■胡雪樵 湖南工業(yè)大學商學院

對于大部分企業(yè)來說，員工流失不可避免，適度的員工流失對于企業(yè)員工隊伍的新陳代謝、結構優(yōu)化、活力維持都有一定的積極作用，但是，如果企業(yè)員工流失率過高，那么帶給企業(yè)的損失將是難以估量的。目前不少企業(yè)員工流失率過高，這對于企業(yè)而言是不可承受之重，成為制約企業(yè)發(fā)展壯大的主要瓶頸。員工流失的原因非常復雜，對于這一課題，很多學者進行了不同角度的研究，本文從心理契約角度對于員工流失問題進行探討，期望能夠給企業(yè)開展員工流失管理提供新的視角，推動企業(yè)員工流失管理水平的不斷提升。

一、心理契約概念模型及對企業(yè)人才流失的影響機制

心理契約（psychological contract），又被譯為心理合同，本質上是一種個體的主觀認知。心理契約在企業(yè)管理領域指員工和企業(yè)之間形成的不成文的相互期望，這種期望以承諾和感知為基礎，以責任和義務為載體。心理契約與員工的忠誠度息息相關，對員工忠誠度產生顯著性影響。由于心理契約形成的基礎是信任，當員工的心理契約遭到破壞，員工離職行為就會發(fā)生。而心理契約是否穩(wěn)定取決于心理契約的關系因子、交易因子、團隊因子等，關系因子基于感情，交易因子基于經濟，團隊因子基于人際關系，交易因子滿足的是員工物質層面的需求，關系因子滿足的是員工情感層面的需要，而團隊因子滿足的是員工人際關系層面的需要。心理契約影響員工流失的機制主要如圖1 所示。

圖1 心理契約對人才流失的影響機制

二、企業(yè)人才流失的特點

1.人才流失的年齡特點

企業(yè)人才流失率與人才的年齡呈負相關，即年齡較小的青年人才流失率較高。根據智聯招聘發(fā)布的調研報告數據顯示，2023 年青年人才（20 ～30 歲）的流失率高于其他年齡段人才流失率24%。而青年人才流失的動因主要來源于這部分群體學習能力強、家庭負擔小，在離職或跳槽的決策上所顧慮的問題較少。另外，對于高精尖青年人才而言，他們更想要好的發(fā)展平臺，更傾向于發(fā)展前景好的大中型企業(yè)。

2.人才流失的企業(yè)特點

企業(yè)競爭的實質是人才的競爭，在這場競爭中取勝的關鍵在于擁有高素質的人才隊伍，所以工作能力強的人才會擁有更多的工作選擇機會。而市場主體中，小微企業(yè)和大中型企業(yè)之間的發(fā)展平臺和薪酬待遇普遍存在較大的差距，小微企業(yè)的薪酬低、發(fā)展空間小，與大中型企業(yè)相比，在人才競爭中存在著先天的劣勢，因此，小微企業(yè)成為人才流失的高發(fā)群體。前程無憂發(fā)布的數據顯示，企業(yè)規(guī)模和白領跳槽行動比例有對應關系。1 萬人以上的大企業(yè)中，有實際跳槽行動的白領只有67.3%；100人以下企業(yè)的白領跳槽行動最高，達到71.6%。由此可以看出，我國小微企業(yè)員工流失率已成為人才流失的“高發(fā)區(qū)域”。

3.人才流失的行業(yè)特點

前程無憂發(fā)布的《2023 離職與調薪調研報告》顯示，人才離職集中在勞動密集型行業(yè)和服務型行業(yè)，2023 年這兩個行業(yè)的人才離職率分別為18.1%和17.0%，遠高于其他行業(yè)的平均離職率。勞動密集型行業(yè)需要大量的勞動力，尤其需要技術熟練的工人，薪酬待遇對這一群體的影響較大，他們更傾向于進入收入更高的企業(yè)。由于行業(yè)自身的屬性，服務型行業(yè)對于優(yōu)秀人才的爭奪尤為激烈，這也造成了服務型行業(yè)人才有了較多的工作機會選擇，他們更傾向于進入發(fā)展前景好、收入高、工作環(huán)境好的大型企業(yè)。

4.人才流失的學歷特點

誠如上文所述，企業(yè)競爭的實質是人才的競爭，更準確地說，企業(yè)競爭的實質是高精尖人才的競爭。大多數企業(yè)對于高學歷的人才趨之若鶩，而這部分群體在擇業(yè)上有更多選擇的機會，且他們更加注重個人的職業(yè)發(fā)展，希望能夠有更好的職業(yè)發(fā)展平臺和工作環(huán)境。所以在進行擇業(yè)時，大多數高精尖人才更傾向于大中型企業(yè)，同時這一類群體還有一個顯著特征，會通過適當的流動來實現個人資本的增值，所以這一群體一般不會長久地在一個企業(yè)中工作，一旦有更合適的機會就會跳槽。

三、心理契約視野下企業(yè)人才流失原因分析

1.心理契約激勵機制原因

第一，激勵機制不合理。組織機構中的激勵分為物質激勵和精神激勵，物質激勵主要是指薪資待遇、獎金等，而精神激勵主要是對員工的嘉獎、職位的晉升等。在國內很多企業(yè)中，對內部的激勵機制建設并不重視，導致對很多優(yōu)秀的員工不能及時地進行激勵。另外，處于同一行業(yè)的不同企業(yè)之間的薪酬待遇也存在較大的區(qū)別，這會導致員工與企業(yè)之間的交易性心理契約破裂。部分企業(yè)雖然設置了激勵機制，但大多數無法真正落實，對于員工的吸引力不大，或設置的激勵條件過于苛刻，導致激勵機制無法發(fā)揮出應有的正面效果。

第二，績效考評管理不完善?？冃У母叩驮谝欢ǔ潭壬戏从沉藛T工工作能力，并在一定程度上影響員工的薪資水平和職位晉升，因而對員工起著重要的激勵作用和反饋作用。但部分中小企業(yè)績效考評管理不完善，有的中小企業(yè)甚至根本不重視績效考評，有的企業(yè)績效考評摻雜了太多個人主觀因素，不能將人才對企業(yè)的貢獻與待遇公平有機統(tǒng)一起來，導致優(yōu)秀人才得不到應有的激勵。從長遠來看，這將嚴重破壞員工與企業(yè)間的交易型心理契約，降低優(yōu)秀人才的工作積極性，最終導致優(yōu)秀人才大規(guī)模流失。

2.心理契約環(huán)境支持原因

第一，用人機制不合理。我國很多企業(yè)的管理和用人機制較為傳統(tǒng)和落后，尤其在小微企業(yè)中表現得尤為明顯，“任人唯親”的現象是最顯著的特征，企業(yè)的重要職位和工作被分配給了親屬或與領導關系密切的人，而非根據人才的能力。這樣一來就會導致優(yōu)秀的員工不能充分地發(fā)揮出自身的能力，導致人力資源的閑置和浪費，長此以往會導致企業(yè)內部的員工不滿情緒日益嚴重。

第二，團隊內部溝通不暢。員工與企業(yè)之間的心理契約維系，需要內部良好的溝通協(xié)作機制，但大多數企業(yè)過多地將重心放在了工作效率上，而忽視了與人才之間的溝通，導致員工的建議和想法無法暢通地傳遞給決策者。長此以往，團隊內部的溝通不暢會導致管理者與人才隊伍之間的分歧越來越大，若不及時地進行溝通和改善，員工個體的發(fā)展期望與企業(yè)機構之間的發(fā)展期望會漸行漸遠。員工無法在企業(yè)中尋求到認同感和歸屬感，與企業(yè)之間的心理契約會逐步破裂，進而導致不健康的人才流失現象。

3.心理契約職業(yè)發(fā)展原因

第一，企業(yè)缺少對人才的職業(yè)規(guī)劃。員工在企業(yè)工作的過程中，不僅是為了相應的薪酬待遇，還關系到自身的職業(yè)發(fā)展，而企業(yè)缺乏對人才的職業(yè)規(guī)劃，就會讓員工的職業(yè)發(fā)展受阻。員工在企業(yè)工作，若能清晰地看到自己的職業(yè)生涯發(fā)展通道，就能夠激發(fā)自身內在的潛能，不斷地進行自我挑戰(zhàn)，對企業(yè)的發(fā)展百利無害。而員工在企業(yè)內部若看不到自己的發(fā)展前景，就會極大地挫傷員工工作的積極性，這對于高精尖人才來說表現得更為明顯，會嚴重制約企業(yè)的健康發(fā)展。這樣對人才職業(yè)發(fā)展規(guī)劃不力的企業(yè)非常普遍，缺乏職業(yè)生涯規(guī)劃，不能充分發(fā)揮員工的專業(yè)能力，不能根據員工的能力進行定崗，員工的優(yōu)勢不能完全發(fā)揮，這就會讓員工產生離職的想法。

第二，升職難度大。通常而言，員工在尋求工作機會時會優(yōu)先選擇職業(yè)前景較好的企業(yè)，希望能夠在工作中突破自我，創(chuàng)造價值。這就要求企業(yè)能夠根據員工的特點制定崗位和晉升通道，讓員工對自我的發(fā)展有一個較為清晰的目標，但現階段大多數企業(yè)在這一點上并不重視，對于員工的培訓也大多數集中在現有的業(yè)務上，忽略了員工可持續(xù)發(fā)展的能力，嚴重制約員工的發(fā)展空間。員工在選擇工作機會時，通常會選擇有實力的大型企業(yè)，這些企業(yè)能夠為員工提供較好的晉升和發(fā)展空間，而小微企業(yè)普遍很難實現這一點，當企業(yè)的優(yōu)秀人才離職，往往會對外招聘填補空缺，而并非在現有隊伍中尋找合適人才，這就會導致員工自我發(fā)展空間受限，在一定程度上加劇了人才流失。

四、心理契約視野下企業(yè)人才流失風險管控策略

1.改進物質激勵方案

第一，改進薪酬設計體系。上文已經談到對于薪酬待遇的不滿是企業(yè)員工流失最主要的原因，針對這種情況，企業(yè)需要“對癥下藥”，通過提供具有競爭力的薪酬待遇來吸引并留住員工，避免員工為了獲得更高的薪酬待遇而跳槽到其他單位。企業(yè)在經濟條件允許的情況下，要實施市場領先型薪酬模式，做好市場薪酬水平調查，確保企業(yè)員工薪酬待遇整體水平不低于市場平均薪酬水平。另外，企業(yè)給員工的薪酬待遇要與員工的勞動付出、價值貢獻相匹配，薪酬內部分配要盡量公平，讓有能力的員工、核心員工等群體得到更高的薪酬，避免因為薪酬內部分配的不公平導致員工不滿。企業(yè)要明確內部薪酬分配要素、標準，調薪要盡量公開透明，同時要引導員工對于自己的薪酬待遇和做出的貢獻有客觀的認識，避免員工高估自己的付出，低估自己的所得。

第二，建立合理的績效考核方案。合理的績效考核方案即指標的設置是明確、具體、可量化和可實現的，員工可以分清主次，抓住工作重點，這就要求企業(yè)的財務管理部門根據上級的目標管理，提前制訂好目標分解計劃，細化到基層和部門，確?；鶎雍筒块T努力的方向是一致的。同時盡量精簡指標，明確重點。若任務過多，容易引起員工的逆反心理，進而使員工產生離職的想法。要根據具體情況，動態(tài)調整目標，確?？己酥笜诉m應外界環(huán)境。

2.改善內部工作環(huán)境

第一，改善員工工作環(huán)境。在企業(yè)營造如家一般溫馨的氛圍，會讓員工身處這樣的環(huán)境中，感到自由與被信任，從而工作起來會更快樂、更有效率。比如，給員工發(fā)放結婚、生日禮物，在節(jié)假日或者定期舉辦一些活動、游戲，讓員工更有凝聚力，幫助企業(yè)員工相互了解，加強聯系；一些設身處地為員工著想所采取的措施可以讓員工把快樂的情緒帶到工作中去，讓員工在溫馨的環(huán)境中工作，也會更有效率。企業(yè)自身應該結合行業(yè)發(fā)展特點，為員工工作發(fā)展創(chuàng)造良好的工作硬環(huán)境，通過辦公室綠植、落地窗、裝修風格等方面改進工作環(huán)境，提高員工工作滿意度，避免讓員工因為環(huán)境資源配置不合理而導致心理違背的出現?？偟膩碚f，一個良好的工作環(huán)境對員工來說更具有較強的企業(yè)歸屬感。

第二，塑造良好的團隊關系。企業(yè)需要塑造良好的團隊關系，打造和諧、高效、合作、奮進的團隊，讓每一個團隊成員都能夠感受到團隊的支持、幫助，這樣的團隊才有凝聚力以及向心力。在塑造團隊關系的過程中，企業(yè)可以多開展一些團建活動，加強團隊成員之間的溝通交流，讓每一個團隊成員都認識到自己是團隊不可或缺的一員，讓每一個團隊成員都意識到幫助同事就是幫助自己。企業(yè)要構建團隊導向的激勵機制，力爭讓團隊成員成為“一家人”，在這樣良好的團隊關系中，員工因為對團隊關系、團隊成員不滿而離職的概率就會大大下降。

3.加強職業(yè)發(fā)展規(guī)劃

第一，構建個人職業(yè)生涯規(guī)劃。企業(yè)應該立足實際情況，結合人才隊伍的特點和優(yōu)勢，為員工制定清晰的職業(yè)發(fā)展路線，重點關注員工的個人成長。員工在職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的路線上不斷奮斗和努力，能夠保障員工在企業(yè)的每一階段都有充沛的工作能力，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值，從而保證個人在企業(yè)能夠持續(xù)地成長與發(fā)展。在進行人才職業(yè)生涯規(guī)劃時，需要立足于人才隊伍的實際情況，充分了解員工隊伍的長處和短處來進行量身定制，同時結合員工的特長和優(yōu)勢，為其提供奮斗的平臺和空間。通過不同階段的薪酬設計，讓員工從心理和情感上得到改善，提高員工對企業(yè)的忠誠度。

第二，暢通晉升渠道。內部晉升是員工實現自我價值的重要途徑，在晉升渠道建設上，要始終堅持公平公開的原則，讓員工能夠認同選拔和晉升的結果。例如，當企業(yè)內部的崗位出現空缺時，可以在內部競爭上崗，根據員工的表現來篩選掉崗位評級不合格、能力較低的員工，根據崗位職責和工作內容，可以在內部進行“技能比武”，公開競聘上崗，對于競聘的考核，要實現主體多元化，不僅要企業(yè)管理者參與，同時還應該邀請職工代表參與，進行綜合評分，整個過程中需要進行監(jiān)督，防止出現“暗箱操作”。通過這樣的方式，不僅能確保競聘的公平公正，還能在企業(yè)內部營造“任人唯賢”的良好氛圍，對職工也能起到一定的引導和激勵作用。