姜小海 雷利 馬懷強(qiáng) 宋桂芹 賈彬 鞏旭

[摘 要]近年來，新的經(jīng)濟(jì)形式層出不窮，企業(yè)經(jīng)濟(jì)行為日趨復(fù)雜，倒逼財(cái)務(wù)管理活動(dòng)不斷創(chuàng)新。本文從業(yè)財(cái)融合視角，基于中鐵二十局集團(tuán)有限公司現(xiàn)行的“3+1”財(cái)務(wù)管理架構(gòu)體系設(shè)計(jì)和運(yùn)行進(jìn)行分析，認(rèn)真探討了會(huì)計(jì)職能正在或?qū)⒁l(fā)生的深刻轉(zhuǎn)變，提出優(yōu)化方案，為業(yè)財(cái)融合真正落地探索出了一條切實(shí)可行的路徑。

[關(guān)鍵詞]業(yè)財(cái)融合；會(huì)計(jì)職能；財(cái)務(wù)管理體系

一、集團(tuán)現(xiàn)行財(cái)務(wù)管理體系介紹

（一）體系建立背景

中鐵二十局集團(tuán)有限公司（簡(jiǎn)稱“集團(tuán)”）是中國(guó)鐵建股份公司所屬的以工程施工為主業(yè)，不斷向上下游價(jià)值鏈延伸，逐漸形成“投-建-營(yíng)”一體化運(yùn)作模式，成為涵蓋工程施工、項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)、房地產(chǎn)開發(fā)、工業(yè)機(jī)械制造、物流供應(yīng)等多個(gè)創(chuàng)效板塊相互協(xié)同、共同發(fā)展的現(xiàn)代化產(chǎn)業(yè)集團(tuán)。

一直以來，由于工程項(xiàng)目普遍具有分散性、多樣性、一次性的特點(diǎn)，致使集團(tuán)財(cái)務(wù)信息高度碎片化。同時(shí)，多個(gè)創(chuàng)效板塊的協(xié)同發(fā)展，對(duì)財(cái)務(wù)信息整合和財(cái)務(wù)職能發(fā)揮提出了更高要求。基于此，集團(tuán)經(jīng)過充分調(diào)研，于2014年引入久其共享系統(tǒng)，在中國(guó)鐵建股份公司內(nèi)部首家成立了財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心（FSSC），并以此系統(tǒng)為依托，對(duì)企業(yè)會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)和職能進(jìn)行了整合，正式建立了“三加一”財(cái)務(wù)管理體系。

經(jīng)過8年的不斷運(yùn)營(yíng)，該財(cái)務(wù)管理體系目前已進(jìn)入數(shù)字化、智能化的共享3.0時(shí)代。

（二）體系簡(jiǎn)介

集團(tuán)現(xiàn)行的“三加一”財(cái)務(wù)管理體系，是在建立財(cái)務(wù)共享中心的基礎(chǔ)上，對(duì)財(cái)務(wù)組織架構(gòu)進(jìn)行重構(gòu)，形成總部財(cái)務(wù)、共享財(cái)務(wù)、項(xiàng)目財(cái)務(wù)三位一體、相互依存的嶄新組織架構(gòu)。在此基礎(chǔ)上，對(duì)各機(jī)構(gòu)應(yīng)發(fā)揮的職能重新定義，形成戰(zhàn)略財(cái)務(wù)、共享財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)三大職能領(lǐng)域，分別與三大會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)一一對(duì)應(yīng)。同時(shí)，為確保體系職能正常發(fā)揮，圍繞課題攻關(guān)，成立相關(guān)攻關(guān)小組，簡(jiǎn)稱“一個(gè)專家團(tuán)隊(duì)”。

就組織架構(gòu)與職能領(lǐng)域的對(duì)應(yīng)關(guān)系而言，戰(zhàn)略財(cái)務(wù)職能對(duì)應(yīng)總部財(cái)務(wù)部門，其職能主要是決策與管理，做好頂層設(shè)計(jì)，全面提高戰(zhàn)略引領(lǐng)和部署能力；業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)職能對(duì)應(yīng)項(xiàng)目財(cái)務(wù)部門，其職能主要是執(zhí)行與控制，深入業(yè)務(wù)前端，主動(dòng)融入業(yè)務(wù)，積極參與全業(yè)務(wù)鏈經(jīng)濟(jì)活動(dòng)；共享財(cái)務(wù)職能對(duì)應(yīng)共享中心部門，其職能主要是服務(wù)與管控，主動(dòng)承接會(huì)計(jì)處理等基礎(chǔ)性、重復(fù)性業(yè)務(wù)，統(tǒng)一業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，為總部財(cái)務(wù)部門和項(xiàng)目財(cái)務(wù)部門提供數(shù)據(jù)支撐；專家團(tuán)隊(duì)的職能主要是研究與參謀，以解決財(cái)務(wù)疑難問題為目標(biāo)，為三大會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)提供智力保障。

該體系明確了各級(jí)財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)職能，為促進(jìn)業(yè)財(cái)融合奠定了基礎(chǔ)。集團(tuán)“三加一”財(cái)務(wù)管理體系（見圖1）。

二、現(xiàn)階段業(yè)財(cái)融合存在的問題

近年來，集團(tuán)財(cái)務(wù)管理在“三加一”財(cái)務(wù)管理體系的加持下，運(yùn)行良好，取得了豐碩成果。但從業(yè)財(cái)融合角度追根溯源，與企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)相比，與國(guó)內(nèi)一流企業(yè)相比，仍有諸多不足。

（一）戰(zhàn)略財(cái)務(wù)職能發(fā)揮不夠深入

財(cái)務(wù)戰(zhàn)略職能發(fā)揮的最高境界，是能夠與企業(yè)整體戰(zhàn)略完全配套并深度契合，并在整體戰(zhàn)略指引下，充分發(fā)揮財(cái)務(wù)戰(zhàn)略職能作用。

近幾年，集團(tuán)經(jīng)營(yíng)規(guī)模迅速膨脹，各類資源高度緊繃，尤其是財(cái)務(wù)資源捉襟見肘，顧此失彼。以四公司為例，2016年至2021年，6年時(shí)間，營(yíng)業(yè)收入由44億元猛增至80億元。由此帶來財(cái)務(wù)杠桿高企，資產(chǎn)負(fù)債雙高，高額的財(cái)務(wù)費(fèi)用嚴(yán)重侵蝕企業(yè)利潤(rùn)，潛在風(fēng)險(xiǎn)不斷累積。

這種狀況的背后，是企業(yè)整體戰(zhàn)略未能考慮企業(yè)擴(kuò)張邊界，未能考慮財(cái)務(wù)資源剛性約束和及時(shí)改善的問題。由此導(dǎo)致戰(zhàn)略財(cái)務(wù)的高級(jí)職能難以發(fā)揮，比如在研究企業(yè)規(guī)模邊界問題、確定最佳融資結(jié)構(gòu)等問題上發(fā)聲不夠，多數(shù)默默的服從于企業(yè)整體戰(zhàn)略。

此外，作為業(yè)財(cái)融合的重要抓手，績(jī)效評(píng)價(jià)體系的設(shè)計(jì)也不盡科學(xué)，運(yùn)行也有待優(yōu)化。比如，在要求企業(yè)營(yíng)收規(guī)模穩(wěn)增長(zhǎng)的同時(shí)，卻對(duì)企業(yè)“兩金”規(guī)模、有息負(fù)債等指標(biāo)沒有給予合理的上升空間，甚至要求穩(wěn)步下降。又比如，各職能部門都要在考核體系中分一杯羹，增加存在感，使得考核體系過于龐雜，從而降低了針對(duì)性。

（二）共享財(cái)務(wù)職能發(fā)揮不夠全面

現(xiàn)階段，集團(tuán)共享中心在規(guī)范會(huì)計(jì)核算、發(fā)揮管控職能方面做出巨大貢獻(xiàn)，但共享財(cái)務(wù)職能發(fā)揮仍不夠全面。

共享中心通過集中核算歸集了海量財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，卻無法實(shí)現(xiàn)從業(yè)務(wù)端到報(bào)表端的直接輸出，更無法像ERP3.0系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)從上游供應(yīng)商到下游客戶的全方位管控。

另外，共享中心在提供大數(shù)據(jù)分析和共享方面，仍然停留在碎片化層次，無法深度提煉管理性數(shù)據(jù)，形成一個(gè)個(gè)信息孤島。

大多數(shù)的管理數(shù)據(jù)依舊是依靠集團(tuán)、公司、項(xiàng)目三級(jí)會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)，通過管理表格匯總實(shí)現(xiàn)。一方面，基層財(cái)務(wù)人員為填表疲于應(yīng)對(duì)，沒有足夠精力開展業(yè)財(cái)融合工作；另一方面，總部財(cái)務(wù)也沒有足夠的大數(shù)據(jù)可供分析，用于開展財(cái)務(wù)決策。

（三）業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)職能發(fā)揮存在偏差

業(yè)財(cái)融合的最高境界，就是企業(yè)財(cái)務(wù)活動(dòng)與企業(yè)業(yè)務(wù)活動(dòng)目標(biāo)一致，深度融合，共同為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。但從集團(tuán)實(shí)際來看，業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)“兩張皮”現(xiàn)象仍然比較突出。主要表現(xiàn)在兩個(gè)方面：

一是財(cái)務(wù)目標(biāo)和業(yè)務(wù)目標(biāo)的經(jīng)常性背離。財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)由于處于價(jià)值鏈的不同階段，其具體目標(biāo)經(jīng)常發(fā)生背離。比如，財(cái)務(wù)人員基于自身視野和風(fēng)險(xiǎn)判斷，有時(shí)很難理解企業(yè)非成本最優(yōu)化的戰(zhàn)略決策。反之，在企業(yè)的業(yè)務(wù)活動(dòng)中，比如市場(chǎng)開發(fā)活動(dòng)，業(yè)務(wù)人員可能更多地關(guān)注客戶需求和市場(chǎng)陳規(guī)，思維經(jīng)常陷入單個(gè)項(xiàng)目的利弊得失，無暇考慮企業(yè)財(cái)務(wù)資源的匹配度和企業(yè)整體利益。

二是會(huì)計(jì)控制流流程偏于僵化，無法真正為業(yè)務(wù)松綁。集團(tuán)現(xiàn)行財(cái)務(wù)管理體制主要采用集權(quán)型模式。其優(yōu)點(diǎn)是企業(yè)內(nèi)部的各項(xiàng)決策均由企業(yè)總部制定與部署，上下目標(biāo)一致，便于政令推行。但也不可避免帶來一些弊端，所屬單位缺乏主動(dòng)性、積極性與活力，適應(yīng)市場(chǎng)的彈性降低。突出表現(xiàn)在分級(jí)授權(quán)設(shè)置放權(quán)不夠、會(huì)計(jì)審批流程過于冗長(zhǎng)、上級(jí)對(duì)下級(jí)越權(quán)較多等。

三、集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體系優(yōu)化探討

通過對(duì)集團(tuán)現(xiàn)行“三加一”財(cái)務(wù)管理體系的分析，基于業(yè)財(cái)融合視角，我們認(rèn)為，有必要對(duì)該體系做進(jìn)一步優(yōu)化，重新分配各會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)職能。同時(shí)，針對(duì)上述問題，提出有針對(duì)性的解決方案。

（一）重塑三大會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)職能定位

經(jīng)過對(duì)現(xiàn)行財(cái)務(wù)管理體系的認(rèn)真分析，我們發(fā)現(xiàn)，該體系原有的關(guān)于職能分工與組織架構(gòu)一一對(duì)應(yīng)關(guān)系的表述，并不符合實(shí)際情況。在實(shí)際運(yùn)行過程中，他們之間彼此交叉，相互依存（見圖2）。

戰(zhàn)略財(cái)務(wù)依舊對(duì)應(yīng)組織架構(gòu)中的總部財(cái)務(wù)，主要是通過制定財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，參與企業(yè)決策，督促實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)；業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)對(duì)應(yīng)組織架構(gòu)中的總部財(cái)務(wù)、項(xiàng)目財(cái)務(wù)、共享中心，三者均為業(yè)財(cái)融合的主要實(shí)施者，可以通俗的理解為管理會(huì)計(jì)，其職能是在總部財(cái)務(wù)的帶領(lǐng)下，通過財(cái)務(wù)預(yù)算、績(jī)效考核、流程管理的手段，提升集團(tuán)運(yùn)營(yíng)效率和效果；共享財(cái)務(wù)對(duì)應(yīng)組織架構(gòu)中的共享中心與項(xiàng)目財(cái)務(wù)，其職能是通過傳統(tǒng)意義的核算，為管理者提供大數(shù)據(jù)分析服務(wù)與監(jiān)督服務(wù)；專家團(tuán)隊(duì)定義維持不變，是三者之間的紐帶，為三項(xiàng)財(cái)務(wù)職能發(fā)揮提供智力服務(wù)。

為了詳細(xì)描述集團(tuán)三大會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)各自職能發(fā)揮及其相互關(guān)系，我們?cè)O(shè)計(jì)了“三加一”財(cái)務(wù)管理體系圖（見圖3）。

一是總部財(cái)務(wù)與項(xiàng)目財(cái)務(wù)之間，總部財(cái)務(wù)為項(xiàng)目財(cái)務(wù)提供戰(zhàn)略部署與戰(zhàn)略督導(dǎo)，項(xiàng)目財(cái)務(wù)是總部財(cái)務(wù)的落實(shí)主體，同時(shí)提供戰(zhàn)略反饋。比如，總部財(cái)務(wù)通過制訂各項(xiàng)制度，利用預(yù)算和考核抓手，對(duì)項(xiàng)目財(cái)務(wù)進(jìn)行管控和督導(dǎo)，項(xiàng)目財(cái)務(wù)在認(rèn)真落實(shí)總部財(cái)務(wù)決策過程中，隨時(shí)反饋與業(yè)務(wù)部門的互動(dòng)情況，為總部財(cái)務(wù)改進(jìn)管理提供決策依據(jù)。二是總部財(cái)務(wù)與共享財(cái)務(wù)之間，總部財(cái)務(wù)為共享中心提供戰(zhàn)略部署與戰(zhàn)略督導(dǎo)，共享中心是總部財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的落實(shí)主體，同時(shí)發(fā)揮數(shù)據(jù)平臺(tái)作用，輸出各類大數(shù)據(jù)，提供數(shù)據(jù)共享，深挖數(shù)據(jù)價(jià)值，為總部戰(zhàn)略決策提供依據(jù)。三是共享中心與項(xiàng)目財(cái)務(wù)的關(guān)系。共享中心為項(xiàng)目財(cái)務(wù)提供核算標(biāo)準(zhǔn)、核算服務(wù)和數(shù)據(jù)共享服務(wù)，項(xiàng)目財(cái)務(wù)通過共享中心開展核算活動(dòng)，上傳和下載各類業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，為項(xiàng)目管理做好服務(wù)。

綜上，基于業(yè)財(cái)融合視角，我們搭建了優(yōu)化后的集團(tuán)業(yè)財(cái)融合體系圖（見圖4）。

這個(gè)體系圖，可以綜合表述如下：通過優(yōu)化集團(tuán)“三加一”財(cái)務(wù)管理體系，三大會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)職能更加明確，關(guān)系更加清晰，各自分工負(fù)責(zé)，相互協(xié)同，發(fā)揮好會(huì)計(jì)核算與監(jiān)督兩大職能，共同作用于企業(yè)業(yè)務(wù)活動(dòng)，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)。

（二）強(qiáng)力保證戰(zhàn)略財(cái)務(wù)職能深度發(fā)揮

財(cái)務(wù)戰(zhàn)略屬于企業(yè)的職能型戰(zhàn)略，位于企業(yè)戰(zhàn)略的第三個(gè)層次，其職能發(fā)揮依賴于企業(yè)整體戰(zhàn)略的科學(xué)合理，以及與企業(yè)整體戰(zhàn)略的高度契合，也離不開公司治理方面的頂層設(shè)計(jì)。

中國(guó)鐵建股份公司為中鐵二十局集團(tuán)單一控股股東，對(duì)集團(tuán)的整體戰(zhàn)略和競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略起著決定性作用。集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略面臨的問題，既有集團(tuán)內(nèi)部的問題（如績(jī)效考核問題），也與股份公司整體戰(zhàn)略息息相關(guān)，需要通過頂層設(shè)計(jì)方能得到解決。

另外，集團(tuán)在自身權(quán)限內(nèi)制訂績(jī)效考核體系時(shí)，應(yīng)著力于提高企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率和效果，助力企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。尤其應(yīng)突出KPI關(guān)鍵指標(biāo)，注重長(zhǎng)短期指標(biāo)的平衡。通過績(jī)效考核抓手，促進(jìn)業(yè)財(cái)融合落地，以及戰(zhàn)略財(cái)務(wù)職能的深度發(fā)揮。

（三）努力擴(kuò)大共享財(cái)務(wù)職能全面發(fā)揮

核算，是共享財(cái)務(wù)職能發(fā)揮的前提；共享，是共享財(cái)務(wù)職能的靈魂所在。共享中心應(yīng)著力增加服務(wù)屬性，大力輸出各類管理性數(shù)據(jù)，為業(yè)財(cái)融合提供有力支撐。在服務(wù)對(duì)象方面，共享中心既要眼光向內(nèi)，面向總部財(cái)務(wù)和項(xiàng)目財(cái)務(wù)輸出管理型數(shù)據(jù)，還應(yīng)更加開放包容，直接面向相關(guān)業(yè)務(wù)端，輸出各類管理數(shù)據(jù)，并允許其他業(yè)務(wù)部門通過該平臺(tái)自主抓取有用信息。一套好的系統(tǒng)，應(yīng)該是系統(tǒng)自動(dòng)做的事項(xiàng)越來越多，人要干的事情越來越少。智能共享，才是共享中心未來真正的發(fā)展方向。

（四）著力促進(jìn)業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)職能正確發(fā)揮

業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)職能發(fā)揮是業(yè)財(cái)融合落地的關(guān)鍵。就集團(tuán)目前存在的問題而言，重點(diǎn)要解決好兩個(gè)問題，一是財(cái)務(wù)目標(biāo)與業(yè)務(wù)目標(biāo)的經(jīng)常性背離；二是會(huì)計(jì)控制對(duì)業(yè)務(wù)活動(dòng)的束縛。

財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)目標(biāo)背離是經(jīng)常性狀態(tài)。原因之一，是雙方立場(chǎng)不同，決策依據(jù)不同，這需要通過上級(jí)協(xié)調(diào)，雙方就服從于更高級(jí)別的利益目標(biāo)達(dá)成一致；原因之二，是雙方信息不對(duì)稱，沒有經(jīng)過充分溝通，這需要完善相關(guān)制度，創(chuàng)造一個(gè)雙方可以平等充分溝通的平臺(tái)和機(jī)制。

針對(duì)會(huì)計(jì)控制對(duì)業(yè)務(wù)活動(dòng)的松綁，應(yīng)該充分認(rèn)識(shí)到現(xiàn)有集權(quán)型管控模式的弊端，建議變更為混合型管控模式?？偛控?cái)務(wù)和共享中心要經(jīng)常聽取基層財(cái)務(wù)的反饋意見，三大會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)均應(yīng)經(jīng)常聽取各級(jí)業(yè)務(wù)部門的反饋意見。根據(jù)反饋意見隨時(shí)修改會(huì)計(jì)控制系統(tǒng)，確保會(huì)計(jì)控制系統(tǒng)既能確保業(yè)務(wù)依法合規(guī)開展，又能真正為業(yè)務(wù)活動(dòng)服務(wù)，提高企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率和效果。

（五）推進(jìn)團(tuán)隊(duì)建設(shè)向更高層次發(fā)展

集團(tuán)“三加一”財(cái)務(wù)管理體系的良性運(yùn)轉(zhuǎn)，離不開一支高素質(zhì)的財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)。業(yè)財(cái)融合是雙向的，它對(duì)業(yè)務(wù)人員與財(cái)務(wù)人員均提出了較高的要求。尤其是財(cái)務(wù)人員，應(yīng)把自己定位成為企業(yè)理財(cái)專家、內(nèi)控專家和風(fēng)險(xiǎn)防控專家。只有成為綜合型、復(fù)合型人才，才能為順利實(shí)施業(yè)財(cái)融合打下基礎(chǔ)，才能為實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化提供強(qiáng)力支撐。

四、主要做法與成效

（一）共享中心層面

集團(tuán)對(duì)共享中心平臺(tái)功能不斷進(jìn)行挖掘，在智能化管理的道路上大步前進(jìn)。

一是大力推進(jìn)會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化。制訂標(biāo)準(zhǔn)化操作手冊(cè)，為會(huì)計(jì)控制提供了統(tǒng)一的操作標(biāo)準(zhǔn)，大大提高了會(huì)計(jì)信息質(zhì)量和財(cái)務(wù)管理的依法合規(guī)水平。

二是加大客商數(shù)據(jù)整合。通過對(duì)海量客商數(shù)據(jù)的整合，避免了重復(fù)性的評(píng)估工作，強(qiáng)化了對(duì)合同與收付款業(yè)務(wù)的管控。

三是加強(qiáng)資金控制力度。集團(tuán)借助銀企直連與財(cái)務(wù)機(jī)器人對(duì)賬功能，既解放了財(cái)務(wù)人員的雙手又提高了精度；通過加強(qiáng)資金集中上存管理，提高了對(duì)沉淀資金的使用效率。

四是稅務(wù)模塊建設(shè)。集團(tuán)稅務(wù)模塊的上線，打通了金稅系統(tǒng)的端口，大幅提高了稅務(wù)管理、發(fā)票管理的自動(dòng)化水平，降低了稅務(wù)管控風(fēng)險(xiǎn)。通過上述努力，集團(tuán)財(cái)務(wù)共享中心集萬千數(shù)據(jù)于一身，為開展數(shù)據(jù)共享和業(yè)財(cái)融合奠定了基礎(chǔ)。

（二）總部財(cái)務(wù)層面

集團(tuán)總部財(cái)務(wù)處于戰(zhàn)略財(cái)務(wù)的樞紐地位，主要圍繞企業(yè)發(fā)展充分發(fā)揮財(cái)務(wù)決策與管理職能。總部財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)建立健全財(cái)務(wù)制度體系，開展全面預(yù)算管理工作，組織實(shí)施所屬單位績(jī)效考核評(píng)價(jià)，負(fù)責(zé)集團(tuán)信貸與融資、資金集中與調(diào)劑等工作。通過履行上述職責(zé)，更好地促進(jìn)了集團(tuán)財(cái)務(wù)各項(xiàng)指標(biāo)及企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理等各方面逐步向好發(fā)展。

子公司層面，以集團(tuán)四公司總部財(cái)務(wù)為例，作為兩級(jí)總部財(cái)務(wù)的一員，亦為戰(zhàn)略財(cái)務(wù)的組成部分，主要通過執(zhí)行集團(tuán)總部財(cái)務(wù)戰(zhàn)略來實(shí)現(xiàn)自身的財(cái)務(wù)管理與決策職能。

四公司總部財(cái)務(wù)在資金預(yù)算管理、投融資類項(xiàng)目融資方案出具、項(xiàng)目前期策劃、過程績(jī)效考核等方面發(fā)揮著重要作用。以投融資項(xiàng)目融資方案的出具為例，四公司總部財(cái)務(wù)主要通過以下幾個(gè)方面來充分落實(shí)投標(biāo)前的準(zhǔn)備工作。

一是牽頭組建融資方案籌劃團(tuán)隊(duì)，形成在前端、中端和后端均有專業(yè)財(cái)務(wù)人員參與的工作團(tuán)隊(duì)。

二是加大對(duì)項(xiàng)目的全方位調(diào)查與溝通，為融資方案編制和交易結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)提供依據(jù)。

三是認(rèn)真組織對(duì)融資方案和交易結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方案的評(píng)審流程，并充分利用專業(yè)知識(shí)為融資方案和交易結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方案提供優(yōu)化意見。

近三年，四公司跟蹤對(duì)接的投融資類項(xiàng)目共19個(gè)，注冊(cè)資本金投資17.5億元，獲得施工份額258億元，平均撬動(dòng)比1：14.7，部分投融資類項(xiàng)目已進(jìn)入運(yùn)營(yíng)期且運(yùn)營(yíng)效益良好，為企業(yè)實(shí)現(xiàn)滾動(dòng)發(fā)展做出長(zhǎng)足貢獻(xiàn)。

（三）項(xiàng)目財(cái)務(wù)層面

在集團(tuán)構(gòu)建實(shí)施“三加一”財(cái)務(wù)管理體系之前，項(xiàng)目財(cái)務(wù)以核算型財(cái)務(wù)為主，通過開展憑證審核、資金審核、會(huì)計(jì)核算、報(bào)表編制等活動(dòng)，為各級(jí)部門傳遞有關(guān)信息，以供研究分析項(xiàng)目的運(yùn)營(yíng)狀況。此種情況下，業(yè)財(cái)融合活動(dòng)很難深入開展。

在“三加一”財(cái)務(wù)管理體系之下，項(xiàng)目財(cái)務(wù)逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)椤肮芾頉Q策型”財(cái)務(wù)，從“干了再算”向“算了再干”“邊算邊干”轉(zhuǎn)變。財(cái)務(wù)核算職能的剝離，為項(xiàng)目財(cái)務(wù)人員解放了雙手，使他們有精力關(guān)注項(xiàng)目業(yè)務(wù)活動(dòng)，抽出更多時(shí)間參與各類決策活動(dòng)，更加注重事前分析和事中管控，更加注重?cái)?shù)據(jù)信息分析，對(duì)不合理數(shù)據(jù)及時(shí)做出反饋，為項(xiàng)目決策提供強(qiáng)有力的數(shù)據(jù)支持。

此外，在投融資項(xiàng)目決策領(lǐng)域，項(xiàng)目財(cái)務(wù)也逐步向前端靠攏，積極參加前期投標(biāo)策劃，主動(dòng)對(duì)接咨詢?cè)O(shè)計(jì)公司，深入?yún)⑴c前期融資方案談判，巧妙搭建SPV公司股權(quán)架構(gòu)，充分調(diào)研當(dāng)?shù)刎?cái)稅政策，認(rèn)真評(píng)估項(xiàng)目投資指標(biāo)，充分體現(xiàn)了財(cái)務(wù)人才的專業(yè)水準(zhǔn)及靈活性。

（四）專家團(tuán)隊(duì)層面

財(cái)務(wù)專家團(tuán)隊(duì)的職能主要是研究與參謀，通過研究最新的政策法規(guī)等信息，解決財(cái)務(wù)管理難題，并進(jìn)行深入的課題研究工作，為戰(zhàn)略財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)、共享財(cái)務(wù)提供智庫(kù)保障。

集團(tuán)于2017年成立財(cái)會(huì)學(xué)會(huì)，同時(shí)區(qū)分業(yè)務(wù)類型，成立八個(gè)專家團(tuán)隊(duì)。通過深耕精研，帶動(dòng)了集團(tuán)整個(gè)財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)在專業(yè)領(lǐng)域的研究工作，論文、課題、專著等屢屢獲獎(jiǎng)。近幾年來，共發(fā)表論文33篇，兩個(gè)案例被中國(guó)施工企業(yè)管理協(xié)會(huì)建筑財(cái)稅工作委員會(huì)評(píng)為優(yōu)秀案例。兩屆全國(guó)建筑業(yè)、鐵建財(cái)稅知識(shí)競(jìng)賽均取得優(yōu)異成績(jī)，獲團(tuán)體金、銀獎(jiǎng)各2個(gè)，個(gè)人賽11金、18銀、11銅。

集團(tuán)財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)嚴(yán)格落實(shí)“1234”人才培養(yǎng)規(guī)劃，形成了良好的財(cái)務(wù)文化氛圍，各類復(fù)合型財(cái)務(wù)人員人才比例不斷增加。因企業(yè)業(yè)態(tài)豐富，財(cái)務(wù)人員業(yè)務(wù)能力不斷提升，綜合型人才發(fā)展迅速。

集團(tuán)在2021年度成功培養(yǎng)了一名全國(guó)高端會(huì)計(jì)人才、一名行業(yè)領(lǐng)軍人才，集團(tuán)總會(huì)計(jì)師榮獲“2020中國(guó)CFO年度人物”；交流提拔1名局級(jí)單位總會(huì)計(jì)師，兩次擇優(yōu)選拔19名副處級(jí)財(cái)務(wù)干部。

集團(tuán)還持續(xù)開展財(cái)務(wù)人員業(yè)務(wù)培訓(xùn)，“每月一課”活動(dòng)已然成為企業(yè)的一項(xiàng)品牌工程。近三年，集團(tuán)新增注冊(cè)會(huì)計(jì)師8人、稅務(wù)師34人，中高級(jí)職稱占比由10%增長(zhǎng)到47%。

五、小結(jié)

業(yè)財(cái)融合是企業(yè)財(cái)務(wù)活動(dòng)實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造的必經(jīng)之路。對(duì)集團(tuán)“三加一”財(cái)務(wù)管理體系的研究與優(yōu)化，必將對(duì)公司更好地開展業(yè)財(cái)融合活動(dòng)起到更大的促進(jìn)作用，也必將對(duì)業(yè)內(nèi)同行開展業(yè)財(cái)融合研究提供有益思路。

編輯/王盈 簡(jiǎn)單

參考文獻(xiàn)

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