張 晨
(中核興業(yè)控股有限公司,北京 100000)
由于城市化快速發(fā)展,房地產(chǎn)行業(yè)增速逐漸放緩,重資產(chǎn)運營模式出現(xiàn)了問題,進行輕資產(chǎn)運營戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型,使房地產(chǎn)對土地的依賴程度降低,削弱市場對企業(yè)的影響,降低資金的投入,提升經(jīng)濟效益,為后續(xù)的發(fā)展提供保障。
房地產(chǎn)企業(yè)傳統(tǒng)的運營模式是重資產(chǎn)運營模式,以土地增值為主要利潤來源,這種模式已經(jīng)不符合現(xiàn)代社會經(jīng)濟發(fā)展的需求,要向輕資產(chǎn)模式轉(zhuǎn)型。其中,輕資產(chǎn)運營模式主要是指開發(fā)公司在房地產(chǎn)開發(fā)中只承擔投資人的角色,把其他的工作都分包給其他公司進行運營,放大公司的優(yōu)勢,分散危機,提升效率。對于房地產(chǎn)企業(yè)來說,輕資產(chǎn)運營模式大體可以分為四種,分別是純品牌和管理輸出模式、小股操盤模式、出售成熟物業(yè)模式以及“地產(chǎn)+基金”模式,這些模式大部分都是在建造環(huán)節(jié)、投資環(huán)節(jié)或者運營環(huán)節(jié)所使用[1]。其中,純品牌和管理輸出模式主要是以管理為主,依靠管理費用盈利;小股操盤模式則是通過合作拿地開發(fā)的方式,來降低企業(yè)資金的投入;出售成熟物業(yè)模式則是出售一部分持有型的物業(yè),同時要保留物業(yè)自身的運營管理權(quán)利;“地產(chǎn)+基金”模式則是通過基金管理為房地產(chǎn)項目輸入資金。
第一,輕資產(chǎn)運營分工明確。在房地產(chǎn)開發(fā)、建設(shè)、銷售以及后續(xù)物業(yè)管理中輕資產(chǎn)運營都可以參與其中,并且具有專業(yè)分工,各個參與方都會專注自身的工作領(lǐng)域,針對某一環(huán)節(jié)來發(fā)揮企業(yè)的管理、品牌價值、運營等優(yōu)勢,進而獲取更高的利益,而且專業(yè)的分工能夠讓房地產(chǎn)企業(yè)對市場變化進行判斷,降低運營的風險。第二,融資渠道多元化。房地產(chǎn)企業(yè)在發(fā)展中具有投資大、回收慢等特點,這就導致大部分的企業(yè)在資金周轉(zhuǎn)方面出現(xiàn)了困難,而采用輕資產(chǎn)運營模式則可以解決資金周轉(zhuǎn)慢的問題,融資渠道得到了擴展,而且多個企業(yè)同時參與一個項目,使得風險得到分擔。在輕資產(chǎn)運營中,房地產(chǎn)企業(yè)不需要對籌資進行全面負責,只需要組建基金,讓各方都參與到籌資中,降低企業(yè)在項目中的資金投入,降低成本,增加收入。第三,盈利模式得到優(yōu)化。房地產(chǎn)企業(yè)轉(zhuǎn)型為輕資產(chǎn)模式,就可以使得房企不再單獨開發(fā)、運營一個項目,而是與其他人合作,由傳統(tǒng)的土地增值收益轉(zhuǎn)向為費用收益,盈利模式得到轉(zhuǎn)變,使其受到市場環(huán)境的影響較小,收益也更加穩(wěn)定。
隨著城市化進程的加快,我國土地資源逐漸稀缺,建筑成本逐漸上漲,與此同時,調(diào)控政策也在不斷收緊,這些原因都會導致房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展受到了限制,其傳統(tǒng)的重資產(chǎn)運營模式也會受到嚴重阻礙,不能滿足現(xiàn)在市場經(jīng)濟的需求。對于房企來說,土地是最重要的戰(zhàn)略資源,而土地成本也是房企項目開發(fā)的主要成本,占比相對較大,經(jīng)過長時間的開發(fā),目前城市土地資源越來越稀缺,土地供需出現(xiàn)嚴重不平衡的現(xiàn)象,導致土地價格逐漸上漲[2]。在2016年時,城市土地的綜合地價為每平方米3826元,發(fā)展至2022年,已經(jīng)上漲到每平方米4610元,增長了46%。而且各個城市開始出現(xiàn)地王,這也說明了房企的土地成本快速增長,利潤空間被進一步壓縮。目前我國房企排名前100的企業(yè),其平均利潤已經(jīng)下降了8.15%。
當前,由于政府的宏觀調(diào)控以及城市化進程放緩,市場內(nèi)對房地產(chǎn)的長期需求在減少。在傳統(tǒng)重資產(chǎn)運營的情況下,房地產(chǎn)企業(yè)對每一個項目都投入了巨大的資金,而資金回籠較慢,使企業(yè)的流動資產(chǎn)減少,帶來巨大的財務風險。當企業(yè)的市場需求降低,資金回籠少,就會導致企業(yè)的經(jīng)濟效益大大縮減。在重資產(chǎn)運營下,項目的資金投入是由一家企業(yè)來單獨承擔的,不能與其他的企業(yè)共擔風險,一旦出現(xiàn)項目虧損情況,將會影響整個房企未來的發(fā)展。因此,房企要進行轉(zhuǎn)型,逐漸轉(zhuǎn)變成輕資產(chǎn)運營,增加企業(yè)的收入來源,使其經(jīng)濟風險得到分散,促進企業(yè)的發(fā)展。
當前,隨著房地產(chǎn)行業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)化、土地資源稀缺等因素,房地產(chǎn)市場的競爭日益激烈,如果房地產(chǎn)企業(yè)仍然采用重資產(chǎn)的運營戰(zhàn)略,只依靠資產(chǎn)進行盈利,那將很難實現(xiàn)健康、持續(xù)的發(fā)展。因此,房地產(chǎn)企業(yè)要向輕資產(chǎn)運營戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型,建立集開發(fā)、建設(shè)、運營、管理、銷售等一體的產(chǎn)業(yè)鏈,使各個產(chǎn)業(yè)可以分工合作,發(fā)揮自身的優(yōu)勢,形成一個競爭力強、規(guī)模完整的房地產(chǎn)企業(yè),促使其可持續(xù)發(fā)展。
在2010年之后,房地產(chǎn)行業(yè)漸漸成熟,越發(fā)凸顯出專業(yè)水平的分工格局,重資產(chǎn)模式不再適用。受到土地成本高的約束,很多房地產(chǎn)企業(yè)遇到了阻礙,企業(yè)的資金回流速度降低,很多企業(yè)遇到了財務方面的風險問題,需要優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)。輕資產(chǎn)的運營戰(zhàn)略減少對重資產(chǎn)的持續(xù)性依賴,憑借著多樣化的資金融合途徑,有效降低高息負債占比。在輕資產(chǎn)模式下,企業(yè)在諸多方面有更高發(fā)展?jié)摿Γ热?,現(xiàn)金儲備方面、研發(fā)投入方面等,輕資產(chǎn)模式展現(xiàn)出了其優(yōu)勢,能夠有效突破重資產(chǎn)運營的局限性,讓房地產(chǎn)企業(yè)的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)得到優(yōu)化,在面臨風險時,能夠具有強大的承載能力,保證企業(yè)運作結(jié)構(gòu)更加完善[3]。當脫離重資產(chǎn)的制約條件后,由于資本投入變得更低,房地產(chǎn)企業(yè)財務決策趨于靈活,在同樣的情況下能得到高利潤回報,諸多財務指標得到了改善,比如,凈資產(chǎn)利潤率等。與此同時,企業(yè)的收入來源不再單一化,得到了多種有利于提高營業(yè)收入的途徑,比如,開發(fā)管理費、運營維護費等。
在輕資產(chǎn)模式下,企業(yè)營業(yè)收入組成出現(xiàn)了變化,不再僅僅是銷售,逐漸變成各個環(huán)節(jié)的管理工作,營收途徑增加,能夠削弱運營風險,同時也能夠讓企業(yè)靈活應對市場變化。對于處于輕資產(chǎn)運營形式下的房地產(chǎn)企業(yè),需要加強應收賬款的管理執(zhí)行力,構(gòu)建信用管理體系,保證資金能夠安全回收。關(guān)于應收賬款的管理工作,需要房地產(chǎn)企業(yè)根據(jù)實際情況,建立風險評估體系,應用一些針對性的指標評估客戶的信用,對于信用度不高的客戶,需要在應收賬款方面減少投入。根據(jù)應收賬款的實際情況進行分類管理,保證應收賬款能夠高效周轉(zhuǎn)起來。在個別項目中,如果其流動性比較差,并且其資金占用比較多,企業(yè)在落實資金投入工作前,需要預先展開風險評估工作,在投資方面務必要謹慎;當項目建設(shè)完成之后,要積極開展宣傳活動,促進資金快速回籠。
在輕資產(chǎn)模式下,要想脫離重資產(chǎn)的投入限制,房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)不再全程管理,而是開展多樣化的方式,比如,合作方式、入股方式、品牌輸出方式等,減少開發(fā)企業(yè)的參與,有效減少資金的投入量,緩解企業(yè)的資金使用壓力。實行輕資產(chǎn)運營模式的企業(yè)需要深入研究新型資金籌集途徑,把握自身在供應鏈中的優(yōu)勢地位,和上下游企業(yè)展開深度合作,提升信用水平[4],擇取最具有優(yōu)勢的方案,縮減資金籌集成本,讓企業(yè)擁有更多的自有資金。在近幾年的發(fā)展中,很多企業(yè)在輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型過程中勇敢嘗試不同的資金籌集途徑,比如,部分企業(yè)借助央企背景或者應用境外資金籌集的優(yōu)點,發(fā)行了許多國內(nèi)和境外債券,有效緩解了自身的壓力,有些企業(yè)聯(lián)系金融機構(gòu),與其建立合作關(guān)系,獲取社會層面的資金。在企業(yè)內(nèi)部,企業(yè)逐漸優(yōu)化改進資本管理機制,建立全面的信用體系,保證企業(yè)擁有充足的自有資金。
目前房地產(chǎn)市場環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了一定的變化,土地成本在不斷增加,利潤空間也在縮小,如果仍然使用重資產(chǎn)運營模式,那么就會導致房企出現(xiàn)庫存壓力,經(jīng)營風險也會提升,所以要深化改革,發(fā)展房企的品牌優(yōu)勢,實現(xiàn)資產(chǎn)的增值。首先,要弱化房企對土地資源的依賴程度,利用輕資產(chǎn)運營的模式,可以保證房企在沒有土地資源的情況下,與其他企業(yè)進行合作開發(fā)項目,減少了房企對土地的依賴,降低經(jīng)濟風險。同時,房企如果持有土地開發(fā)權(quán),那么就要盡量實現(xiàn)多項目的開發(fā),充分利用土地資源,例如,在一塊土地中建造住宅小區(qū),那么就可以在零散的區(qū)域修建商業(yè)區(qū)或娛樂區(qū),盡量充分使用土地資源,實現(xiàn)資產(chǎn)的增值。其次,要進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型,由于房地產(chǎn)行業(yè)是周期性比較強,所以房地產(chǎn)企業(yè)在發(fā)運營過程中就必須要具有長期穩(wěn)定的現(xiàn)金流,進行輕資產(chǎn)運營戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型,發(fā)展多個管理、運營以及物業(yè)服務的產(chǎn)業(yè),能夠保證產(chǎn)業(yè)的經(jīng)濟效益得到發(fā)展[5]。
在企業(yè)轉(zhuǎn)型的時候,要充分發(fā)揮輕資產(chǎn)模式的優(yōu)勢。發(fā)揮輕資產(chǎn)運營模式中的專業(yè)分工優(yōu)勢,可以保證不同工作人員可以把工作重心集中在一起,其工作效率會得到大幅提升,進而增加企業(yè)的經(jīng)濟效益。房地產(chǎn)企業(yè)運營模式轉(zhuǎn)為輕資產(chǎn)模式,由多個企業(yè)共同合作投資一個項目,可以控制發(fā)展中存在的風險,企業(yè)的資金籌集壓力也會明顯減少,融資的成本也在可控范圍內(nèi),融資渠道得到擴展。此外,采取輕資產(chǎn)運營模式,通過房企與其他企業(yè)的合作開發(fā),由土地增值的盈利模式改為費用收益的盈利模式,這種盈利模式不僅可以讓房地產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)濟效益得到提升,還能減少企業(yè)對市場、土地的依賴,實現(xiàn)了資本的優(yōu)化。所以,只有充分發(fā)揮輕資產(chǎn)運營模式中的優(yōu)勢,才能讓房企發(fā)展更有序,降低運營風險。
綜上所述,隨著城市化的快速發(fā)展,房地產(chǎn)企業(yè)傳統(tǒng)的重資產(chǎn)運營方式的缺陷逐步暴露出來,房地產(chǎn)企業(yè)向輕資產(chǎn)運營戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型已經(jīng)勢在必行。通過轉(zhuǎn)型,房地產(chǎn)企業(yè)可以優(yōu)化收入結(jié)構(gòu),提升盈利能力;降低市場波動影響,優(yōu)化財務指標;緩解資金危機,優(yōu)化資本結(jié)構(gòu);深化運營模式變革,實現(xiàn)資產(chǎn)保值增值;充分發(fā)揮輕資產(chǎn)運營模式優(yōu)勢,實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展,從而使房地產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)濟效益、社會效益都得到提升,進而促使企業(yè)實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展。