張懌菲 中國石油西南油氣田公司

引言

隨著國有企業(yè)推進(jìn)股權(quán)業(yè)務(wù)在延伸產(chǎn)業(yè)鏈、開拓新市場、激發(fā)創(chuàng)造力等方面成效日漸顯著，股權(quán)管理呈現(xiàn)出的重難點問題也日益突出，給國有企業(yè)進(jìn)一步實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展帶來一定挑戰(zhàn)。傳統(tǒng)粗放的股權(quán)管理方式不僅效率低下，難以對關(guān)系錯綜復(fù)雜、管理維度交叉的眾多投資對象的各類數(shù)據(jù)信息進(jìn)行有效整合，使數(shù)據(jù)信息的準(zhǔn)確性、完整性和及時性難以保證。因此，國有企業(yè)應(yīng)借助信息化技術(shù)手段不斷強化股權(quán)管理，克服信息獲取的滯后性，降低人為操作的失誤率，持續(xù)優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)，有效控制內(nèi)部風(fēng)險，主動把握發(fā)展機會，充分發(fā)揮協(xié)同作用，增強綜合競爭實力，促進(jìn)混合所有制經(jīng)濟健康發(fā)展。

一、國有企業(yè)股權(quán)管理概述

國有企業(yè)是我國經(jīng)濟發(fā)展的重要支柱，具有發(fā)展規(guī)模龐大、內(nèi)部關(guān)系繁雜、管理對象眾多、股權(quán)類型多樣的特點。自改革開放以來，國有企業(yè)作為推進(jìn)國家現(xiàn)代化、保障人民共同利益的重要力量，在推動社會經(jīng)濟發(fā)展方面起到了非常重要的作用，經(jīng)營效益與社會效益明顯提升，呈現(xiàn)出盎然生機與蓬勃活力。黨的十八屆三中全會提出“積極發(fā)展混合所有制經(jīng)濟”，明確“國有資本、集體資本以及非公有制資本等相互持股、相互融合的混合所有制經(jīng)濟，是基本經(jīng)濟制度的重要實現(xiàn)形式?！彪S著社會經(jīng)濟發(fā)展，國有企業(yè)股權(quán)業(yè)務(wù)規(guī)模不斷擴大，管理工作越發(fā)復(fù)雜。如何做好股權(quán)管理工作、提升股權(quán)管理質(zhì)量、提高國有企業(yè)核心競爭力、加快建設(shè)世界一流企業(yè)，已成為一個亟需解決的問題。而積極引入信息化管理方式、有效利用信息技術(shù)手段，已成為國有企業(yè)實現(xiàn)股權(quán)管理精細(xì)化和科學(xué)化的一個重要突破口。

二、國有企業(yè)股權(quán)管理工作的特點

(一)投資對象數(shù)量眾多

大型國有企業(yè)自身成員單位眾多，組織結(jié)構(gòu)龐大，其涉及的股權(quán)業(yè)務(wù)更是產(chǎn)業(yè)類型多樣、投資主體多元、股權(quán)結(jié)構(gòu)多變、管理方式多維。按照國有股權(quán)對被投資企業(yè)的控制類型，可劃分為國有獨資企業(yè)、國有全資企業(yè)、國有控股企業(yè)、國有實際控制企業(yè)、國有參股企業(yè)等類別。這些被投資企業(yè)可能廣泛分布在不同的國民經(jīng)濟行業(yè)和地區(qū)，分別處于各自不同的生命周期[1]和發(fā)展階段，擁有頻繁變動的股權(quán)結(jié)構(gòu)及其他信息。

(二)股權(quán)關(guān)系錯綜復(fù)雜

大型國有企業(yè)股權(quán)投資企業(yè)管理數(shù)量眾多，組織結(jié)構(gòu)龐大，關(guān)系錯綜復(fù)雜。而處于其中的某一家企業(yè)，可能同時由多家企業(yè)直接或間接投資，又直接或間接再投資于多家企業(yè)。以其中任意一家企業(yè)為出發(fā)點，均能層層發(fā)散，形成一個隨股權(quán)結(jié)構(gòu)調(diào)整而變化的龐雜出資關(guān)系網(wǎng)。此外，國有企業(yè)及其各層級子企業(yè)、被投資企業(yè)之間相互持股、交叉持股現(xiàn)象普遍，這樣不僅增加了股權(quán)管理工作難度，也會產(chǎn)生部分管理問題。

(三)管理維度多元交叉

大型國有企業(yè)中，股權(quán)管理一般涉及兩個層面，分別是按照股權(quán)出資關(guān)系建立的完整產(chǎn)權(quán)鏈條，以及反映股權(quán)管理責(zé)任的逐級傳遞關(guān)系。一方面，大型國有企業(yè)的股權(quán)業(yè)務(wù)產(chǎn)權(quán)層級普遍較長，部分達(dá)到六級甚至更多；另一方面，根據(jù)出資關(guān)系決定的產(chǎn)權(quán)層級與反映管理責(zé)任的管理層級通常并不一致。交叉的管理維度與冗長的管理鏈條大大降低了大型國有企業(yè)股權(quán)管理工作效率，并在一定程度上導(dǎo)致信息不對稱的情況出現(xiàn)[2]。譬如，處于某一層級的某一家企業(yè)對其投資的部分參股企業(yè)，或是對與其存在跨層級出資關(guān)系的被投資企業(yè)，可能無法及時了解其日常運營情況和內(nèi)部關(guān)鍵信息。

(四)信息維護(hù)工作量大

在大型國有企業(yè)的股權(quán)管理工作中，涉及屬于不同行業(yè)地區(qū)、處于不同發(fā)展階段的被投資企業(yè)的全生命周期管理形成的各類頻繁變動的數(shù)據(jù)信息，包含股權(quán)投資、產(chǎn)權(quán)登記、行權(quán)管理、財務(wù)管理、股權(quán)處置等環(huán)節(jié)。這些數(shù)據(jù)信息需要由大量處于不同管理層級、負(fù)責(zé)不同職能業(yè)務(wù)的工作人員手動收集匯總，簽批流轉(zhuǎn)過程緩慢，信息掌握滯后片面，數(shù)據(jù)處理效率低下，大型國有企業(yè)對股權(quán)業(yè)務(wù)進(jìn)行有效管理和科學(xué)決策時面臨考驗。

三、股權(quán)管理的信息化需求

當(dāng)今時代科技發(fā)展日新月異，信息技術(shù)已在部分領(lǐng)域中得到成熟推廣運用，并為推動行業(yè)進(jìn)步提供了充足動力。在大型國有企業(yè)股權(quán)管理工作日趨重要、越發(fā)復(fù)雜、存在諸多重難點問題的情況下，信息化管理已成為必然趨勢和有力手段。

(一)維護(hù)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)

大型國有企業(yè)股權(quán)管理數(shù)量眾多，每個管理對象數(shù)據(jù)信息繁多，涉及股權(quán)投資、產(chǎn)權(quán)登記、股權(quán)結(jié)構(gòu)、財務(wù)管理、治理結(jié)構(gòu)、“三會”議案、股利分配、股權(quán)處置等方面。在信息化管理方式下，按照統(tǒng)一的填報規(guī)則和取數(shù)要求，實現(xiàn)對眾多數(shù)據(jù)信息的及時維護(hù)、快速校驗、自動處理、動態(tài)更新，使管理對象相關(guān)情況得以精準(zhǔn)反映。

(二)快捷查詢統(tǒng)計

對大型國有企業(yè)股權(quán)業(yè)務(wù)進(jìn)行信息化管理，能夠?qū)Σ煌瑢蛹?、不同類別的各項數(shù)據(jù)信息進(jìn)行快捷查詢，實現(xiàn)對關(guān)鍵信息、重要指標(biāo)的自由篩選和綜合統(tǒng)計。使各類信息使用者通過簡單方便的操作步驟，就能及時、準(zhǔn)確、全面掌握有用信息，信息獲取成本大幅減少，管理決策質(zhì)量顯著提高。

(三)動態(tài)分析預(yù)警

通過多維度、多層次、多指標(biāo)對大型國有企業(yè)股權(quán)項目各項數(shù)據(jù)信息進(jìn)行處理加工，形成數(shù)據(jù)圖形展示，定期開展動態(tài)分析和價值評估，促進(jìn)過程把控，優(yōu)化資源安排，實現(xiàn)協(xié)同發(fā)展。并通過對股權(quán)項目全生命周期各流程進(jìn)行持續(xù)跟蹤監(jiān)控，主動發(fā)現(xiàn)存在問題，及時識別異常行為，建立風(fēng)險預(yù)警機制和重大事件應(yīng)急處理預(yù)案，提高風(fēng)險防范和應(yīng)對能力。

(四)完善流程授權(quán)

大型國有企業(yè)股權(quán)管理信息化建設(shè)應(yīng)注重與合同管理系統(tǒng)、會計核算系統(tǒng)、資金管理系統(tǒng)等已有信息系統(tǒng)互聯(lián)對接，充分利用已知信息，減少資源重復(fù)浪費。根據(jù)相關(guān)管理制度規(guī)定和職責(zé)分工要求完善業(yè)務(wù)流程，按照出資關(guān)系和管理關(guān)系合理分配權(quán)限，明確責(zé)任義務(wù)，形成制衡機制，規(guī)范各方行為，實現(xiàn)數(shù)據(jù)信息高效傳遞，信息化水平長效提升。

四、大型國有企業(yè)股權(quán)管理信息化解決策略

(一)加強組織協(xié)同

大型國有企業(yè)在采用信息化技術(shù)手段進(jìn)行股權(quán)管理時，可以搭建一個系統(tǒng)的信息化管理平臺，對全部股權(quán)項目的全生命周期和全業(yè)務(wù)流程進(jìn)行統(tǒng)一管理。由集團層面股權(quán)管理部門牽頭組織，業(yè)務(wù)部門通力協(xié)作，充分把握分級分類管理原則[3]，匯總各方管理需求量身定制，做好頂層設(shè)計。各層級管理對象、信息維護(hù)者和使用者職能定位準(zhǔn)確、權(quán)責(zé)劃分清晰。通過制定標(biāo)準(zhǔn)的指標(biāo)字段定義及填報取數(shù)規(guī)則，確保信息數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和實用性。對股權(quán)業(yè)務(wù)開展信息化管理，能夠使國有企業(yè)內(nèi)部橫向各部門與縱向各層級之間加強組織協(xié)同管理，使國有企業(yè)各層級投資主體與其他股東之間廣泛合作溝通。國有企業(yè)股權(quán)業(yè)務(wù)各類數(shù)據(jù)信息高效傳遞共享、減少過濾失真，有利于實現(xiàn)歸口管理與專業(yè)管理、統(tǒng)一決策與授權(quán)管理、專職管理與兼職管理、直接管理與間接管理、靜態(tài)管理與動態(tài)管理的有機結(jié)合[4]。

(二)夯實基礎(chǔ)管理

信息化平臺可以生動形象展示大型國有企業(yè)股權(quán)業(yè)務(wù)總體分布、基本情況、法人層級、管理層級，通報指標(biāo)排名、提示風(fēng)險預(yù)警、查詢相關(guān)規(guī)章制度、指標(biāo)解釋、發(fā)布與接收通知公告、待辦提醒、查找各層級管理對象負(fù)責(zé)各項業(yè)務(wù)的具體聯(lián)系人及聯(lián)系方式，提高溝通效率，減少執(zhí)行偏差。相關(guān)信息維護(hù)者按照各自職責(zé)分工對相關(guān)事項進(jìn)行維護(hù)，例如：基本信息、股權(quán)結(jié)構(gòu)、出資情況、產(chǎn)權(quán)登記等根據(jù)新設(shè)及變動情況及時錄入更新，并鏈接其他平臺進(jìn)行結(jié)果比對，保留處理過程記錄；治理結(jié)構(gòu)按照公司章程維護(hù)，包括“三會”設(shè)置、人員委派、“三會”召開情況及相關(guān)會議決議等；財務(wù)報表基于不同會計主體之間的核算關(guān)系，采用多種方式按時歸集，確保勾稽關(guān)系一致、數(shù)據(jù)口徑可比，不同信息使用者能夠按需進(jìn)行字段模糊查詢、自定義篩選指標(biāo)和生成統(tǒng)計報表，并據(jù)此進(jìn)行客觀評價和綜合分析，使股權(quán)管理工作有序推進(jìn)。信息化平臺開發(fā)方需成立專門項目組，持續(xù)做好問題處理、安全防護(hù)及升級更新，保證信息化平臺穩(wěn)定正常運行，為協(xié)同效應(yīng)的充分發(fā)揮和戰(zhàn)略目標(biāo)的最終實現(xiàn)提供前提條件。

(三)完善公司治理

股權(quán)管理的順利運行以建立符合其特征的制度體系并制定與之相適應(yīng)的操作程序為組織保障[5]。在體系建設(shè)方面，大型國有企業(yè)需健全治理體系，完善治理結(jié)構(gòu)，優(yōu)化管理制度，創(chuàng)新管理方式，平衡內(nèi)部治理與外部治理的關(guān)系，建立權(quán)責(zé)匹配的運行程序并嵌入信息化平臺。在信息化平臺中能夠查找各層級、各業(yè)務(wù)股權(quán)管理配套制度，查看管理對象公司章程、出資協(xié)議、營業(yè)執(zhí)照、審計報告等文件資料，使相關(guān)管理工作的開展有章可循。在治理結(jié)構(gòu)方面，各管理對象按照公司章程維護(hù)“三會”設(shè)置與席位歸屬、“三會”屆次與成員信息、召開頻次與發(fā)起流程、重大事項與一般事項的議事決策機制等，明確責(zé)任主體和管理界面，確保決策程序依法合規(guī)。在用工管理方面，利用信息化平臺加強對人員管理，按照用工結(jié)構(gòu)詳細(xì)編制用工計劃，準(zhǔn)確統(tǒng)計執(zhí)行情況，仔細(xì)分析差異原因。人員委派情況需維護(hù)董事、監(jiān)事、高級管理人員基本信息，以及委派單位、任職期限、委派文件、輪換情況等，督促選派人員履職盡責(zé)、自我完善提升；在“三會”管理方面，“三會”召開情況需錄入召開計劃、議案審批、文件資料、會議決議等，會議通知發(fā)布、議案審批流程等均可以通過信息化平臺線上進(jìn)行，壓縮中間流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)，節(jié)省資料傳遞時間，提高議案審查質(zhì)量，確保如期順利召開。

(四)強化財務(wù)管理

大型國有企業(yè)需深化戰(zhàn)略部署，聚焦價值創(chuàng)造，強化預(yù)算效能，做好財務(wù)管理體系建設(shè)。預(yù)算管理方面，制度內(nèi)容至少涵蓋預(yù)算編制、授權(quán)控制、監(jiān)督分析、考核評價、反饋報告，組織體系應(yīng)兼顧成本效益原則，對相應(yīng)層級清晰劃分職責(zé)權(quán)限，并依次設(shè)置信息化平臺流程節(jié)點。全面考慮處于不同行業(yè)和發(fā)展階段的管理對象實際情況，上下結(jié)合，科學(xué)合理編制年度預(yù)算。在決算管理方面，一是對納入合并報表范圍內(nèi)的管理對象按照會計準(zhǔn)則要求規(guī)范會計核算，正確編制財務(wù)報表，提升會計信息質(zhì)量，并通過會計核算系統(tǒng)實現(xiàn)與預(yù)算指標(biāo)同口徑的報表數(shù)據(jù)自動傳輸；二是對存在相互持股、交叉持股關(guān)系的管理對象按照并表關(guān)系、管理關(guān)系或出資關(guān)系明確數(shù)據(jù)維護(hù)方，對合并報表范圍以外的管理對象積極獲取相關(guān)資料，通過模板上載、掃描導(dǎo)入、手動填報等方式按期歸集財務(wù)報表和關(guān)鍵指標(biāo)，并進(jìn)行勾稽關(guān)系檢查和數(shù)據(jù)邏輯校驗。在監(jiān)督評價方面，國有企業(yè)需及時掌握各管理對象財務(wù)數(shù)據(jù)信息，定期開展預(yù)算分析和效益評價。同時結(jié)合內(nèi)部監(jiān)督、外部審計、對標(biāo)評價等多種措施，共同加強事前、事中、事后控制，互補監(jiān)督力量，共享監(jiān)督成果[6]，匯聚監(jiān)督合力，主動發(fā)現(xiàn)潛在問題，及時采取糾偏措施，全面防范各類風(fēng)險，持續(xù)提升股權(quán)價值。將預(yù)算監(jiān)督、考核評價與激勵約束機制相聯(lián)系，建立靈活創(chuàng)新的考評機制。在股利分配方面，綜合考慮各管理對象經(jīng)營成果、貨幣資金、投資計劃，統(tǒng)籌平衡內(nèi)部與外部、近期與遠(yuǎn)期利益，在信息化平臺中及時錄入分紅計劃、分紅決議等情況，規(guī)范股利分配管理，依法履行決策程序，維護(hù)保障股東權(quán)益，落實股權(quán)投資回報。

(五)規(guī)范參股管理

大型國有企業(yè)對投資的部分參股公司存在決策不規(guī)范、管控不到位、風(fēng)險不可控、退出不及時等問題，信息化管理方式可以提升參與程度，減少投資風(fēng)險。在股權(quán)投資方面，充分利用各類平臺信用信息及多方調(diào)查等方式，加強資質(zhì)信譽審查，嚴(yán)格甄選合作對象，并將相關(guān)資料、參股方式、決策過程等納入信息化平臺，規(guī)范股權(quán)投資決策。產(chǎn)權(quán)登記方面，及時辦理參股公司產(chǎn)權(quán)占有、變動、注銷等登記手續(xù)，納入信息化平臺并定期核對，打牢股權(quán)管理基礎(chǔ)。行權(quán)管理方面，依照法律法規(guī)和公司章程約定，選派國有股東代表、董事、監(jiān)事和重要崗位人員，將人員選派及輪換兼職情況、“三會”召開及決議情況等納入信息化平臺，維護(hù)國有股東權(quán)利。在財務(wù)管理方面，加強運行監(jiān)測，定期清查核實，及時將參股公司財務(wù)數(shù)據(jù)和經(jīng)營狀況納入信息化平臺，深入剖析異常原因，合理采取應(yīng)對措施。在股利分配方面，主動出擊，精準(zhǔn)施策，積極主張國有股東權(quán)益，將書面材料、決議文件、到賬信息等納入信息化平臺，按期足額分回股利，確保加快資金回收。在股權(quán)退出方面，對管理被動、連續(xù)虧損、長期不分紅等風(fēng)險較高的參股公司開展價值評估，分類采取強化跟蹤管理、擇機清理退出等措施，有效應(yīng)對各類風(fēng)險，優(yōu)化股權(quán)投資結(jié)構(gòu)，提高資本配置效率。

五、結(jié)語

大型國有企業(yè)應(yīng)以股權(quán)業(yè)務(wù)信息化管理為重要抓手，加大投資研發(fā)力度，加快推進(jìn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，實現(xiàn)數(shù)據(jù)信息自動采集和智能管控。深化股權(quán)價值管理，提升綜合管理水平，不斷增強核心競爭力，努力實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展。