徐立英

（濟(jì)南先行投資集團(tuán)有限責(zé)任公司，山東 濟(jì)南 250000）

對集團(tuán)公司的資金管理問題進(jìn)行剖析，能夠發(fā)現(xiàn)其資金管理的短板問題，找準(zhǔn)其中病灶，并從優(yōu)化內(nèi)部管理體系著手，結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，挖掘其資金運動價值，以此為重心將資金作用和價值輻射到企業(yè)的各層級、各環(huán)節(jié)，提升集團(tuán)公司的管控效率，并幫助企業(yè)健全資金管理機(jī)制，持續(xù)優(yōu)化資金配置，充分發(fā)揮資金的效用。

一、資金管理概述

資金管理是對企業(yè)日常生產(chǎn)經(jīng)營活動中產(chǎn)生的資金流動進(jìn)行管控，其主要任務(wù)包括：審查其投資決策和計劃的科學(xué)性；監(jiān)督資金使用情況；考察資金利用效率；組織資金供應(yīng)，保證企業(yè)活動連貫進(jìn)行；根據(jù)實際資金情況提出合理的資金建議和措施，提升企業(yè)的生產(chǎn)、技術(shù)以及經(jīng)營等水平。當(dāng)前，企業(yè)的資金管理重點內(nèi)容主要包括資金收支控制、余量管理、銀行存款管理、檢查制度等[1]。企業(yè)進(jìn)行資金管理的原則可以總結(jié)如下：一是要明確不同類型資金的管理界限與區(qū)別，如固定資金、流動資金等，一般情況下不得濫用資金；二是要明確資金管理制度、計劃，對各項資金的管理和使用，都必須滿足國家法律法規(guī)要求和企業(yè)管理制度要求；三是要實現(xiàn)集中和分級管理結(jié)合，強(qiáng)調(diào)資金管理的責(zé)任制形成，使各單位、部門都樹立節(jié)約意識，形成與自身崗位職責(zé)深度結(jié)合的資金管理態(tài)度，以便于后續(xù)資金任務(wù)的下發(fā)與執(zhí)行；四是要實現(xiàn)專人和全員管理的結(jié)合，即財務(wù)部門和其他資金相關(guān)部門需要相互協(xié)作，以此發(fā)揮資金最大化的應(yīng)用價值。

企業(yè)實施資金管理的重要性可以總結(jié)為：第一，提高企業(yè)資金統(tǒng)籌規(guī)劃能力。尤其是集團(tuán)公司，其下屬分支機(jī)構(gòu)多、業(yè)務(wù)內(nèi)容廣泛、工作流程復(fù)雜，資金分布集中度低，降低了資金的利用效率，因此，構(gòu)建集團(tuán)整體的資金管理體系，能夠?qū)⒓瘓F(tuán)公司中分散的資金集中起來，保證資金應(yīng)用合理，企業(yè)高效運轉(zhuǎn)。第二，提高企業(yè)決策的制定能力與執(zhí)行能力。資金是連接企業(yè)橫向、縱向的基本鏈條，通過對資金管理權(quán)限的劃分與配合，對子公司的管控起到一定的牽制作用，弱化子公司的自主管理，明確集團(tuán)與子公司的關(guān)系，將子公司的資金情況、經(jīng)營情況等反饋給集團(tuán)公司，以便于企業(yè)管理者做出科學(xué)決策，實現(xiàn)企業(yè)的良好發(fā)展。第三，有效降低集團(tuán)公司的財務(wù)風(fēng)險。集團(tuán)公司下的各子公司財務(wù)風(fēng)險、業(yè)務(wù)風(fēng)險等會不同程度地聚集到集團(tuán)公司中，有效的資金籌劃和管控能夠幫助集團(tuán)公司隨時了解下屬公司風(fēng)險情況，從而采取相應(yīng)的措施進(jìn)行預(yù)防、籌劃，盡可能降低風(fēng)險發(fā)生的概率，避免遭受更大的經(jīng)濟(jì)損失。

二、當(dāng)前集團(tuán)公司資金管理中存在的問題

（一）資金風(fēng)險管理缺失

從集團(tuán)公司的資金管理情況來看，部分企業(yè)資金風(fēng)險管理能力明顯存在不足。一方面，集團(tuán)公司對資金的事前、事中以及事后管控工作做得不到位。隨著企業(yè)經(jīng)營的全過程管理的推進(jìn)，由于人員、時間等限制，其大多通過設(shè)置關(guān)鍵資金管理節(jié)點、定期檢查資金情況等方面對資金風(fēng)險進(jìn)行監(jiān)管，無法展開全過程的跟蹤管控。部分集團(tuán)公司事先沒有做好充分的信息審查工作，財務(wù)部門、業(yè)務(wù)部門以及法律部門沒有進(jìn)行充分溝通交流，或者存在信息不對稱情況，為企業(yè)后續(xù)活動運作中的資金工作等增加了潛在隱患。在事中管理中，集團(tuán)公司跨區(qū)經(jīng)營、多元經(jīng)營明顯，且各子公司分布較為分散，要想對子公司經(jīng)濟(jì)活動進(jìn)行全過程的監(jiān)管難度較大，且在子公司的經(jīng)濟(jì)活動上，也會受到源自區(qū)域內(nèi)的各種不可抗力影響，資金計劃可能需要進(jìn)行調(diào)整，但由于集團(tuán)公司與子公司之間經(jīng)營內(nèi)容和地域分布的差異，資金分配及時性難以實現(xiàn)，這也增加了資金風(fēng)險發(fā)生的可能。在事后管理過程中，由于事前事中對資金風(fēng)險的響應(yīng)機(jī)制不完善，集團(tuán)與子公司之間的溝通渠道缺失，對資金風(fēng)險的總結(jié)工作不到位，也就無法形成對下次資金風(fēng)險管控的經(jīng)驗[2]。另一方面，集團(tuán)公司資金管理的現(xiàn)代化手段不到位。在信息技術(shù)和互聯(lián)網(wǎng)飛速發(fā)展的背景下，人們的生活方式、工作方式都發(fā)生了巨大改變，人類從工業(yè)社會進(jìn)入信息社會，但集團(tuán)公司由于業(yè)務(wù)不一、涉及范圍廣泛，很多線下的資金運動很難在短時間內(nèi)過渡到線上，導(dǎo)致資金管理效率低下。

（二）資金管理考核指標(biāo)缺失

資金管理考核是資金管理與企業(yè)戰(zhàn)略間連接的橋梁，對下審查資金管理有效與否，對上審查企業(yè)戰(zhàn)略達(dá)成與否，對中間的工作人員起著激勵、約束作用。從集團(tuán)公司現(xiàn)有的資金管理考核情況來看，其存在的問題主要集中在資金管理考核指標(biāo)的設(shè)置上。從財務(wù)角度來看，集團(tuán)公司的經(jīng)營考核與財務(wù)考核并未實現(xiàn)有效銜接，缺乏從財務(wù)內(nèi)容出發(fā)的經(jīng)營考核，導(dǎo)致經(jīng)營計劃在整體運行中的重視程度遠(yuǎn)不達(dá)資金方面內(nèi)容，可能導(dǎo)致經(jīng)營計劃目標(biāo)與財務(wù)目標(biāo)背離。從預(yù)算角度來看，集團(tuán)公司的經(jīng)營內(nèi)容與預(yù)算內(nèi)容缺少銜接，在預(yù)算管理制定中，缺乏對資金預(yù)算的財務(wù)考核指標(biāo)約束，導(dǎo)致在設(shè)計預(yù)算方案時，隨意性明顯，經(jīng)營資金的預(yù)算范圍廣泛，對資金籌措和調(diào)度人員帶來了較大的難度，甚至有可能會影響企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的正常開展。從指標(biāo)的具體設(shè)計上來看，財務(wù)指標(biāo)更側(cè)重于整體的利潤增長，對資金的安全性、效益性以及流動性等考慮欠佳，這導(dǎo)致下屬公司形成錯誤的發(fā)展理念，過分追求發(fā)展規(guī)模，為了完成考核指標(biāo)，存在為了眼前利益忽略長遠(yuǎn)利益的行為，雖然業(yè)務(wù)規(guī)模迅速擴(kuò)張，但業(yè)務(wù)質(zhì)量和盈利能力都較差，空有規(guī)模，但未能獲得良好的效益。

（三）集團(tuán)公司資金管理問題的成因分析

從上述描述的資金公司資金管理問題表現(xiàn)來看，引起這些問題的原因包括如下幾種：第一，重視程度不夠。一直以來，集團(tuán)公司高層更重視業(yè)務(wù)方面內(nèi)容，前端經(jīng)營工作的開展重于后端管理工作，直接導(dǎo)致其無法充分認(rèn)識到資金管理的重要性和地位，在確定企業(yè)經(jīng)營方向和發(fā)展藍(lán)圖時，沒有認(rèn)識到其與管理內(nèi)容的連接。第二，新形勢下，資金使用監(jiān)督還需要進(jìn)一步明確。集團(tuán)公司的資金管理除了上級的統(tǒng)籌規(guī)劃和人員自我管理意識外，還需要一定的監(jiān)督力量約束其行為，審查其是否滿足企業(yè)經(jīng)營運作等要求。從目前來看，針對集團(tuán)公司的資金管理雖然形成了系列監(jiān)督體制和管理制度，但制度的約束力和執(zhí)行力明顯缺失，并沒有將制度上的條件束縛實現(xiàn)在實際活動中[3]。第三，對新的資金形式管理考慮欠佳。在現(xiàn)代化管理理念的影響下，集團(tuán)公司資金往來形式愈發(fā)豐富，資金來源渠道也不斷擴(kuò)寬，但集團(tuán)公司內(nèi)部的資金管理手段較為固定，對新型資金形式處理尚不熟練。例如，政府撥付的專項款項、ABS、供應(yīng)鏈金融等，集團(tuán)公司還未針對這些資金形式形成鮮明的管理制度，導(dǎo)致在實務(wù)處理上技術(shù)不成熟、業(yè)務(wù)不熟練，側(cè)面提高了資金管理的風(fēng)險。

三、集團(tuán)公司加強(qiáng)資金管理的優(yōu)化策略

（一）加強(qiáng)集團(tuán)公司對資金風(fēng)險的防范

針對集團(tuán)公司資金風(fēng)險管理不到位、風(fēng)險分散性明顯以及響應(yīng)機(jī)制不健全的問題，集團(tuán)公司可以從如下方面進(jìn)行優(yōu)化改進(jìn)：首先，引入內(nèi)部控制管理理念，將資金風(fēng)險內(nèi)容與之結(jié)合。一方面，健全資金風(fēng)險管理架構(gòu)。通過優(yōu)化集團(tuán)公司的治理層級，形成針對資金管理的決策層（資金規(guī)劃）、執(zhí)行層（資金預(yù)算、執(zhí)行、監(jiān)督、分析等）、應(yīng)用層（資金在具體業(yè)務(wù)流程上的應(yīng)用實施），形成全過程監(jiān)控的信息集中、資金集中以及管理集中的資金管理結(jié)構(gòu)。另一方面，建立健全資金風(fēng)險管理體系。在集團(tuán)公司內(nèi)形成與各不同層級契合的資金約束機(jī)制，形成集資金審計、資金風(fēng)險管理等在內(nèi)的資金管控體系，著重關(guān)注風(fēng)險與收益、資產(chǎn)與負(fù)債內(nèi)容，有效遏制重大資金風(fēng)險的發(fā)生。其次，加強(qiáng)對資金風(fēng)險管理人才的培養(yǎng)。集團(tuán)公司的資金風(fēng)險管理內(nèi)容不斷拓展，其風(fēng)險的隱秘性和傳染性也逐漸增強(qiáng)，要想從根本上對資金風(fēng)險內(nèi)容進(jìn)行管控，就必須保證優(yōu)質(zhì)人才的培育和應(yīng)用，財務(wù)人員是資金風(fēng)險管理的主要推動者，所以，集團(tuán)公司可以這部分人員為主，進(jìn)行核心孵化，再逐步向周圍輻射，進(jìn)而形成全員性的資金風(fēng)險管理氛圍。最后，利用追責(zé)追薪機(jī)制落實資金風(fēng)險管理具體操作內(nèi)容。集團(tuán)公司各層級必須形成針對資金管理人員的責(zé)任、薪酬機(jī)制，對其述職期間的經(jīng)營業(yè)績、管理能力以及職業(yè)履行情況等進(jìn)行評判，對表現(xiàn)優(yōu)者進(jìn)行嘉獎，對表現(xiàn)差者予以追責(zé)追薪的懲罰，加以警醒，以保證資金風(fēng)險管控各項內(nèi)容能夠真正地落實。

（二）構(gòu)建現(xiàn)代資金管理系統(tǒng)，提升資金管理科技含量

與信息系統(tǒng)的連接已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)持續(xù)發(fā)展的必然路徑，對于資金管理而言同樣如此，因此，集團(tuán)公司必須注重現(xiàn)代化資金管理系統(tǒng)的構(gòu)建與應(yīng)用，持續(xù)提升企業(yè)的資金管理科技含量。首先，構(gòu)建自動化處理的資金業(yè)務(wù)處理平臺，對集團(tuán)公司的資金賬戶進(jìn)行管理，將線下工作分步進(jìn)行遷移，實現(xiàn)資金收入自動化管理、支付限額管理、預(yù)警監(jiān)管資金額度、自動化計算利息等業(yè)務(wù)處置，提高工作效率，同時也減輕人為賬務(wù)處理的疏漏。其次，做好集團(tuán)資金分析工作。集團(tuán)公司應(yīng)用資金管理系統(tǒng)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，一鍵形成預(yù)算資金與實際資金間的對比圖，以此分析數(shù)據(jù)間的差異，發(fā)現(xiàn)其中形成差異的原因，改進(jìn)預(yù)算編制方式，這既能提高集團(tuán)公司的資金管控能力，也有助于避免資金使用的隨意性，從根源上保證資金的安全性[4]。

（三）建立健全考核體系，增加資金管理考核比重

集團(tuán)公司的資金管理質(zhì)量提升必須通過健全的考核體系，以此將集團(tuán)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃更好地下發(fā)下去，保證集團(tuán)戰(zhàn)略的如實落實、執(zhí)行。第一，集團(tuán)公司必須進(jìn)一步細(xì)化指標(biāo)內(nèi)容，提高指標(biāo)的指導(dǎo)性，將其作為貫穿于業(yè)務(wù)之間、部門之間的基本依據(jù)，強(qiáng)調(diào)考核目標(biāo)的重要性，因此，引導(dǎo)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益和發(fā)展質(zhì)量的雙重提升。在資金管理具體指標(biāo)的設(shè)計上，其必須考慮到企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、管理內(nèi)容、部門協(xié)同要素等內(nèi)容要求，著重強(qiáng)調(diào)企業(yè)資金效益、資金運營以及資金目標(biāo)指標(biāo)，實現(xiàn)資金管理與戰(zhàn)略管理和運營管理間的閉環(huán)。第二，以資金預(yù)算目標(biāo)為資金考核目標(biāo)的確定基礎(chǔ)，發(fā)揮各公司、各部門的協(xié)同，共同實現(xiàn)價值創(chuàng)造，在一定程度上對資金的收支起到約束作用，對單純的業(yè)績考核內(nèi)容進(jìn)行擴(kuò)展，增加效益考核指標(biāo)，適當(dāng)降低經(jīng)營規(guī)模指標(biāo)所占權(quán)重，形成集資金管理指標(biāo)、發(fā)展能力指標(biāo)以及資金風(fēng)險管理指標(biāo)為一體的指標(biāo)體系，逐步轉(zhuǎn)換企業(yè)全員的關(guān)注重心，最終形成以資金管理效率為核心的企業(yè)考核內(nèi)容。

四、集團(tuán)公司加強(qiáng)資金管理的重要作用

通過集團(tuán)公司對資金集中管理的應(yīng)用，以及考核體系等的改進(jìn)，發(fā)現(xiàn)相較之前的分散性資金管理，集團(tuán)公司的資金管理成效顯著，具體表現(xiàn)在如下幾個方面：第一，提高了集團(tuán)公司對下屬子公司的管控能力，尤其是財務(wù)資金等方面的管控，資金集中管控模式明顯提升了資金運用效率，縮短了資金運轉(zhuǎn)流程，在一定程度上降低了資金的使用成本，強(qiáng)化了集團(tuán)公司的綜合實力，強(qiáng)調(diào)了下屬子公司的向心力。第二，發(fā)揮了集團(tuán)公司的資金規(guī)模優(yōu)勢，增加了集團(tuán)公司的融資能力和對外談判的底氣。一般情況下，銀行等金融機(jī)構(gòu)通過審查企業(yè)資信情況和其他發(fā)展情況來確定其信貸額度，所以，集中化的資金管控直接增加了企業(yè)的綜合實力，其更有利于獲得銀行等金融機(jī)構(gòu)的信貸支持[5]。第三，實現(xiàn)集團(tuán)公司對現(xiàn)金流的有效籌劃把控。資金集中管控下子公司資金情況需要時刻上報，集團(tuán)公司能夠掌握子公司的動態(tài)資金數(shù)據(jù)，利用內(nèi)部監(jiān)督審核，極大地提高了內(nèi)部借款等的規(guī)范性，保證了資金運營的程序性和規(guī)范性，也進(jìn)一步提高了企業(yè)的風(fēng)險預(yù)警能力。第四，閑置資金得到高效利用。資金集中管控將所有的資源集中在一起，強(qiáng)調(diào)了資金的優(yōu)化配置，同時也側(cè)面激發(fā)了子公司的資金管理能力，使之充分地認(rèn)識到資金管理的重要性。

五、結(jié)語

無論任何規(guī)模的企業(yè)，資金管理始終是其重要的管理內(nèi)容，尤其是集團(tuán)公司這種大規(guī)模的資本結(jié)合體，其資金管理的失效，會直接影響企業(yè)整個供應(yīng)鏈和價值鏈的運營。因此，加強(qiáng)集團(tuán)公司資金管理，不僅是提升內(nèi)部管理質(zhì)量、保證持續(xù)健康運轉(zhuǎn)的重要步驟，更是其進(jìn)行市場競爭、提升核心競爭力的關(guān)鍵手段。本文首先對集團(tuán)公司資金管理存在的問題進(jìn)行了闡述，然后分析了問題的成因，最后根據(jù)問題提出了優(yōu)化資金管理的相關(guān)建議，以供相關(guān)人員參考借鑒。