趙 亮，張佳誠(chéng)

（沈陽(yáng)建筑大學(xué) 土木工程學(xué)院，遼寧 沈陽(yáng) 110168）

1 EPC 與精細(xì)化管理

1.1 EPC

EPC 總 承 包（Engineering Procurement Construction）是指承包方受業(yè)主委托，按照合同約定對(duì)工程建設(shè)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工等實(shí)行全過(guò)程或若干階段的總承包，并對(duì)其所承包工程的質(zhì)量、安全、費(fèi)用和進(jìn)度進(jìn)行負(fù)責(zé)。

隨著近些年的發(fā)展及相關(guān)政策對(duì)EPC 項(xiàng)目的鼓勵(lì)實(shí)施，許多大型企業(yè)開(kāi)始成為總承包公司，精細(xì)化管理成為了EPC 項(xiàng)目發(fā)展的未來(lái)主要方向。

1.2 精細(xì)化管理

精細(xì)化管理是用量化的標(biāo)準(zhǔn)取代籠統(tǒng)、模糊的管理要求，把工作目標(biāo)逐一分解、量化為具體的程序和責(zé)任，把抽象的管理內(nèi)容轉(zhuǎn)化為具體的管理數(shù)據(jù)。

精細(xì)化管理理念可以應(yīng)用到EPC 項(xiàng)目的建設(shè)過(guò)程中，將決策、設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工和竣工驗(yàn)收階段的工作進(jìn)行分解。信息化需要建立信息管理系統(tǒng)，加強(qiáng)各階段聯(lián)系；程序化即各項(xiàng)工程活動(dòng)需按照特定的程序進(jìn)行；標(biāo)準(zhǔn)化代表建立合理的組織結(jié)構(gòu)和標(biāo)準(zhǔn)的管理秩序和手段。

2 EPC 項(xiàng)目存在的問(wèn)題

2.1 決策階段

（1）信息不足。缺乏詳細(xì)的項(xiàng)目信息，EPC項(xiàng)目的決策涉及到多個(gè)方面，如項(xiàng)目規(guī)模、期限、成本、質(zhì)量等。同時(shí)，缺乏對(duì)市場(chǎng)和技術(shù)的了解，這些信息需要詳細(xì)的記錄和分析，才能得出準(zhǔn)確的結(jié)論。

（2）缺少風(fēng)險(xiǎn)管理。在EPC 項(xiàng)目中，風(fēng)險(xiǎn)管理是非常重要的一環(huán)，因?yàn)镋PC 合同要求項(xiàng)目組必須對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評(píng)估和控制。但是，由于缺乏有效的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和監(jiān)控，EPC 項(xiàng)目管理的效益和風(fēng)險(xiǎn)控制效果往往受到影響。

2.2 設(shè)計(jì)階段

（1）計(jì)劃和標(biāo)準(zhǔn)不明確。設(shè)計(jì)階段制定的設(shè)計(jì)計(jì)劃、設(shè)備材料采購(gòu)計(jì)劃、施工計(jì)劃、試運(yùn)行計(jì)劃過(guò)于籠統(tǒng)，設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)不夠明確，缺乏各種量化、細(xì)化的實(shí)施步驟，從而使得設(shè)計(jì)階段的后期工作與采購(gòu)和施工階段聯(lián)系疏松。

（2）缺乏有效溝通。在設(shè)計(jì)過(guò)程中，設(shè)計(jì)部門(mén)的內(nèi)部及其他部門(mén)，存在著信息交流不順暢，導(dǎo)致設(shè)計(jì)修改過(guò)多，影響項(xiàng)目進(jìn)度和質(zhì)量。因此，設(shè)計(jì)沒(méi)有發(fā)揮主導(dǎo)作用，與其他階段也沒(méi)有充分結(jié)合。

（3）缺乏相關(guān)經(jīng)驗(yàn)。設(shè)計(jì)師經(jīng)驗(yàn)，導(dǎo)致無(wú)法正確評(píng)估和選擇所需的設(shè)備、材料和設(shè)計(jì)方案。

2.3 采購(gòu)階段

（1）計(jì)劃和程序不合理。缺乏一套合理的采購(gòu)流程，采購(gòu)材料的標(biāo)準(zhǔn)不明確。采購(gòu)計(jì)劃的制定：采購(gòu)和回收材料，物資運(yùn)輸與保管和采購(gòu)后的評(píng)價(jià)等較為混亂。一些采購(gòu)員根據(jù)自己的采購(gòu)經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行采購(gòu)，難以保證采購(gòu)物資的質(zhì)量。

（2）缺乏合格的供應(yīng)商。總承包企業(yè)沒(méi)有長(zhǎng)期合作且信任的供應(yīng)商伙伴，供應(yīng)商的水平層次不等，對(duì)于供應(yīng)商的管理不夠重視，導(dǎo)致了物資的質(zhì)量也參差不齊。

（3）信息傳遞效率低。在采購(gòu)階段，缺乏對(duì)建立信息管理平臺(tái)的重視，信息流通性不夠，導(dǎo)致了各部門(mén)與采購(gòu)部門(mén)的聯(lián)系不夠緊密，采購(gòu)員與供應(yīng)商的信息交流不順暢，從而降低了采購(gòu)的效率和質(zhì)量[1]。

2.4 施工階段

（1）缺少反饋機(jī)制。施工現(xiàn)場(chǎng)的情況未能及時(shí)與設(shè)計(jì)部門(mén)和采購(gòu)部門(mén)反饋，使得設(shè)計(jì)文件與施工實(shí)際情況有偏差，造成時(shí)間與成本的浪費(fèi)；施工所需要的機(jī)械設(shè)備和物料未能與采購(gòu)部門(mén)及時(shí)反饋，造成工期的滯后和物資的隨意堆放。

（2）施工人員素質(zhì)不夠。施工過(guò)程中憑經(jīng)驗(yàn)施工的情況很多，而且可能會(huì)遇到一些技術(shù)問(wèn)題和難點(diǎn)，這可能會(huì)導(dǎo)致施工進(jìn)度和質(zhì)量的延誤，責(zé)任的劃分不夠明確，對(duì)質(zhì)量因素的監(jiān)管和監(jiān)督力度不夠。施工人員的工作素質(zhì)普遍偏低，對(duì)施工人員和施工管理人員的工作能力的培養(yǎng)不夠。

（3）項(xiàng)目管理混亂。在EPC 項(xiàng)目施工階段，由于不同的承包商之間的利益關(guān)系和競(jìng)爭(zhēng)，可能會(huì)導(dǎo)致項(xiàng)目管理混亂。從而導(dǎo)致施工進(jìn)度延誤、質(zhì)量和成本控制等問(wèn)題。

2.5 竣工驗(yàn)收階段

（1）竣工文件不完整?？⒐の募琼?xiàng)目交付的重要成果之一，如果竣工文件不完整或存在錯(cuò)誤，可能會(huì)影響項(xiàng)目的驗(yàn)收和交付。這可能是由于項(xiàng)目管理不規(guī)范、溝通不暢等原因?qū)е碌摹?/p>

（2）竣工驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)和程序不明確項(xiàng)目方?jīng)]有充分了解總承包商的要求，可能會(huì)導(dǎo)致驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)不一致，從而影響項(xiàng)目的交付。同時(shí)，驗(yàn)收程序不規(guī)范也會(huì)導(dǎo)致驗(yàn)收結(jié)果不可靠，影響項(xiàng)目的質(zhì)量和效果。

3 EPC 項(xiàng)目存在問(wèn)題分析

對(duì)于上述存在的一些問(wèn)題，需要利用精細(xì)化的管理理念來(lái)進(jìn)行分析。因?yàn)槿狈σ惶琢炕?、?xì)化的設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致了設(shè)計(jì)計(jì)劃的模糊；缺乏設(shè)計(jì)部門(mén)與施工部門(mén)、設(shè)計(jì)部門(mén)與業(yè)主的有效溝通渠道，導(dǎo)致設(shè)計(jì)的臨時(shí)變更；缺乏合理的采購(gòu)標(biāo)準(zhǔn)、采購(gòu)流程和靠譜的供應(yīng)商，導(dǎo)致物資的質(zhì)量和數(shù)量存在問(wèn)題，造成了物資返工及進(jìn)度的延后等等一系列問(wèn)題[2]。EPC 項(xiàng)目通常出現(xiàn)未按照合同約定履行義務(wù)、未及時(shí)處理合同變更和未妥善處理合同爭(zhēng)議等問(wèn)題，沒(méi)有對(duì)合同進(jìn)行有效的管理，導(dǎo)致了合同糾紛和成本增加。

在項(xiàng)目建設(shè)過(guò)程中由于缺乏對(duì)施工和管理人員的施工技術(shù)培訓(xùn)，使得施工人員的素質(zhì)和意識(shí)低，從而存在安全隱患，以及在最后的項(xiàng)目驗(yàn)收環(huán)節(jié)，沒(méi)有專(zhuān)門(mén)的材料管理人員，導(dǎo)致了驗(yàn)收需要的文件缺失等問(wèn)題。大部分EPC項(xiàng)目沒(méi)有進(jìn)行有效的風(fēng)險(xiǎn)管理，未識(shí)別或評(píng)估潛在風(fēng)險(xiǎn)、未制定風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃或未能實(shí)施有效的風(fēng)險(xiǎn)控制措施，從而可能會(huì)導(dǎo)致項(xiàng)目延期和成本增加。

在整個(gè)EPC 項(xiàng)目建設(shè)過(guò)程中，通過(guò)各種不利的現(xiàn)象，得到了項(xiàng)目建設(shè)過(guò)程中存在的問(wèn)題，再通過(guò)對(duì)問(wèn)題的分析得到本質(zhì)原因，從而給出了具體的符合精細(xì)化管理理念的管理措施。

4 EPC 項(xiàng)目的精細(xì)化管理

4.1 決策階段

建立詳細(xì)的項(xiàng)目信息，EPC 項(xiàng)目需要明確項(xiàng)目的目標(biāo)、時(shí)間、成本、質(zhì)量、進(jìn)度和風(fēng)險(xiǎn)，這些信息需要在項(xiàng)目決策之前進(jìn)行詳細(xì)的記錄和分析；同時(shí)，項(xiàng)目組需要對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行調(diào)研，對(duì)施工技術(shù)進(jìn)行研究，達(dá)到提前了解市場(chǎng)和技術(shù)信息的要求。

制定有效的風(fēng)險(xiǎn)管理，首先對(duì)項(xiàng)目可行性研究，在決策階段進(jìn)行充分的項(xiàng)目可行性研究，包括市場(chǎng)分析、技術(shù)評(píng)估、經(jīng)濟(jì)效益評(píng)估等。通過(guò)科學(xué)的研究和評(píng)估，識(shí)別和評(píng)估項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)和不確定性包括市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)、合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、項(xiàng)目規(guī)模、期限、成本和質(zhì)量等。

4.2 設(shè)計(jì)階段

項(xiàng)目設(shè)計(jì)前期準(zhǔn)備工作中，明確設(shè)計(jì)所需要的設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)，設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)決定了施工的方案、物資材料的訂購(gòu)、施工監(jiān)督程序和最后的驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)。

設(shè)計(jì)師和承包商之間需要建立有效的溝通渠道，通過(guò)溝通來(lái)記錄設(shè)計(jì)變更，同時(shí)建立設(shè)計(jì)管理的組織結(jié)構(gòu)圖如圖1 所示，明確設(shè)計(jì)工作責(zé)任的層層劃分，確保設(shè)計(jì)與各部門(mén)的有效溝通[3]。

圖1 設(shè)計(jì)管理組織結(jié)構(gòu)圖

加強(qiáng)專(zhuān)業(yè)知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)。通過(guò)參加相關(guān)的培訓(xùn)、課程和學(xué)習(xí)實(shí)踐，設(shè)計(jì)師可以不斷提高自己的專(zhuān)業(yè)知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，以更好地評(píng)估和選擇所需的設(shè)備、材料和設(shè)計(jì)方案。

4.3 采購(gòu)階段

（1）ABC 分析法。ABC 分析圖的橫坐標(biāo)為需要采購(gòu)的物資品類(lèi)，由金額的大小依次排列，左邊的縱坐標(biāo)為單項(xiàng)比率的數(shù)值，右邊縱坐標(biāo)為累計(jì)比率的數(shù)值。將累計(jì)比率為60%~80%的前若干物資定為A 類(lèi)；將累計(jì)比率為20%~30%左右的若干物資定為B 類(lèi)；將其余的物資定為C 類(lèi)。

通過(guò)采用上面的分類(lèi)方法，我們找到相對(duì)重要的A 類(lèi)物資，總承包商需要對(duì)A 類(lèi)物資重點(diǎn)管控，對(duì)于B、C 類(lèi)的物資由分包商單獨(dú)采購(gòu)，下面是對(duì)于A 類(lèi)物資的采購(gòu)措施研究。

（2）物資采購(gòu)的精細(xì)化管理措施研究。

①制定合理的采購(gòu)計(jì)劃和程序。采購(gòu)計(jì)劃和程序的制定應(yīng)遵循“內(nèi)外呼應(yīng)”的采購(gòu)原則，外部活動(dòng)包含了對(duì)于材料和設(shè)備的實(shí)際調(diào)研，重點(diǎn)在于產(chǎn)品的質(zhì)量和成本，同時(shí)還應(yīng)清楚材料和設(shè)備的生產(chǎn)周期和運(yùn)輸時(shí)間；內(nèi)部活動(dòng)主要是信息的采集，由總承包商來(lái)負(fù)責(zé)，主要兼顧到建設(shè)部門(mén)的施工進(jìn)度因素和設(shè)計(jì)部門(mén)的設(shè)計(jì)計(jì)劃[4]。制定采購(gòu)計(jì)劃的流程圖如圖2 所示。

圖2 采購(gòu)計(jì)劃和程序制定流程圖

②供應(yīng)商的管理。首先，制定供應(yīng)商管理計(jì)劃，包括供應(yīng)商的招募、培訓(xùn)、評(píng)估和續(xù)約等，確保供應(yīng)商能夠滿(mǎn)足項(xiàng)目的要求。其次，建立供應(yīng)商檔案管理制度，在信息管理平臺(tái)上記錄供應(yīng)商的資質(zhì)、信譽(yù)、銷(xiāo)售情況、價(jià)格等信息。同時(shí)采購(gòu)過(guò)程中需要對(duì)供應(yīng)商定期進(jìn)行評(píng)估，建立溝通和反饋機(jī)制，確保雙方了解彼此的需求和利益，同時(shí)及時(shí)解決問(wèn)題。

③建立采購(gòu)信息管理系統(tǒng)。采購(gòu)信息管理系統(tǒng)如圖3 所示，包括信息收集與整理和信息共享兩大功能，通過(guò)各種渠道收集有關(guān)EPC供應(yīng)商、項(xiàng)目承包商、采購(gòu)員、項(xiàng)目整體情況、采購(gòu)計(jì)劃信息等信息；然后通過(guò)在線(xiàn)或線(xiàn)下的方式展示信息，包括招標(biāo)公告、投標(biāo)信息、報(bào)價(jià)信息等；建立實(shí)時(shí)交流機(jī)制，包括信息反饋、問(wèn)題解決等；實(shí)時(shí)了解訂單的物流信息。

圖3 采購(gòu)信息管理系統(tǒng)的建立

采購(gòu)信息管理系統(tǒng)的成立為EPC 項(xiàng)目的供應(yīng)商、采購(gòu)商、承包商等各方提供更加準(zhǔn)確的信息，全面提升采購(gòu)全過(guò)程的質(zhì)量，同時(shí)控制采購(gòu)的各項(xiàng)成本。

4.4 施工階段

項(xiàng)目施工前，需建立溝通反饋機(jī)制，定期對(duì)施工的質(zhì)量、安全和進(jìn)度等進(jìn)行評(píng)估，發(fā)現(xiàn)任何問(wèn)題要及時(shí)向其他部門(mén)和承包商進(jìn)行溝通交流，從而及時(shí)調(diào)整施工的計(jì)劃和進(jìn)度等等。

施工人員在上崗前需要通過(guò)培訓(xùn)來(lái)提高施工人員的技能和知識(shí)水平，包括施工技術(shù)、安全管理、環(huán)境保護(hù)等方面的知識(shí)。

建立嚴(yán)格的承包商評(píng)估和管理機(jī)制，對(duì)承包商進(jìn)行評(píng)分和監(jiān)管，確保承包商符合質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)定要求；同時(shí)還要加強(qiáng)項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)的建設(shè)，對(duì)項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)的人員進(jìn)行定期培訓(xùn)。

建立有效的現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)控機(jī)制，對(duì)施工過(guò)程進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)測(cè)和控制，及時(shí)發(fā)現(xiàn)和處理施工中的問(wèn)題和風(fēng)險(xiǎn)，避免其對(duì)項(xiàng)目進(jìn)度和質(zhì)量造成不利影響。定期進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，識(shí)別和評(píng)估施工過(guò)程中可能出現(xiàn)的各種風(fēng)險(xiǎn)。制定相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略，采取預(yù)防措施或應(yīng)急措施，降低風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生概率和影響程度[5]。

4.5 竣工驗(yàn)收階段

建立完善的竣工文件管理制度，確保竣工文件的準(zhǔn)確性和完整性。

在竣工驗(yàn)收前，與總承包商充分溝通，了解他們的驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)和要求，并制定相應(yīng)的驗(yàn)收計(jì)劃和方案。并且提前制定規(guī)范的驗(yàn)收程序，對(duì)驗(yàn)收人員進(jìn)行培訓(xùn)，提高其素質(zhì)，加強(qiáng)竣工驗(yàn)收過(guò)程中的監(jiān)督和管理，確保項(xiàng)目能夠按時(shí)、按質(zhì)、按量交付，同時(shí)確保驗(yàn)收結(jié)果準(zhǔn)確可靠[6]。

5 結(jié)語(yǔ)

EPC 項(xiàng)目建設(shè)過(guò)程中的精細(xì)化管理應(yīng)考慮項(xiàng)目的整體情況，建立合理的組織結(jié)構(gòu)和明確細(xì)致的管理措施和手段。對(duì)于項(xiàng)目建設(shè)過(guò)程中的決策階段、設(shè)計(jì)階段、采購(gòu)階段、施工階段和竣工驗(yàn)收階段都應(yīng)遵循精細(xì)化的管理方法，在項(xiàng)目建設(shè)過(guò)程中，各級(jí)管理部門(mén)和人員都應(yīng)完成好各自位置上的工作任務(wù)，責(zé)任層層劃分，符合精細(xì)化的管理理念。通過(guò)采用精細(xì)化的管理方法，總承包商發(fā)揮了主導(dǎo)作用，將EPC 項(xiàng)目全過(guò)程各個(gè)階段的進(jìn)度鏈、成本鏈和質(zhì)量鏈連接起來(lái)，同時(shí)協(xié)調(diào)統(tǒng)籌各分包商和各階段間的相互聯(lián)系，使得EPC 項(xiàng)目順利運(yùn)行，提升了總承包企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，為參與到國(guó)際項(xiàng)目打下基礎(chǔ)[6]。