蔚利芝 國網(wǎng)山西省電力公司資金集約中心

資金在我國集團式的企業(yè)中占有重要的地位，資金是否充足，是否可以高效、順暢地流通，將直接影響到集團企業(yè)正常生產(chǎn)經(jīng)營，甚至是生存。結(jié)合目前我國多數(shù)集團企業(yè)來看，資金涉及的范圍與業(yè)務(wù)種類不斷地增加，集團企業(yè)內(nèi)部組織機構(gòu)的復(fù)雜性使其在資金管理上具有一定難度。因此，企業(yè)集團為了提高資金使用效率，必須結(jié)合現(xiàn)代企業(yè)制度、管理會計及大數(shù)據(jù)信息化技術(shù)，創(chuàng)新資金運作模式，使資金在集團企業(yè)內(nèi)部形成一定的管理模式，使資金可以實現(xiàn)規(guī)范化運作、高效利用，為企業(yè)集團經(jīng)營發(fā)展提供強大的資金保障。

一、企業(yè)資金集團化運作的特點與模式

(一)企業(yè)資金集團化運作的特點

首先，從企業(yè)集團化資金運作現(xiàn)狀來看，集團化資金管理模式可以根據(jù)集團實際情況制定一套資金管理制度體系，實現(xiàn)了對資金的有效配置與合理調(diào)劑，既可以使資金在各個下屬子公司之間實現(xiàn)高效使用，使資金具有一定的彈性，又可以確保集團總部各項規(guī)章制度得以落實到位。其次，實現(xiàn)資金集團化運作還使企業(yè)整體運營成本有一定幅度的降低，增加了集團企業(yè)經(jīng)濟利益。再次，通過將大數(shù)據(jù)等信息化技術(shù)與資金管理相結(jié)合，實現(xiàn)了對資金流動的有效監(jiān)控，確保資金管理發(fā)揮作用。資金的集團化運作還通過監(jiān)控有效地降低了企業(yè)財務(wù)風(fēng)險。

(二)企業(yè)資金集團化運作的具體模式

1.資金采取收支兩條線運作模式

收支兩條線管理模式是指集團企業(yè)要求各地分支機構(gòu)、子公司應(yīng)在所在地開設(shè)銀行賬戶，將該下屬單位實現(xiàn)的銷售收入、投資分紅等一切資金收入全部匯入該賬戶后，統(tǒng)一上繳至集團企業(yè)賬戶，下屬單位銀行賬戶基本應(yīng)實現(xiàn)零余額。當(dāng)下屬單位需要資金用于生產(chǎn)經(jīng)營等方面用途時，可直接向集團總部財務(wù)部門提出撥付申請，這樣既可以監(jiān)控下屬單位資金、調(diào)劑使用閑置資金，也可對下屬單位資金支出加以嚴格的監(jiān)控，避免了下屬單位因追求自身利益，而做出侵害集團企業(yè)整體利益的決策，從整體上提升企業(yè)集團資金使用效率。

2.企業(yè)資金采取內(nèi)部銀行運作模式

內(nèi)部銀行是指集團企業(yè)按照商業(yè)銀行運作模式，在集團內(nèi)部成立內(nèi)部的銀行部門，專門負責(zé)集團內(nèi)部、下屬各單位之間的資金往來業(yè)務(wù)、資金管理活動。在具體運作流程方面，集團及下屬單位均要求在內(nèi)部銀行建立銀行賬戶，由內(nèi)部銀行統(tǒng)一負責(zé)對集團總部、下屬單位一切經(jīng)濟業(yè)務(wù)進行結(jié)算，例如，使用統(tǒng)一的支票、銀行收付款憑證等。內(nèi)部銀行還會對下屬單位每年的資金預(yù)算、資金支付申請進行審批，并根據(jù)信用等級、集團總體資金使用方向等方面的考慮，對下屬單位撥付經(jīng)費或提供貸款。同時，貸款的額度也將由集團總部管理層針對實際情況進行核定、調(diào)整，下屬單位在償還貸款的同時也要支付內(nèi)部銀行貸款利息。此外，在集團企業(yè)需要籌集資金時，內(nèi)部銀行將根據(jù)預(yù)算方案、管理層集體決策紀要，統(tǒng)一進行融資，包括融資方式與融資成本、融資組合的選擇，還包括對融資資金使用走向的把控，也包括統(tǒng)一內(nèi)部籌集資金后進行償還等業(yè)務(wù)活動。

3.企業(yè)資金采取財務(wù)公司運作模式

財務(wù)公司是指集團企業(yè)在內(nèi)部成立獨立核算的財務(wù)公司，由該公司建立起資金管理平臺，并利用該財務(wù)公司在專業(yè)性方面的優(yōu)勢，為集團企業(yè)、下屬單位提供資金收支管控、提供貸款、資產(chǎn)或不動產(chǎn)抵押等服務(wù)。財務(wù)公司與內(nèi)部銀行的本質(zhì)差別在于，財務(wù)公司是獨立運作、自負盈虧的營利組織，它將市場化運作模式、資本運作模式引入內(nèi)部管理當(dāng)中，不僅會為集團內(nèi)部資金提供管理服務(wù)，還會利用其自身的專業(yè)性對外承攬相關(guān)業(yè)務(wù)，為集團企業(yè)貢獻經(jīng)濟增長點。此外，財務(wù)公司的運作模式下，將會對集團企業(yè)內(nèi)部的資金提供轉(zhuǎn)賬、結(jié)算業(yè)務(wù)，其利用專業(yè)上的優(yōu)勢，幫助集團企業(yè)提高了資金使用效率，并通過吸納外部儲戶資金，為集團企業(yè)在產(chǎn)品滯銷時、資金壓力大時提供資金保障，還可為集團企業(yè)選擇融資方式、獲取擔(dān)保提供服務(wù)。另外，財務(wù)公司還可以充分利用集團企業(yè)閑置資金去進行投資，既盤活了集團企業(yè)資金，又為集團企業(yè)獲取了相應(yīng)的經(jīng)濟利益，幫助企業(yè)集團實現(xiàn)了利益最大化的目標(biāo)。

二、企業(yè)資金集團化運作應(yīng)特殊關(guān)注的工作

企業(yè)集團在實施資金集團化運作過程中，資金運作后的結(jié)果將與內(nèi)部管理流程、資金需求、經(jīng)營業(yè)務(wù)類型具有十分密切的關(guān)系，集團企業(yè)應(yīng)結(jié)合實際情況，在對市場變化因素進行深入了解的情況下，將信息化引入到資金管理模式中。首先，集團企業(yè)應(yīng)在資金管理系統(tǒng)的支撐下，建立起科學(xué)、規(guī)范的資金管控體系，以此來對集團企業(yè)資金進行有效的監(jiān)控、規(guī)劃，實現(xiàn)資金的統(tǒng)一結(jié)算與管理，提高集團企業(yè)資金整體效率。其次，集團企業(yè)應(yīng)梳理資金集團化運作中所遇到的困難與實際矛盾，并以內(nèi)部控制、預(yù)算管理、會計準則為基礎(chǔ)，將提升資金管理水平作為最終目標(biāo)，在內(nèi)部建立相關(guān)資金管控制度體系，并使用大數(shù)據(jù)等信息化技術(shù)搭建資金管理信息化平臺，通過信息化實現(xiàn)對資金收支的有效把控，增強集團總部對下屬單位資金的把控力。再次，集團企業(yè)還要重視資金的統(tǒng)一結(jié)算，通過財務(wù)公司、內(nèi)部銀行來實現(xiàn)資金結(jié)算管理，依據(jù)事先制定好的資金預(yù)算安排各項資金支出。同時，實現(xiàn)資金集團化運作過程中，集團企業(yè)還要關(guān)注集團資金籌集中專業(yè)化的運作，在需要籌集資金時，應(yīng)廣泛借助票據(jù)貼現(xiàn)、融資租賃等方式，靈活地為集團企業(yè)獲取相應(yīng)的資金。在閑置資金方面，還要利用信息化技術(shù)實時對下屬單位閑置資金給予關(guān)注，調(diào)劑使用下屬單位閑置資金，提升集團企業(yè)整體的資金使用效率。此外，集團企業(yè)還要強化對資金風(fēng)險的防范，在保障企業(yè)集團正常生產(chǎn)經(jīng)營的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)資金高效利用，并通過預(yù)算管理、內(nèi)部控制、財務(wù)預(yù)警等手段，實現(xiàn)對資金風(fēng)險的有效防范，避免集團企業(yè)面臨巨大的資金安全風(fēng)險。

三、企業(yè)資金集團化運作中存在的問題

(一)集團化資金運作目標(biāo)不夠明確

站在企業(yè)集團資金管理角度來看，資金管理的目標(biāo)是否規(guī)范、是否清晰，將直接影響到資金集團化運作作用的發(fā)揮。而目前，個別集團企業(yè)管理者沒有對資金管控給予必要的重視，更加沒有將資金集團化運作納入到集團企業(yè)戰(zhàn)略層面進行管理。在這樣的大背景下，一些集團企業(yè)的資金沒有得到有效的配置，大量閑置資金造成資金使用效率低下。同時，下屬各單位也沒有重視資金集團化管理的重要意義，沒有從戰(zhàn)略角度來落實資金集團化運作模式。同時，集團企業(yè)也沒有根據(jù)集團實際情況建立資金管理制度體系，沒有正確把握公司資金流通規(guī)律以及運作特點，這也會給資金運作帶來一定影響。而集團公司與下屬公司在業(yè)務(wù)經(jīng)營等方面存在一定重疊性，職能權(quán)屬不清，資金運作缺少統(tǒng)一管理，并沒有形成合力。

(二)資金集團化運作管理制度體系不完善

從資金集團化運作的執(zhí)行方面來看，一些集團企業(yè)資金管控力仍然十分弱化，并沒有執(zhí)行統(tǒng)一的結(jié)算，資金分散式的管理使集團下屬單位隨意開設(shè)銀行賬戶，集團總部根本無法通過賬戶對下屬單位資金使用情況進行監(jiān)控。首先，造成這一問題的主要因素就是，集團企業(yè)缺少了資金集團化運作管理制度體系，或者制度體系與集團企業(yè)實際情況不相符，沒有為規(guī)范資金管理、監(jiān)控資金運行提供制度上的保障。其次，各下屬單位在資金管理中仍帶有一些傾向性，下屬單位在資金運作中多以本單位利益為出發(fā)點，在資金出現(xiàn)閑置時，也沒有上報集團總部，造成資金長期閑置。此外，從公司融資方面來看，沒有進行統(tǒng)一規(guī)劃，下屬公司資金限制情況較為明顯，而部分公司也存在資金緊缺又無法進行貸款業(yè)務(wù)，這也會導(dǎo)致集團公司資金運作效率整體偏低，沒有突出集團化管理模式的優(yōu)勢特點，難以獲得更高的貸款條件。

(三)企業(yè)資金集團化管控不到位

首先，一些企業(yè)集團由于沒有建立集團化運作管理制度，也沒有將大數(shù)據(jù)等信息化技術(shù)與資金管理、內(nèi)部控制、會計核算相結(jié)合，造成集團企業(yè)沒有及時發(fā)現(xiàn)下屬單位在資金管理中存在的風(fēng)險，一些下屬單位資金長期被集團總部所無償占用，造成下屬單位資金鏈出現(xiàn)危機。其次，由于資金集團化運作缺少必要的考核與獎懲，一些下屬單位即便沒有執(zhí)行資金管理制度，沒有按照總部要求開設(shè)銀行賬戶，也未能得到總部相應(yīng)的懲處，長此以往，將使下屬單位在資金管理中各自為政，沒有樹立大局觀念與資金集團化運作理念。因此，在些背景下，集團企業(yè)及下屬單位應(yīng)進一步完善資金運作考核機制，提升各下屬公司的參與性，重點把握利益分配問題，并關(guān)注下屬公司收支是否合理，最大程度實現(xiàn)公司資源的合理分配，確保資金運作有序進行。

四、優(yōu)化企業(yè)資金集團化運作的具體對策

(一)將資金優(yōu)化配置作為資金集團化管理的目標(biāo)

企業(yè)資金集團化運作在開展中應(yīng)明確管理目標(biāo)，將提升資金使用效率與優(yōu)化資金配置作為工作的總體要求，并根據(jù)集團企業(yè)實際運營情況去完善、調(diào)整資金管控的模式。首先，企業(yè)集團管理者應(yīng)將戰(zhàn)略目標(biāo)與資金管理目標(biāo)相融合，以此來調(diào)動各下屬單位參與資金管理工作的積極性，并通過制度來明確各下屬單位在執(zhí)行資金集團化管控中的職責(zé)與義務(wù)，使下屬單位能夠按照資金管理制度要求開展工作，提高集團化資金運作效率。其次，集團企業(yè)應(yīng)成立資金管理小組，由下屬單位各主要負責(zé)人擔(dān)任小組成員，并指派專人負責(zé)資金預(yù)算編制、資金撥付申請等工作。再次，集團化資金運作中，還要關(guān)注集團企業(yè)統(tǒng)一規(guī)劃的要求，了解各下屬單位實際業(yè)務(wù)量，了解下屬公司對資金的需求，并統(tǒng)計相應(yīng)的資金運作方案，在合理的分工協(xié)作下，提高集團公司總部對各下屬公司的資金管控，也了解需要承擔(dān)的資金管理內(nèi)容以及實操業(yè)務(wù)，而各下屬公司需要全面配合集團公司戰(zhàn)略部署，提升公司資金運作效力。

(二)完善企業(yè)資金集團化運作制度體系

為了保證企業(yè)資金集團化運作順利開展，集團企業(yè)應(yīng)為其建立科學(xué)、高效的制度體系。首先，應(yīng)制定銀行賬戶管理制度，明確各下屬單位開立銀行賬戶的條件、審批流程，方便集團企業(yè)對下屬單位各銀行資金收支情況進行管控。其次，制定下屬單位與集團總部之間資金調(diào)劑、撥付備用款等相關(guān)資金管理辦法，通過制度來規(guī)范資金往來流程，不斷提高集團企業(yè)內(nèi)部資金整體的使用效率。再次，集團企業(yè)應(yīng)充分發(fā)揮大數(shù)據(jù)、ERP信息化平臺作用，廣泛采集各下屬單位資金使用、余額、銷售等情況，強化對資金預(yù)算管理執(zhí)行情況的監(jiān)控，實現(xiàn)線上監(jiān)控，并通過認真分析，為管理層制定相關(guān)決策提供依據(jù)。同時，企業(yè)集團應(yīng)探索融資渠道，利用金融市場、證券市場籌集發(fā)展資金，并通過對資金需求量進行科學(xué)的預(yù)測，選擇資金成本最低且融資費用最小的融資模式。此外，集團內(nèi)部財務(wù)公司為了提高下屬單位競爭能力，確?？沙掷m(xù)發(fā)展，應(yīng)積極制定優(yōu)惠的貸款利率，使下屬單位獲得發(fā)展資金，降低資金成本支出，并確保集團企業(yè)資金管理制度與模式落實到位。

(三)對資金進行有效的風(fēng)險防控

集團企業(yè)在優(yōu)化資金模式時，還應(yīng)該關(guān)注一下資金的風(fēng)險防范問題，及時發(fā)現(xiàn)集團企業(yè)內(nèi)部在資金管理中、內(nèi)部控制中、會計核算中存在的潛在風(fēng)險點，并通過建立相應(yīng)的預(yù)測指標(biāo)體系，對風(fēng)險進行具有針對性的防范與控制。同時，企業(yè)集團還要發(fā)揮信息化技術(shù)優(yōu)勢，為集團總部監(jiān)控資金運行提供技術(shù)支撐，使資金集團化運作模式發(fā)揮作用貢獻力量。此外，在集團內(nèi)部通過建立起績效考核、獎懲相關(guān)機制，調(diào)動起下屬單位參與資金管理的積極性，為集團企業(yè)實現(xiàn)資金集團化運作提供政策支持，實現(xiàn)局部發(fā)展最優(yōu)到整體發(fā)展最優(yōu)。把控好集團公司利益轉(zhuǎn)移與利益分配，基于完整的資金管理機制，來準確把握各下屬公司實際貢獻率，進而為集團公司整體戰(zhàn)略部署提供重要依據(jù)，也實現(xiàn)資金科學(xué)管理高效利用。

五、結(jié)語

綜上，集團企業(yè)在資金集團化運作過程中，應(yīng)考慮集團企業(yè)實際的運營管理特點，從集團總體的利益出發(fā)，建立起高效的集團化資金運作模式與制度體系。同時，應(yīng)明確資金運作所應(yīng)發(fā)揮的作用與目標(biāo)，合理地配置資金，如此可推進集團公司整體運作效率，也有助于總部及時發(fā)現(xiàn)資金運作風(fēng)險，在集團公司統(tǒng)一規(guī)劃下，利用收支兩條線、內(nèi)部銀行等模式來提升公司資金利用效果，既為公司統(tǒng)一管理創(chuàng)造客觀條件，也有助于公司經(jīng)營管理效益提升。