多中國央企追求的合作方向，也是一帶一路政策重點支持的發(fā)展方向，開展EPC項目面臨的風險可控。

3.2 項目簡介

自2014年起歷時34個月，A公司作為最大的承包商，成功參與建成了烏茲別克斯坦境內第1個專業(yè)橡膠廠，也是烏茲別克斯坦境內第1家擁有自主輪胎品牌的橡膠廠。該工廠的建成填補了烏茲別克斯坦橡膠、輪胎行業(yè)的空白，減少了烏茲別克斯坦對橡膠、輪胎和輸送帶產品的進口依賴，并可將產品出口到周邊的中亞、高加索等國家和地區(qū)以增加外匯收入。該項目的實施還為烏茲別克斯坦培養(yǎng)了100多名橡膠行業(yè)專業(yè)技術人員，為當?shù)靥峁┝?00多個就業(yè)崗位，極大地促進了當?shù)亟?jīng)濟和民生發(fā)展。

3.3 項目管控

3.3.1 前期

在烏茲別克斯坦橡膠廠項目前期，中國駐烏茲別克斯坦大使館經(jīng)參處協(xié)助出具了推薦承包商的名單，支持名單企業(yè)參與烏茲別克斯坦大型政府項目競標。A公司能參與該項目，體現(xiàn)了自身實力雄厚，更離不開國家的支持。

國家項目使用的是貸款資金，手續(xù)紛繁復雜，項目團隊積極與東道國政府溝通，配合我國政府及各部委的要求，出具詳盡的項目文件以加快批復和落實。同時，請烏茲別克斯坦政府就合作項目出臺專門的總統(tǒng)令，并下發(fā)海關、稅務、外事、交通等執(zhí)行機構，在總統(tǒng)令中明確就海關關稅、利潤稅、消費稅、個人所得稅、增值稅、交通工具道路基金、邀請函、簽證、落地簽等具體名目給予免費優(yōu)惠和手續(xù)簡化，為項目的執(zhí)行提供了極大的便利。

3.3.2 建設階段

3.3.2.1 推動技術標準融合

烏茲別克斯坦的化學工業(yè)一直沿用原蘇聯(lián)和俄羅斯GOST標準，特別在橡膠、輪胎領域并沒有系統(tǒng)、完整的本國標準，因此在技術輸出和標準對接方面需要溝通的內容非常多，整個項目從競標到實施完成也是一個標準較量和融合的過程。

A公司項目團隊制定的設計方案、材料、設備、工藝流程均基于中國標準，通過將中國標準與烏茲別克斯坦標準對標，用大量數(shù)據(jù)反復模擬研判，最終證明中國標準優(yōu)于烏茲別克斯坦標準，說服業(yè)主采用了中國標準。在項目實施過程中，烏茲別克斯坦橡膠廠約有90%的設備和材料都是從中國進口，最終生產的產品符合國際標準。A公司將烏茲別克斯坦橡膠廠項目打造成一個完整的中國技術輸出項目，成功將中國標準轉化落地，展現(xiàn)了中國制造的實力與擔當。

3.3.2.2 發(fā)揮黨建引領作用，解決員工后顧之憂

項目建設中，A公司海外項目部認真貫徹習近平新時代中國特色社會主義思想和黨的二十大精神，發(fā)揮黨建引領作用，主動提升凝聚力和戰(zhàn)斗力，將海外項目部打造成充滿向心力的戰(zhàn)斗堡壘。在中國共產黨誕辰100周年之際，采用唱國歌等方式歌頌祖國周年華誕，加強了員工的意識形態(tài)建設，將海內外員工的心緊緊連在一起；在海外疫情高峰期，個別員工出現(xiàn)了情緒波動，為緩解員工的焦慮情緒，A公司及時與現(xiàn)場視頻連線，優(yōu)化采購生活物資程序，有效開展了項目現(xiàn)場的防疫工作。另外，A公司海外項目部還利用節(jié)假日積極組織娛樂活動緩解員工的壓力，提供更好的生活保障，確保了全體員工的身心健康。

3.3.3 生產階段

3.3.3.1 培育中國管理模式落地生根

烏茲別克斯坦沒有現(xiàn)代化、規(guī)?；南鹉z制品行業(yè)，也缺少從事該行業(yè)的專業(yè)技術人才，因此，需要對該國技術人員進行培訓。培訓分為2個階段，涵蓋理論和實操等內容，均基于中國產設備和中國通用的管理模式，分別在中國輪胎、橡膠制品工廠和當?shù)亟ǔ傻南鹉z廠進行，培訓人數(shù)超過100人。整個培訓過程在很大程度是中國標準由人及物的一種軟著陸，為烏茲別克斯坦橡膠制品行業(yè)儲備了人才資源，也為二期項目的快速推進奠定了技術基礎。

3.3.3.2 樹立質量觀念和質量意識

烏茲別克斯坦橡膠廠項目有2年質保期和3年伴隨期，項目需要應對業(yè)主質量意識薄弱，質量管控不到位帶來的各種問題，如生產過程中操作不當會導致質量問題，原材料未經(jīng)進廠檢驗就投入使用可能造成成批輪胎出現(xiàn)質量瑕疵，采購的供應商不在供應商名錄會導致工藝過程波動。A公司項目團隊在解決問題的同時，耐心培養(yǎng)業(yè)主和工廠管理人員的質量觀念和質量意識，從上到下建立了質量至上的企業(yè)文化，培養(yǎng)了業(yè)主獨立規(guī)范地解決問題的能力。

4 結語

本文就海外EPC項目從風險分析、管理優(yōu)化等方面進行了探討，總結了海外橡膠廠EPC項目在實踐中的具體做法。

與國內項目相比，海外EPC項目面臨較高的風險和不確定性，承包商需要處理協(xié)調內外部多方關系，對東道國業(yè)主的需求給出迅速、差異化的解決方案。在前期、建設階段、生產階段既要結合國內已有的項目管理經(jīng)驗，也要積極踐行新發(fā)展理念，結合當?shù)厍闆r及時靈活調整項目管理方法。

本文案例堅持穩(wěn)中求進工作總基調，在最大限度控制風險的前提下，提高了業(yè)主滿意度，建立了優(yōu)質長期的合作共贏關系，增強了我國企業(yè)在全球市場的競爭力。