李新彬

近年來(lái)，在歷任班子的接續(xù)努力下，中國(guó)工商銀行江西省分行（以下簡(jiǎn)稱“江西工行”）保持了良好發(fā)展勢(shì)頭，特別是今年旺季成功站上“5000+6000”億元新高點(diǎn)，躋身系統(tǒng)壓艙石分行行列，一季度KPI考核、等級(jí)行評(píng)定分列系統(tǒng)第三和第六，創(chuàng)歷史最佳排位，上半年繼續(xù)維持“3+7”高位，開(kāi)啟了打造區(qū)域強(qiáng)行新征程。但是，經(jīng)營(yíng)發(fā)展也面臨不少挑戰(zhàn)，尤其是在機(jī)構(gòu)管理、客戶管理、隊(duì)伍建設(shè)等方面存在一些體制機(jī)制深層次問(wèn)題，必須通過(guò)深化改革不斷破解。

自主題教育開(kāi)展以來(lái)，江西工行黨委深入學(xué)習(xí)領(lǐng)會(huì)習(xí)近平總書(shū)記關(guān)于調(diào)查研究的重要論述，站在回答“高質(zhì)量發(fā)展還能走多遠(yuǎn)”的高度，大力弘揚(yáng)尋烏調(diào)查惟真求實(shí)精神，圍繞城區(qū)支行集約化改革及大客戶直營(yíng)等方面了解基層情況，聽(tīng)取意見(jiàn)建議，努力以真調(diào)研、實(shí)調(diào)研破解發(fā)展難題，推動(dòng)高質(zhì)量發(fā)展。

當(dāng)前經(jīng)營(yíng)面臨“三對(duì)矛盾”

1.業(yè)務(wù)量越來(lái)越多與人員總量越來(lái)越少的“一多一少”矛盾。近三年來(lái)，江西工行各項(xiàng)業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展，存貸款規(guī)模分別增長(zhǎng)37%、43%，客戶總量不斷擴(kuò)大，其中大中型法人信貸客戶、20萬(wàn)以上中高端個(gè)人客戶、普惠客戶、商戶數(shù)量分別增長(zhǎng)了30%、50%、1.4倍、2.1倍。與此同時(shí)，人員總量?jī)魷p545人，其中對(duì)公客戶經(jīng)理減少249人，按照規(guī)劃，未來(lái)三年還要繼續(xù)凈減600人?！耙欢嘁簧佟钡拿懿豢赡孓D(zhuǎn)，且愈加突出，已經(jīng)成為當(dāng)前及未來(lái)一個(gè)時(shí)期經(jīng)營(yíng)發(fā)展面臨的主要矛盾。

2.大客戶需求上移與長(zhǎng)尾客戶市場(chǎng)下沉的“一上一下”矛盾。一方面，大客戶更加傾向集團(tuán)化運(yùn)作，投融資業(yè)務(wù)上收是大趨勢(shì)，亟需提高大客戶的營(yíng)銷(xiāo)維護(hù)層級(jí)，提升業(yè)務(wù)響應(yīng)效率和服務(wù)能力。另一方面，普惠、個(gè)貸等業(yè)務(wù)發(fā)展日益轉(zhuǎn)向線上化、場(chǎng)景化模式，產(chǎn)品由總省行開(kāi)發(fā)，直接下沉到網(wǎng)點(diǎn)落地，但網(wǎng)點(diǎn)“沒(méi)人做、不會(huì)做”的問(wèn)題仍然突出。比如，分行網(wǎng)點(diǎn)普惠業(yè)務(wù)發(fā)起率僅18.79%，20%的網(wǎng)點(diǎn)個(gè)人信用貸款月均投放額不足10萬(wàn)元。

3.小微客戶綜合貢獻(xiàn)度較高與大客戶收益降低的“一高一低”矛盾。受信貸供需關(guān)系影響，大客戶議價(jià)更趨強(qiáng)勢(shì)，優(yōu)質(zhì)客戶優(yōu)質(zhì)項(xiàng)目的貸款利率已經(jīng)進(jìn)入“2時(shí)代”，甚至“1時(shí)代”，而普惠、個(gè)貸貸款利率仍能保持在3.65%以上，特別是普惠業(yè)務(wù)聯(lián)動(dòng)結(jié)算、存款等效應(yīng)非常明顯，具有較高的綜合貢獻(xiàn)度。比如，分行普惠客戶代發(fā)滲透率28%、信用卡滲透率48.6%，均遠(yuǎn)高于有貸戶滲透率。因此，做普惠、個(gè)貸不僅僅是踐行金融工作政治性、人民性的具體行動(dòng)，也是實(shí)現(xiàn)自身可持續(xù)發(fā)展的內(nèi)在需要。

體制機(jī)制上存在“四個(gè)不適應(yīng)”

如何解決好“三對(duì)矛盾”，是江西工行實(shí)現(xiàn)平衡協(xié)調(diào)可持續(xù)高質(zhì)量發(fā)展新征程上的必答題。通過(guò)調(diào)研，我們發(fā)現(xiàn)當(dāng)前經(jīng)營(yíng)體制機(jī)制與發(fā)展趨勢(shì)存在“四個(gè)不適應(yīng)”：

1.城區(qū)支行管理架構(gòu)與集約化管理要求不適應(yīng)。轄內(nèi)二級(jí)分行城區(qū)支行管理架構(gòu)主要為“二級(jí)分行-管轄支行-網(wǎng)點(diǎn)”，長(zhǎng)期以來(lái)存在三方面突出問(wèn)題。一是管理幅度偏小。轄內(nèi)城區(qū)一級(jí)支行39家，平均下轄網(wǎng)點(diǎn)4.9個(gè)，遠(yuǎn)低于總行10個(gè)左右的標(biāo)準(zhǔn)，景德鎮(zhèn)、撫州分行甚至低至2.4個(gè)、2.5個(gè)。二是營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)重疊。除南昌、贛州外，其他二級(jí)分行所在地市城區(qū)面積相對(duì)較小，客戶資源有限，設(shè)置多家一級(jí)支行容易造成多頭營(yíng)銷(xiāo)，引發(fā)內(nèi)部無(wú)序競(jìng)爭(zhēng)，造成資源浪費(fèi)。三是中后臺(tái)人員占比較高。城區(qū)一級(jí)支行均設(shè)置了1—3個(gè)內(nèi)設(shè)部門(mén)，承擔(dān)行政辦公、薪酬管理、內(nèi)控管理等非經(jīng)營(yíng)性職能，導(dǎo)致支行中后臺(tái)人員占比較高。比如，南昌分行城區(qū)支行中后臺(tái)人員占支行人員比重達(dá)35%，少數(shù)支行占比甚至超過(guò)40%，人員結(jié)構(gòu)不盡合理。

2.營(yíng)銷(xiāo)體系與客戶服務(wù)要求不適應(yīng)。當(dāng)前“兩級(jí)管理、一級(jí)經(jīng)營(yíng)”經(jīng)營(yíng)模式下，服務(wù)“大中小微個(gè)”不同類(lèi)型客戶存在以下問(wèn)題：一是營(yíng)銷(xiāo)層級(jí)和專業(yè)能力有差距。傳統(tǒng)以支行為主的營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)由于層次不高、能力有限，已不能適應(yīng)當(dāng)前大中型客戶集團(tuán)化、全球化、跨業(yè)跨境經(jīng)營(yíng)帶來(lái)的更高層級(jí)的金融服務(wù)需求，亟需通過(guò)直營(yíng)改革提升營(yíng)銷(xiāo)層級(jí)，提高專業(yè)化服務(wù)能力。比如，國(guó)際業(yè)務(wù)重點(diǎn)客戶某集團(tuán)，由于業(yè)務(wù)種類(lèi)復(fù)雜，落地支行缺乏專業(yè)人才，服務(wù)響應(yīng)效率不高，導(dǎo)致工行市場(chǎng)份額四行占比長(zhǎng)期低于10%。二是分層營(yíng)銷(xiāo)維護(hù)不到位。支行“傍大戶、吃大戶”現(xiàn)象依然突出，分層營(yíng)銷(xiāo)分包管理等基礎(chǔ)性工作抓得還不夠?qū)?，?duì)普惠客戶、長(zhǎng)尾客戶的維護(hù)和拓展做得還不夠。比如，基層行做普惠金融目前仍局限于做普惠貸款，沒(méi)有真正圍繞客戶做全產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)。三是客戶資源與人力資源容易錯(cuò)配。有的支行大中型客戶多達(dá)80戶，客戶經(jīng)理長(zhǎng)期處于“緊平衡”狀態(tài)，客戶維護(hù)往往力不從心。有的支行法人客戶不足5戶，但根據(jù)雙人調(diào)查等原則也要配置2-3名客戶經(jīng)理，客戶經(jīng)理得不到足夠的實(shí)戰(zhàn)鍛煉。四是客戶選擇與上級(jí)行經(jīng)營(yíng)策略有偏差。普遍存在基層行以自己的地域經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)和“口味偏好”選擇客戶的現(xiàn)象，形成基層營(yíng)銷(xiāo)結(jié)構(gòu)“自下而上”決定省分行信貸結(jié)構(gòu)的局面，上級(jí)行信貸結(jié)構(gòu)調(diào)整的戰(zhàn)略部署難以打通“最后一公里”。

3.業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)與發(fā)展可持續(xù)不適應(yīng)。從資產(chǎn)負(fù)債端看，存款定期化、長(zhǎng)期化趨勢(shì)進(jìn)一步加劇，今年定期存款增量占各項(xiàng)存款增量比重達(dá)80.79%，其中儲(chǔ)蓄定期存款占比超過(guò)100%，同時(shí)高收益的個(gè)貸、中長(zhǎng)期貸款自2022年以來(lái)余額占比下降均超過(guò)5個(gè)百分點(diǎn)，導(dǎo)致存貸利差“兩頭擠”，6月末新發(fā)放各項(xiàng)貸款收益率同業(yè)第三，新吸收定期存款利率均列四行末位，利息收入持續(xù)增長(zhǎng)面臨嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。從中收結(jié)構(gòu)看，2022年末基礎(chǔ)類(lèi)中收占比不足62%，低于系統(tǒng)、同業(yè)平均水平20個(gè)百分點(diǎn)。需要進(jìn)一步加快中收結(jié)構(gòu)調(diào)整步伐，加大信用卡、代銷(xiāo)類(lèi)等基礎(chǔ)中收增收力度。

4.數(shù)字化轉(zhuǎn)型程度與業(yè)務(wù)高速發(fā)展不適應(yīng)。在業(yè)務(wù)拓展、管理等方面存在傳統(tǒng)路徑依賴，科技對(duì)業(yè)務(wù)的賦能支撐作用發(fā)揮得還不夠充分，“心中有數(shù)、心中有‘素、心中有‘術(shù)”還沒(méi)真正做到內(nèi)化于心、外化于行。比如，對(duì)數(shù)據(jù)資源的挖掘運(yùn)用不夠，部分分行及主要業(yè)務(wù)部門(mén)未配置數(shù)據(jù)分析師，不具備基礎(chǔ)數(shù)據(jù)服務(wù)自給能力。二級(jí)分行本部50歲以上科技人員占比64%，存在關(guān)鍵崗位斷檔、專業(yè)能力不足等問(wèn)題，需進(jìn)一步推動(dòng)業(yè)務(wù)和科技人員的雙向融合。

推進(jìn)“三個(gè)重新定義”，注入改革圖強(qiáng)新動(dòng)能

針對(duì)“三對(duì)矛盾”和“四個(gè)不適應(yīng)”，江西工行黨委緊緊圍繞解決“人”這一核心問(wèn)題，堅(jiān)持系統(tǒng)觀念，運(yùn)用系統(tǒng)思維，抓主要矛盾和矛盾的主要方面，統(tǒng)籌謀劃實(shí)施城區(qū)支行集約化改革、建立大客戶直營(yíng)機(jī)制、深化數(shù)字化轉(zhuǎn)型等改革優(yōu)化“組合拳”，向改革要紅利、向轉(zhuǎn)型要?jiǎng)恿Γ?zhēng)通過(guò)“三個(gè)重新定義”，為打造區(qū)域強(qiáng)行注入強(qiáng)勁動(dòng)能。

1.重新定義兩級(jí)機(jī)關(guān)職能定位。改變“兩級(jí)管理，一級(jí)經(jīng)營(yíng)”現(xiàn)狀，形成省市支行三級(jí)經(jīng)營(yíng)、合力營(yíng)銷(xiāo)的良好局面。

推動(dòng)省行本部向“管理+賦能”轉(zhuǎn)變。一方面，充分發(fā)揮省行本部區(qū)域作戰(zhàn)中心作用，結(jié)合江西實(shí)際，做好總行戰(zhàn)略解碼，確保總行黨委決策部署在江西工行不折不扣落地見(jiàn)效。另一方面，按照“科技驅(qū)動(dòng)、價(jià)值創(chuàng)造”思路，制定深化數(shù)字化轉(zhuǎn)型實(shí)施意見(jiàn)，圍繞數(shù)字化營(yíng)銷(xiāo)、管理、風(fēng)控實(shí)施70個(gè)重點(diǎn)項(xiàng)目，加快分行數(shù)字化轉(zhuǎn)型步伐，更加突出科技賦能業(yè)務(wù)發(fā)展。在數(shù)字化營(yíng)銷(xiāo)上，圍繞第一個(gè)人金融等重點(diǎn)戰(zhàn)略和“GBC+”等基礎(chǔ)性工作，加強(qiáng)客戶、場(chǎng)景等生態(tài)體系建設(shè)，用數(shù)字化手段激活獲客、活客、黏客全經(jīng)營(yíng)鏈條，推動(dòng)從“做業(yè)務(wù)”向“做客戶”轉(zhuǎn)變。比如，搭建私人銀行全功能營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)，梳理曾達(dá)標(biāo)、高轉(zhuǎn)出等五類(lèi)客群，針對(duì)性開(kāi)展“金鳳歸巢”行動(dòng)，私銀客戶數(shù)首超M行，實(shí)現(xiàn)全市場(chǎng)第一。在數(shù)字化管理上，聚焦網(wǎng)點(diǎn)運(yùn)營(yíng)改革、業(yè)務(wù)管理、業(yè)績(jī)計(jì)量等，持續(xù)完善“營(yíng)銷(xiāo)e點(diǎn)通”平臺(tái)功能，打造一批易用實(shí)用的管理工具，全面提升基層綜合管理的智能化、便利化水平。在數(shù)字化風(fēng)控上，深化智能風(fēng)控體系建設(shè)，持續(xù)豐富風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)、優(yōu)化風(fēng)控模型、完善風(fēng)險(xiǎn)視圖，切實(shí)做到主動(dòng)防、智能控、全面管。

推動(dòng)二級(jí)分行向“管理+經(jīng)營(yíng)”轉(zhuǎn)變。將大中型法人客戶、個(gè)貸業(yè)務(wù)上收至二級(jí)分行集中經(jīng)營(yíng)，打造“一站式”服務(wù)模式，切實(shí)提升客戶營(yíng)銷(xiāo)層級(jí)、服務(wù)效率與管理水平。大客戶直營(yíng)方面，按照“直營(yíng)、直管、直辦”原則，在各二級(jí)分行本部組建大客戶服務(wù)團(tuán)隊(duì)，直接承擔(dān)城區(qū)大中型法人客戶的經(jīng)營(yíng)職能，并負(fù)責(zé)做好與支行及相關(guān)部門(mén)的公私聯(lián)動(dòng)、存貸聯(lián)動(dòng)等工作。直營(yíng)改革后，第一批次上收客戶427戶，選聘客戶經(jīng)理60人，人均管戶7.1戶，更好平衡管戶的效率與質(zhì)量。同時(shí)，根據(jù)客戶行業(yè)特點(diǎn)、業(yè)務(wù)難易程度加強(qiáng)分類(lèi)維護(hù)管理，進(jìn)一步提升對(duì)戰(zhàn)略客戶服務(wù)的專業(yè)化與針對(duì)性。比如，南昌分行充分發(fā)揮直營(yíng)優(yōu)勢(shì)，從捕捉業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)到實(shí)現(xiàn)投放，僅花費(fèi)兩周時(shí)間便完成某投資集團(tuán)3億元并購(gòu)項(xiàng)目貸款，贏得了企業(yè)高度認(rèn)可。個(gè)貸方面，在原有個(gè)貸業(yè)務(wù)處理中心基礎(chǔ)上，吉安等分行進(jìn)一步上收房貸等抵押類(lèi)個(gè)貸營(yíng)銷(xiāo)職能，實(shí)現(xiàn)營(yíng)銷(xiāo)、操作、貸后全流程集中處理，極大提高業(yè)務(wù)辦理速度。

2.重新定義城區(qū)支行經(jīng)營(yíng)定位。推進(jìn)組織運(yùn)行集約化、輕型化、綜合化，逐步將全轄城區(qū)支行打造成集中火力攻市場(chǎng)、攻客戶的精銳作戰(zhàn)單元。推進(jìn)集約化，對(duì)于城區(qū)網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量15個(gè)（含）以下的9家二級(jí)分行，取消管轄支行模式，網(wǎng)點(diǎn)全部由市分行直管；對(duì)于城區(qū)網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量15個(gè)以上的南昌、贛州兩家分行，按照“一區(qū)一行”原則優(yōu)化設(shè)置管轄支行，避免多頭營(yíng)銷(xiāo)、重復(fù)營(yíng)銷(xiāo)。截至6月末，降格城區(qū)一級(jí)支行31個(gè)，占比70.5%。推進(jìn)輕型化，實(shí)行直管模式的分行，剝離城區(qū)支行非經(jīng)營(yíng)性中后臺(tái)職能，由二級(jí)分行提供運(yùn)營(yíng)、保衛(wèi)、后勤等直通式服務(wù)，讓支行“輕裝上陣”；實(shí)行管轄支行模式的分行，按照“最少必須”原則整合優(yōu)化城區(qū)支行內(nèi)設(shè)部室51個(gè)，將更多力量下沉營(yíng)銷(xiāo)一線。推進(jìn)綜合化，改變網(wǎng)點(diǎn)原有零售為主，普惠、個(gè)貸為輔的經(jīng)營(yíng)模式，通過(guò)改革釋放78人補(bǔ)充到網(wǎng)點(diǎn)普惠、個(gè)貸崗位，推動(dòng)零售、普惠、個(gè)貸“多兵種”聯(lián)合作戰(zhàn)，切實(shí)提升網(wǎng)點(diǎn)一體化、綜合化作戰(zhàn)能力。

3.重新定義業(yè)務(wù)發(fā)展模式。把普惠、個(gè)貸、分期等作為戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的重要方向，擺在更加突出位置，發(fā)揮大數(shù)據(jù)與科技支撐作用，通過(guò)模式創(chuàng)新培育新的利潤(rùn)增長(zhǎng)源。

推動(dòng)普惠業(yè)務(wù)擴(kuò)面提質(zhì)。一方面，加快數(shù)字普惠轉(zhuǎn)型，積極探索“1+1+11+N”（總行網(wǎng)融1+省行1+11個(gè)地市行+100個(gè)縣市行選擇N個(gè)有特色領(lǐng)域進(jìn)行機(jī)制創(chuàng)新、場(chǎng)景創(chuàng)新）普惠業(yè)務(wù)發(fā)展新模式，推動(dòng)普惠業(yè)務(wù)線上化、場(chǎng)景化、標(biāo)準(zhǔn)化、小額化。比如，依托經(jīng)營(yíng)實(shí)體全銀行交易流水，系統(tǒng)首創(chuàng)推出“經(jīng)營(yíng)e貸”產(chǎn)品。自5月初投產(chǎn)以來(lái)，累計(jì)授信1764戶，授信金額超37億元，發(fā)放貸款1148戶，投放金額20.84億元，已成為挖轉(zhuǎn)他行優(yōu)質(zhì)客戶的營(yíng)銷(xiāo)利器。又如，加強(qiáng)場(chǎng)景金融建設(shè)，重點(diǎn)推進(jìn)文旅、中石化、中國(guó)稀土等平臺(tái)型數(shù)字鏈場(chǎng)景融資業(yè)務(wù)落地，推動(dòng)公司腰部、底部客戶拓展真正破題。另一方面，進(jìn)一步強(qiáng)化經(jīng)營(yíng)客戶的意識(shí)，出臺(tái)普惠客群綜合價(jià)值提升實(shí)施意見(jiàn)，引導(dǎo)全行扭轉(zhuǎn)“做普惠金融就是做普惠貸款”的片面思維，深挖普惠客群這一優(yōu)質(zhì)“富礦”，全力做好賬戶、結(jié)算、代發(fā)等一攬子金融服務(wù)。

推動(dòng)個(gè)貸分期轉(zhuǎn)型上量。創(chuàng)新打造業(yè)務(wù)模式，成功實(shí)現(xiàn)個(gè)貸及直客式汽車(chē)分期業(yè)務(wù)線上輸出、批量獲客。截至9月末，累計(jì)投放汽車(chē)分期超60億元，穩(wěn)居市場(chǎng)領(lǐng)先位置。

做好“后半篇文章”，實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展

1.保持戰(zhàn)略定力。一方面，堅(jiān)守改革初衷，本著遇到問(wèn)題、解決問(wèn)題的求實(shí)態(tài)度，把改革優(yōu)化“組合拳”各項(xiàng)措施落到實(shí)處，推進(jìn)到底，以有力改革解決“四個(gè)不適應(yīng)”，做實(shí)“三個(gè)重新定義”，推動(dòng)江西工行市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力持續(xù)提升。另一方面，進(jìn)一步做好關(guān)心關(guān)愛(ài)工作，引導(dǎo)廣大干部員工正確看待“進(jìn)退留轉(zhuǎn)”，自覺(jué)服從組織安排，做到工作不斷、干勁不減，確?！皢T工隊(duì)伍穩(wěn)、人員思想穩(wěn)、經(jīng)營(yíng)發(fā)展穩(wěn)、資產(chǎn)質(zhì)量穩(wěn)”。

2.完善配套機(jī)制。扎實(shí)做好改革“后半篇文章”，建立完善配套機(jī)制，解決好隊(duì)伍管理、客戶服務(wù)、業(yè)務(wù)推進(jìn)、聯(lián)動(dòng)考核等重點(diǎn)問(wèn)題，及時(shí)跟蹤問(wèn)效，確保改革各環(huán)節(jié)順暢運(yùn)轉(zhuǎn)、各項(xiàng)工作高效推進(jìn)。比如“網(wǎng)點(diǎn)+普惠”方面，緊緊圍繞解決“誰(shuí)來(lái)做”“怎么做”的問(wèn)題，制定產(chǎn)品“明白紙”、營(yíng)銷(xiāo)話術(shù)等通俗易懂的使用手冊(cè)，做好業(yè)務(wù)輔導(dǎo)，打通普惠業(yè)務(wù)落地的“最后一公里”。又如，強(qiáng)化大客戶考核激勵(lì)約束，確保既能壓實(shí)大客戶中心的主體責(zé)任，也能調(diào)動(dòng)落地支行的內(nèi)生動(dòng)力，充分釋放改革紅利。

3.分層分類(lèi)營(yíng)銷(xiāo)。過(guò)去所有業(yè)務(wù)集中在支行辦理，由于人員素質(zhì)、數(shù)量、精力等原因限制，往往造成“大業(yè)務(wù)做不來(lái)、小業(yè)務(wù)顧不來(lái)”的現(xiàn)象。通過(guò)改革，扎實(shí)推進(jìn)客戶分層分類(lèi)營(yíng)銷(xiāo)，進(jìn)一步明確“大中型客戶、樓盤(pán)按揭業(yè)務(wù)在二級(jí)分行集中做，普惠、個(gè)貸業(yè)務(wù)在支行全員辦”的發(fā)展新格局，著力打造“大中小微個(gè)”相協(xié)調(diào)的客戶生態(tài)。

4.建強(qiáng)人才隊(duì)伍。人才是第一資源，也是改革成功與否的關(guān)鍵所在，堅(jiān)持在改革中重點(diǎn)建設(shè)信貸、營(yíng)銷(xiāo)、創(chuàng)新三支過(guò)硬隊(duì)伍。抓信貸隊(duì)伍，以大客戶直營(yíng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)為重點(diǎn)，加強(qiáng)“傳幫帶”，做好專業(yè)訓(xùn)練與實(shí)踐鍛煉，不斷提升隊(duì)伍“專家治貸”水平，同時(shí)注重梯隊(duì)培養(yǎng)、優(yōu)進(jìn)拙出，確保優(yōu)秀客戶經(jīng)理用得好、留得住。抓營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍，用好人員增量，加強(qiáng)常態(tài)化交叉業(yè)務(wù)培訓(xùn)，推動(dòng)支行營(yíng)銷(xiāo)人員由專業(yè)型向復(fù)合型轉(zhuǎn)變，培育一批理財(cái)、普惠、個(gè)貸、外匯樣樣精通的行家里手。抓創(chuàng)新隊(duì)伍，注重引進(jìn)和培育金融、科技、數(shù)據(jù)復(fù)合型人才，以人才鏈打通創(chuàng)新鏈，全面提升數(shù)字化經(jīng)營(yíng)能力。

責(zé)任編輯_趙曉璐