李 浩

（廈門軌道建設(shè)發(fā)展集團(tuán)有限公司，福建 廈門 361000）

0 引言

近年來，軌道交通工程迎來了蓬勃發(fā)展，各大城市紛紛上馬建設(shè)，廈門市1、2、3號線已開通運營，4、6號線工程的建設(shè)也正緊鑼密鼓地進(jìn)行。在地鐵工程招投標(biāo)領(lǐng)域中我公司從零開始，不斷嘗試和借鑒全國先進(jìn)地區(qū)的招投標(biāo)模式和實施經(jīng)驗，結(jié)合廈門本地行政特區(qū)獨立而又特殊的政策與制度，逐步摸索出一套既有針對性又具備可操作性的城市軌道交通勘察設(shè)計、施工招投標(biāo)模式。本文對廈門地鐵工程項目的勘察設(shè)計和施工招投標(biāo)管理進(jìn)行分析探討。

1 勘察設(shè)計招投標(biāo)管理

1.1 勘察設(shè)計傳統(tǒng)發(fā)包模式

我市1、2、3、4、6號線勘察設(shè)計項目采用傳統(tǒng)發(fā)包模式（總體總包模式），即將每條地鐵線路工程的勘察、設(shè)計工作按照一定標(biāo)段分開，建設(shè)單位將設(shè)計和管理總體工作委托給一家設(shè)計單位（通常稱為設(shè)計總體單位），由建設(shè)單位和設(shè)計總體單位共同對參與設(shè)計的各單項設(shè)計單位（通常稱為工點設(shè)計單位）的設(shè)計工作實施管理與協(xié)調(diào)，同時建設(shè)單位再直接對各個勘察單位進(jìn)行協(xié)調(diào)管理，統(tǒng)籌安排。

1.1.1 優(yōu)點

傳統(tǒng)模式下建設(shè)單位直接對各單項設(shè)計單位的勘察設(shè)計工作和各單項合同進(jìn)行全面管控（勘察設(shè)計傳統(tǒng)發(fā)包模式見圖1所示）。優(yōu)點是建設(shè)單位可直接參與管理，對各單項勘察設(shè)計工作和各單項合同進(jìn)行全面管理，可根據(jù)各單位的差異性進(jìn)行各項工作的統(tǒng)籌協(xié)調(diào)分配，以保證整體工程的質(zhì)量及進(jìn)度。同時能夠根據(jù)自身管理能力，對項目的勘察設(shè)計工作實現(xiàn)靈活的控制。

圖1 勘察設(shè)計傳統(tǒng)發(fā)包模式

1.1.2 缺點

不足之處是建設(shè)單位承擔(dān)風(fēng)險大，該模式中建設(shè)單位直接對勘察單位、各工點設(shè)計單位及其他專項設(shè)計單位進(jìn)行管理，承擔(dān)較多的管理、協(xié)調(diào)任務(wù)，相應(yīng)風(fēng)險增大[1]。設(shè)計單位門檻相對較低，設(shè)計能力參差不齊，而設(shè)計費均攤后導(dǎo)致設(shè)計單位投入有限，不利于項目全過程的質(zhì)量、進(jìn)度和投資控制。

1.2 勘察設(shè)計總承包模式

在以往地鐵線路建設(shè)經(jīng)驗不斷積累和總結(jié)的基礎(chǔ)上，我市3號線南延段工程勘察設(shè)計招標(biāo)時采用勘察設(shè)計總承包模式（見圖2所示），即項目建設(shè)單位將項目的工程勘察、工程設(shè)計全權(quán)委托給一家具有豐富經(jīng)驗的勘察設(shè)計總承包單位，由總承包單位進(jìn)行勘察設(shè)計分包的發(fā)包，并對項目工程勘察設(shè)計向建設(shè)單位負(fù)全部責(zé)任。

圖2 勘察設(shè)計總承包模式

1.2.1 優(yōu)點

設(shè)計單位對于一個項目的重視程度與合同額、性價比密切相關(guān)，因此采用勘察設(shè)計總承包有利于設(shè)計單位提高重視程度和人員投入，更有利于提高項目設(shè)計質(zhì)量、水平。其次，采用總承包模式便于建設(shè)單位把更多的精力投入到項目設(shè)計方案、計劃進(jìn)度、投資、圖紙質(zhì)量的控制中，能夠有效降低建設(shè)單位管理成本。同時，該模式下建設(shè)單位只需對接一家設(shè)計單位，能夠減少中間管理環(huán)節(jié)，有利于對設(shè)計人員的現(xiàn)場管理，能夠提高管理效率[2]。

1.2.2 缺點

采用總承包模式有諸多優(yōu)點，但也存在不足的地方，地鐵設(shè)計工作有其特殊性，反復(fù)多、會議多、調(diào)整多是最大的特點，容易讓設(shè)計人員產(chǎn)生疲憊心理及抵觸心理，從而出現(xiàn)對設(shè)計工作的推諉拖拉、執(zhí)行不力的現(xiàn)象，對于該現(xiàn)象，應(yīng)在招標(biāo)時設(shè)置相應(yīng)經(jīng)濟(jì)處罰條款加以約束。同時，易出現(xiàn)投標(biāo)人員不到位現(xiàn)象，設(shè)計單位投標(biāo)階段為了中標(biāo)，甚至把院長作為項目負(fù)責(zé)人，而當(dāng)項目中標(biāo)后，再進(jìn)行更換，更換時業(yè)主往往僅能對資歷等進(jìn)行審核，對其管理能力無從判斷，對此現(xiàn)象應(yīng)該在合同中約定不可更換（除非原人員去世或調(diào)離，需提供正式書面依據(jù)方可），或提高更換人員代價并真正執(zhí)行。

1.3 兩種管理模式的對比分析

兩種管理模式的最大區(qū)別在于因為管理模式的不同而帶來的業(yè)主職能和設(shè)計單位投入差異。

勘察設(shè)計總承包管理模式中，業(yè)主與勘察設(shè)計單位是“一對一”的關(guān)系，界面簡單，對絕大部分勘察設(shè)計工作來說，業(yè)主均是直面總承包一家單位，由總承包單位按照業(yè)主指令獨立完成或者分派第三方單位完成相關(guān)工作，對業(yè)主的專業(yè)技術(shù)能力、管理能力要求相對較低，總承包單位對整個項目勘察設(shè)計向業(yè)主負(fù)全部責(zé)任。

總體總包管理模式中，業(yè)主與勘察設(shè)計單位是“一對多”的關(guān)系，界面相對復(fù)雜，雖然總體總包單位有義務(wù)協(xié)助業(yè)主開展非總體總包單位完成的相關(guān)工作，但是鑒于管理界面的多樣化、復(fù)雜性，需要業(yè)主投入大量的人力、精力對各個參建單位進(jìn)行全方位的協(xié)調(diào)管理，需要業(yè)主自身具備較高的技術(shù)能力和管理水平[3]。

經(jīng)對比可知，勘察設(shè)計總承包管理模式的特點在于總承包單位以總包方的身份全面負(fù)責(zé)整個項目的勘察設(shè)計工作，并直接承擔(dān)主要和控制性勘察設(shè)計工作，自始至終掌控勘察設(shè)計工作的主動權(quán)?？偝邪鼏挝粚⑴c勘察設(shè)計的各分包單位的勘察設(shè)計質(zhì)量、勘察設(shè)計進(jìn)度、投資控制等項目目標(biāo)實施全方位管理和調(diào)控，從而最大限度地確?？辈煸O(shè)計工作達(dá)到優(yōu)質(zhì)、高效、經(jīng)濟(jì)、合理的目標(biāo)。這種模式能直接把總承包單位和參與項目工程勘察設(shè)計的各分包單位有機(jī)地結(jié)合起來，形成一個自上而下，嚴(yán)密的縱向合同管理體系，其管理模式目前在國內(nèi)已被廣泛推廣。

2 施工招投標(biāo)管理

通過不斷嘗試和借鑒全國先進(jìn)地區(qū)的招標(biāo)模式和實施經(jīng)驗，結(jié)合廈門本地行政特區(qū)獨立而又特殊的政策與制度，現(xiàn)階段我市在城市軌道交通工程施工招標(biāo)的過程中主要分為兩大類，即土建施工招標(biāo)和機(jī)電施工招標(biāo)。本文重點對機(jī)電施工招標(biāo)進(jìn)行探討。

2.1 土建施工招標(biāo)

土建施工招標(biāo)與勘察設(shè)計的發(fā)包模式類似，施工總承包也是將眾多專業(yè)工程綜合在一起，選擇總體承攬單位實施統(tǒng)一的綜合管理工作形式。我市既有線路土建類施工招標(biāo)均采用的是邀請招標(biāo)，即針對國內(nèi)綜合實力最強(qiáng)的4家股份有限公司（中國中鐵、中國鐵建、中國建筑、中國交建）采用邀請招標(biāo)的方式開展招標(biāo)工作。此種模式的特點是減少招標(biāo)工作量，提高效率，業(yè)主方只對股份公司建立合同關(guān)系，但需要注意的是每條線路下設(shè)的標(biāo)段、工區(qū)等股份公司下屬單位均需要通過業(yè)主方備案，通過業(yè)主方認(rèn)可后方可進(jìn)入施工現(xiàn)場開展項目的具體工作。采用此種招標(biāo)模式的前提是需要地方政府性的文件予以支持。

2.2 機(jī)電施工招標(biāo)

1、2號線機(jī)電系統(tǒng)施工招標(biāo)采用的是傳統(tǒng)招標(biāo)模式，即平行發(fā)包模式。具體為機(jī)電安裝裝修、接觸網(wǎng)、變電所安裝工程、通信、信號、自動售檢票系統(tǒng)、軌道等分別招標(biāo)，建設(shè)單位與多個施工單位建立合同關(guān)系的招標(biāo)模式。

3號線開始，在吸取土建施工總承包招標(biāo)以及后續(xù)合同執(zhí)行階段的經(jīng)驗上，摸索機(jī)電工程總承包模式（即將機(jī)電、裝修、供電系統(tǒng)設(shè)備采購及安裝工程納入一個大的合同包，將弱電系統(tǒng)設(shè)備采購集成及安裝工程納入另一個合同包，以股份公司為招投標(biāo)對象的模式），以此提高招標(biāo)效率，減少后期執(zhí)行階段的協(xié)調(diào)量[4]?，F(xiàn)對機(jī)電工程總承包模式優(yōu)點和缺點分析如下。

2.2.1 機(jī)電工程總承包模式優(yōu)點

地鐵機(jī)電工程是由多專業(yè)項目組成并存在多個項目同時運行的狀況，具有技術(shù)、組織、內(nèi)容、信息、目標(biāo)、環(huán)境復(fù)雜性等特點。在充分分析施工平行發(fā)包與總承包的特點后，摸索出一套適用于我司地鐵機(jī)電工程的招標(biāo)模式，即3號線采取小標(biāo)段項目整合轉(zhuǎn)變?yōu)榇蟀椖?，非常有利于實現(xiàn)施工統(tǒng)籌安排，易于掌控項目的成本、進(jìn)度和質(zhì)量[5]。其具體優(yōu)點如下：

（1）對業(yè)主來說合同關(guān)系簡單，組織協(xié)調(diào)工作量小，責(zé)任明確，招標(biāo)次數(shù)減少、合同管理工作量減小，業(yè)主承擔(dān)風(fēng)險較低，對建設(shè)方有利；

（2）許多協(xié)調(diào)工作量轉(zhuǎn)移到項目承包單位內(nèi)部及其與分包單位之間，這就使建設(shè)工程監(jiān)理的協(xié)調(diào)量大為減少；

（3）管理效率高，且責(zé)任人清晰明確，只要出了任何事故建設(shè)方首要找的就是施工總承包方，這樣可以免除各個施工方之間推卸責(zé)任的情況；

（4）有利于質(zhì)量、安全、進(jìn)度、成本控制，機(jī)電工程總承包實施后屬總承包單位內(nèi)部管理，這樣工序交接一般就不會出現(xiàn)問題，對質(zhì)量、安全、進(jìn)度及成本控制更加有力；

（5）承包單位實力強(qiáng)是項目順利完成的重要保障[6]。股份公司作為地鐵機(jī)電工程總承包單位，其在專業(yè)水平、人力、物力、管理水平等各方面實力都很強(qiáng)，能協(xié)調(diào)更多的相關(guān)方，能提供更好的管理模式或管理系統(tǒng)，有更高的項目管理水平，是項目順利完成的重要保障。

2.2.2 機(jī)電工程總承包模式不足之處

（1）采用機(jī)電總承包帶設(shè)備集成招標(biāo)模式，存在總包與集成分包標(biāo)的和工作量不匹配，系統(tǒng)集成設(shè)備采購與施工工程量標(biāo)的比例為1∶1，而實施工作量分配比例為6∶4；

（2）各投標(biāo)的總包方帶同一家集成商，造成集成商個別技術(shù)方案不滿足無法廢標(biāo)，造成后期合同談判、合同簽訂及設(shè)計聯(lián)絡(luò)難度增加，集成涉及專業(yè)多，涵蓋全專業(yè)的評標(biāo)專家數(shù)量有限，集中評標(biāo)難以顧及所有專業(yè)，存在技術(shù)方案審查不徹底，增加后期談判及設(shè)計聯(lián)絡(luò)難度；

（3）在合同管理方面，施工總包合同中總包需簽訂多個系統(tǒng)集成合同，系統(tǒng)集成設(shè)備需要申請設(shè)備到貨款，供貨合同簽訂較慢，設(shè)備款支付不及時，存在設(shè)備到貨不及時的風(fēng)險；

（4）總承包模式涉及總承包管理費，這些費用基本是從各工區(qū)中按一定比例抽取，壓縮了各工區(qū)利潤，在業(yè)主投入未發(fā)生變化的情況下，真正的項目實施方（各局級或處級單位等）獲取的利潤更低，不利于調(diào)動工區(qū)積極性[7]。

3 結(jié)束語

本文以地鐵工程項目的招投標(biāo)管理為例，對其勘察設(shè)計和施工招投標(biāo)管理中的傳統(tǒng)發(fā)包模式和總承包模式的優(yōu)缺點進(jìn)行了分析探討，雖然地鐵工程項目總承包模式在我司地鐵建設(shè)中中逐步受到了重視并應(yīng)用，且成功案例數(shù)量也在不斷增加，但是仍然不能忽視總承包模式中有待進(jìn)一步提升的地方，例如相關(guān)法律建設(shè)尚不健全、防范風(fēng)險能力較低、施工加設(shè)備整合方式等。而隨著該模式的不斷發(fā)展，上述問題必將會逐一解決，到時業(yè)主方與承包企業(yè)之間的合作效率將會進(jìn)一步提升，雙贏甚至多贏是一種必然結(jié)果。