楊文伊

（中國昆侖工程有限公司遼寧分公司，遼寧 遼陽 111003）

一、全面預算的概念及特點

全面預算的概念及內容，體現(xiàn)出全面預算三個突出特點：一是預算管理涵蓋企業(yè)所有的經營活動，涉及企業(yè)的人、財、物、產、供、銷各個環(huán)節(jié)；二是預算管理是全員參與的，從企業(yè)管理層到普通員工，都要參與預算的編制和實施；三是全面預算是體現(xiàn)在企業(yè)經營全過程中的，經營活動的事前、事中、事后都應納入全面預算管理，并形成動態(tài)監(jiān)管模式。

二、設計院全面預算管理現(xiàn)狀分析

（一）預算管理與戰(zhàn)略目標相脫節(jié)

全面預算管理內容為經營預算、專門決策預算和財務預算。設計院核心業(yè)務為工程設計、咨詢和勘察，隨著市場要求及行業(yè)發(fā)展，當前，許多大型設計院已經轉型成為以工程總承包業(yè)務為主導業(yè)務的綜合院。隨著經營模式的轉變和業(yè)務量的增加，傳統(tǒng)的全面預算管理已經難以滿足管理層對企業(yè)目標監(jiān)控和經營結果的考核要求。

傳統(tǒng)的預算管理流于編制形式，主要由財務資產部門編制財務預算，根據(jù)管理層年初擬定經營目標，編制資產負債表、利潤表、現(xiàn)金流量表，由于很多企業(yè)管理層未將全面預算管理作為核心工作，經營預算、專門決策預算編制工作能力薄弱，導致業(yè)務部門在進行經營活動時，只停留在利用已有資源開展工作，在執(zhí)行經營目標時，未以企業(yè)戰(zhàn)略目標作為工作出發(fā)點，特別是有些已經成功開拓市場，轉型為以承接EPC工程項目，作為總承包管理方為業(yè)主服務的設計院，不能將企業(yè)新業(yè)務發(fā)展作為一個系統(tǒng)過程，使其持久、有序地進行，做出的決策往往出現(xiàn)短效作用，很難持續(xù)調動基層員工的積極性。

（二）預算管理關鍵節(jié)點缺失

全面預算管理作為現(xiàn)代管理手段之一，從企業(yè)戰(zhàn)略到日常運營，貫穿于業(yè)務鏈始終，業(yè)務鏈連接的還有設計研發(fā)、工程項目管理等工作，涉及如何整合企業(yè)資源、協(xié)調業(yè)務進度、調配人力資源、合理開展投融資等各個方面，管理者能否構建出一套以基礎業(yè)務為出發(fā)點，銜接業(yè)務鏈、價值鏈，將業(yè)務實際向財務成果轉化的預算管理體系，打破管理中部門之間的壁壘，借助現(xiàn)有信息化便利，提高預算管理工作的效能，拓寬預算涵蓋范圍，豐富預算數(shù)據(jù)來源，拓展業(yè)財融合深度，為管理層決策提供準確數(shù)據(jù)來源，應該成為全面預算管理在業(yè)務發(fā)展全過程的關鍵。

傳統(tǒng)的預算管理由各部門根據(jù)管理層下達的年度預算總目標，編制本部門本年所需資源預算，提出本部門運行所需成本及費用支出類預算較高；本部門需要實現(xiàn)的績效數(shù)卻往往很低，甚至不予考慮。又因為業(yè)務流程不明確，業(yè)務鏈中各部門存在閉門編數(shù)的情況，反映在財務預算中，就會出現(xiàn)收入與成本并不匹配，現(xiàn)金流量不能完成預算目標的情況。即使存在部門支出預算上報較低的情況，工程項目預計成本也容易出現(xiàn)預估不充分，出現(xiàn)企業(yè)整體利潤偏低情況。

全面預算管理要求業(yè)務部門編制預算時，要基于企業(yè)整體戰(zhàn)略目標，深入思考本部門需要完成的分目標及需要相關的支撐資源。同時，管理層要成立預算管理委員會，并出臺切實、可行的管理制度，以便協(xié)調業(yè)務鏈上的各部門，進行協(xié)同規(guī)劃目標及配置資源，理順每一個流程及其關鍵節(jié)點部門關系，從而形成從上至下的順暢管理流程。預算管理也要將工程總承包項目組、研發(fā)項目組納入編制預算的流程中，不能僅以業(yè)務部門作為預算責任主體，而需要將相關費用歸口部門與業(yè)務部門合并考慮，保證預算管理不缺項不漏項。

（三）預算時效性、科學性偏低

傳統(tǒng)的預算編制一般在年末開展，以財務部門為主導，要求各業(yè)務部門對第二年成本費用進行預測，匯總數(shù)據(jù)后編制財務預算，財務部門將財務預算上報管理層，而管理層側重關注財務預算中收入、利潤數(shù)據(jù)，對于與利潤并存的風險，尤其對于資金風險并未重視。預算經過審議后，往往在第二年的2、3月才進行下達，這樣的預算對外部環(huán)境變化不敏感，不能及時對經營策略進行修正，導致預算缺乏一定的科學性。

缺乏數(shù)據(jù)支撐也是預算編制時效性偏低的一個原因，業(yè)務部門在對預算編制時，因為對某些數(shù)據(jù)并不熟悉，某些成本預計不夠準確，不能實時反映業(yè)務實際。特別是在編制工程項目預算時，因為工程項目的特點是業(yè)務周期長，建設投資大，編制人缺乏對基礎數(shù)據(jù)和行業(yè)數(shù)據(jù)的了解，前期數(shù)據(jù)搜集并不準確，編制時不能深入分析業(yè)務數(shù)據(jù)，在運行中又并沒有專門負責預算管控的人員，無法根據(jù)市場及外部環(huán)境變化及時調整預算；或者在調整后沒有按照規(guī)定程序進行上報審查，最后反映在項目結算時出現(xiàn)結算超出概算；或者出現(xiàn)無根據(jù)變更單，對項目利潤和資金流造成較大損失。

翻模施工中，混凝土澆筑是最重要的環(huán)節(jié)。混凝土的拌和生產、澆筑等工序應由專人負責，澆筑前應認真檢查模板，將模板表面清理干凈，嚴格按照對稱、均勻的原則進行混凝土澆筑。分層振搗，確保澆筑穩(wěn)固。

（四）預算執(zhí)行及考核流于形式

預算執(zhí)行是根據(jù)審批后預算，從書面付諸實踐的過程，是預算管理的關鍵環(huán)節(jié)，在實際應用時，傳統(tǒng)模式下的執(zhí)行并未完全按照下達的預算進行實行，存在隨著業(yè)務進行，在不可預見事件的發(fā)生的情況時，預算隨意增加的情況。傳統(tǒng)的管理模式不能讓管理層及時掌握預算執(zhí)行的實際情況，不利于發(fā)現(xiàn)、分析和糾正預算執(zhí)行中的偏差。

特別在設計中出現(xiàn)重大設計變更、工程項目進行中出現(xiàn)的施工方案重大變更等情況時，傳統(tǒng)的預算執(zhí)行不能對突發(fā)情況進行迅速反應，也沒有建立預算執(zhí)行的監(jiān)控機制，不能保證預算的執(zhí)行結果，預算工作在項目運行中形同虛設，更不用提及最后的預算考核。

傳統(tǒng)的預算考核注重指標完成，某些部門為了指標完成率，存在年底前存在突擊花錢情況，無形中卻增加了企業(yè)成本；涉及企業(yè)收入和利潤指標未完成時，某些歸口部門一般將問題歸咎于市場大環(huán)境不好而無法完成年初目標，習慣性地把外部環(huán)境變化成為通過考核的主要借口，歸口部門只損失額外的業(yè)績績效，平時基本薪酬已經發(fā)放，這樣的考核方式不能完全激發(fā)員工的工作積極性，這種得過且過的思想十分不利于企業(yè)的長遠發(fā)展。

三、設計院全面預算管理的優(yōu)化策略

（一）加強全面預算管理與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的深度融合

設計院應以企業(yè)戰(zhàn)略為基礎建立企業(yè)經營目標，分析并合理確定發(fā)展計劃，避免盲目開展經營，或出現(xiàn)只解決當前問題的短視行為。全面預算管理不能與財務預算管理混同，全面預算管理是經營全過程的管理，是企業(yè)經營過程中如何做、怎樣做的規(guī)劃，同時也指揮著企業(yè)營運資金流動。全面預算由業(yè)務預算和財務預算共同構成，業(yè)務預算是描述企業(yè)營運活動的預算，包含生產預算、采購預算、人工成本預算、費用預算等；財務預算包含預計資產負債表、資本預算和現(xiàn)金預算。

隨著行業(yè)競爭的日益激烈，要想在行業(yè)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展，就需要企業(yè)擁有很難被替代的特點和優(yōu)勢，基于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的管理理念上，需要動態(tài)實施全面預算管理，以靈活、多樣的管理方式，提升管理水平和設計水平，夯實承接項目的基礎保障，實現(xiàn)企業(yè)資源的合理配置，提供動態(tài)、實時的預算信息，對企業(yè)各部門的預算進行監(jiān)督和修正，建立實時、高效的反饋體系，保障企業(yè)內部的反饋溝通，通過建立預算信息化系統(tǒng)，在全面預算管理全過程保證全員參與，有效減少信息不對稱情況，創(chuàng)造良好的管控氛圍。

（二）建立健全預算管理組織保障和編制體系

全面預算管理需要建立完善的組織保障和完備的管理制度，避免出現(xiàn)預算由財務部門直接上報情況，財務部門可以將各部門數(shù)據(jù)匯總上報，因為單一地根據(jù)財務數(shù)據(jù)進行預算編制缺乏可操作性，全面預算更多的是需要管理層與各部門通力合作，通過實施行之有效的管理制度，促使預算管理獲得更清晰的業(yè)務界面，增強各部門之間的溝通協(xié)調，減少預算執(zhí)行過程中的誤解，避免預算落實不到位情況，提升企業(yè)運行效率。全面預算管理流程應與預算組織框架相結合相對應，組織框架的各個機構部門，應有明晰的管理權限及相關責任人，確保權責明確清晰，減少管理過程中相互掣肘扯皮情況發(fā)生。

當前，主流工業(yè)設計院運營模式以設計咨詢?yōu)榛A，大力發(fā)展EPC工程總承包業(yè)務，某些設計院以工藝包等科技研發(fā)手段作為項目承攬的拳頭產品，將工程總承包項目組納入編制預算的流程中是十分必要的，并且工程總承包項目組在預計工程項目總成本時，不能忽略人工成本的預計；對于有研發(fā)項目組的企業(yè)，人工成本更作為預計成本的主項，影響整個研發(fā)預算的資源配置。

（三）提高預算編制的可行性及系統(tǒng)性

全面預算的編制要在每年年底前確定和完成，而不能出現(xiàn)某些企業(yè)在春節(jié)前甚至在下一年年中才開展工作的情況，在編制計劃或進行編制討論時，要增加核心業(yè)務人員參與度，在傳統(tǒng)模式下，編制預算人員往往不是出于基層，對實際業(yè)務情況并不算熟悉，各部門之間的某些共識也很難達成。

同時，加強信息化管理也是提高預算編制效率的必要手段，通過將流程和相關表單統(tǒng)籌發(fā)布于信息化管理平臺，從信息化角度推進業(yè)財融合管理，使業(yè)務部門在進行編制預算工作時可以參考歷史財務數(shù)據(jù)及管理層發(fā)布的相關決策，對提高預算編制的時效性和科學性具有很大的幫助。通過創(chuàng)建預算管理平臺，創(chuàng)建以項目為預算最小單元，將業(yè)務部門、歸口部門、研發(fā)小組、工程項目組作為管控模塊，由業(yè)務部門和財務部門協(xié)同細化預算項目，財務部門提供歷史數(shù)據(jù)，通過對項目前期預算模擬，中期預算分析調整，后期形成項目預算報告，全程對項目進行管控，實現(xiàn)預算管理的基本目標，發(fā)揮預算管控的作用。

（四）嚴格預算執(zhí)行及考核程序

全面預算管理要避免缺乏執(zhí)行控制和量化考核手段的情況，很多企業(yè)雖然制定了管理方案，也上線了先進的預算管理系統(tǒng)，但是，在年末出具財報時，實際經營成果卻不盡如人意。

分析出現(xiàn)這些問題的原因，主要存在以下情況：某些預算項目充足時，不注重節(jié)約，最后發(fā)現(xiàn)整體超支；某些預算金額不夠時，要求挪用其他預算項目，影響后續(xù)此項預算使用；審批程序不嚴格，使一些員工認為只要有相關領導簽字就完成相關費用報銷，并不進行預算控制等考慮。

通過建立對預算計劃執(zhí)行報告分析和控制，以量化衡量預算執(zhí)行成果，對預算進行過程評價，是解決預算管理可控性不強、預算流于形式的有力手段。通過建立預算管理系統(tǒng)，全程監(jiān)控預算編制、執(zhí)行、分析、調整和報告的流程，管理層可以及時掌握預算情況，包括部門預算、工程項目預算、研發(fā)費用預算等。同時，可以通過分析預算執(zhí)行，與項目進度進行對比，及時發(fā)現(xiàn)項目是否存在拖期、滯后情況，及時對問題進行分析和解決，提高管理決策水平。財務部門可以對預算數(shù)據(jù)進行對比分析，通過同比、環(huán)比計算，基本確定本企業(yè)某些模式化固定支出，對設計項目、工程總承包項目投標工作，提出財務數(shù)據(jù)支撐，推進項目投標精準性；業(yè)務部門通過預算平臺查詢分析功能，可以實時掌握本部門預算完成情況，分析部門降本增效方向和內容，為較高的利潤空間提供保障。

預算考核首先要建立科學、客觀的評價標準，避免為了達成預算目標，特別是收入和利潤兩個目標，通過延遲確認成本費用，提前確認收入、增加存貨等進行業(yè)績操控情況。業(yè)績評價標準要與預算目標良好的銜接，避免相關部門在執(zhí)行、考核預算時不能協(xié)調統(tǒng)一解決問題。其次，要明確考核內容，考核內容應分為三項：預算目標完成度考核、預算執(zhí)行過程考核及預算報告情況考核。預算目標主要是考核年初分解下達給各部門經營指標，包括市場占有份額、客戶滿意度、收入、利潤等；預算執(zhí)行過程的考核主要是考核部門預算編制準確度、預算執(zhí)行的效果、預算調整是否合理合規(guī)；預算報告情況考核主要考核部門預算報告，報告編寫也要自下而上逐級編制，最后由財務資產部門匯總上報預算管理委員會，報告中應包括本期預算金額、本期實際發(fā)生金額、本期差異額、累計預算金額、累計實際發(fā)生額、累計差異金額，對差異進行分析，列出產生差異的原因、責任歸屬、改進措施對策，對形成的節(jié)約款項也同樣要進行分析，開展經驗分享。預算管理委員會根據(jù)報告中形成預算差異情況，運用一定的方式方法，做出客觀、全面、系統(tǒng)的分析，針對出現(xiàn)的差異明晰權責，提出合理的解決方案，通過分析報告，對下一個預算年度進行相關規(guī)劃工作。

四、結語

全面預算管理作為一種現(xiàn)代管理工具，經過長期發(fā)展，從最初的編制計劃、協(xié)調生產的功能逐步發(fā)展成為具有控制、評價、激勵等全過程管控功能的先進管理方法。圍繞戰(zhàn)略規(guī)劃進行預算管理，應規(guī)范企業(yè)基礎管理工作，完善企業(yè)內部控制，加強成本費用管控，整合企業(yè)資源，這樣才能保障企業(yè)戰(zhàn)略目標的順利實施，全面提升企業(yè)綜合管理水平和市場價值。

全面預算管理的應用，應根據(jù)本企業(yè)的實際情況，通過編制企業(yè)年度總預算，量化分解預算目標，落實到各個業(yè)務主體，從編制、下達、執(zhí)行、調整、報告、考核、分析等流程入手，不斷提升企業(yè)的治理能力。企業(yè)管理層應通過預算執(zhí)行過程，找到管控點，促進企業(yè)戰(zhàn)略目標的順利完成；同時，還應在預算考核階段，對真正做到降本增效的項目及其人員進行有效激勵，充分發(fā)揮全面預算提升管理效率的作用。