呂紫東

（廣東廣信通信服務(wù)有限公司，廣東 廣州 510000）

我國“十四五”規(guī)劃和2035年遠景目標(biāo)綱要提出“實施就業(yè)優(yōu)先戰(zhàn)略”，要求“健全有利于更充分更高質(zhì)量就業(yè)的促進機制”。多年來，勞動密集型企業(yè)在吸納和轉(zhuǎn)移剩余勞動力、提升工人的勞動技能等方面發(fā)揮了重要作用[1]。隨著我國勞動年齡人口呈負增長趨勢，經(jīng)營成本快速上升，勞動密集型企業(yè)原有優(yōu)勢逐漸減弱，出現(xiàn)人員流動逐年增大，盈利空間逐年壓縮的情況。勞動密集型企業(yè)如何穩(wěn)住運營多年的根基，對管理運營經(jīng)驗進行萃取并傳承，是企業(yè)在競爭大勢中勇立潮頭的關(guān)鍵問題。于是，企業(yè)構(gòu)建具有自身特質(zhì)的專家人才隊伍就成為發(fā)展中的重要一環(huán)。

一、專家人才體系建設(shè)的背景與意義

專家人才作為人才金字塔中最上層的群體，對一家企業(yè)的發(fā)展具有巨大的貢獻，也是企業(yè)踐行“二八管理法則”（企業(yè)主要抓好20%的骨干力量的管理，再以20%的少數(shù)帶動80%的多數(shù)員工，以提高企業(yè)效率）的最好實踐。但現(xiàn)實是，專家人才的建設(shè)在勞動密集型企業(yè)又往往最容易被忽略，這其中既有管理者的原因，也有員工自身的因素，主要表現(xiàn)在以下幾方面：一是勞動密集型企業(yè)往往處于產(chǎn)業(yè)鏈末端，強調(diào)事務(wù)性、標(biāo)準化工作，企業(yè)盈利水平相對較弱，導(dǎo)致管理層將主要精力都放在經(jīng)營結(jié)果，關(guān)注的是用資本替代勞動力，對于龐大的員工群體重視程度不足。二是固有思維限制，管理者認為勞動密集型從業(yè)人員的素質(zhì)相對較低，其干好自己的工作即可，簡單的經(jīng)濟激勵即可出效益，不需要特別關(guān)注。三是員工沉浸于重復(fù)性工作，對所從事的工作往往缺乏深度思考，或者本身缺乏升維的思考動力。這些因素綜合起來，造成這類型企業(yè)在專家隊伍的打造方面缺乏動力和牽引力。

然而，隨著產(chǎn)業(yè)升級與數(shù)字化轉(zhuǎn)型，勞動密集型企業(yè)以人員規(guī)模為優(yōu)勢的經(jīng)營模式和盈利模式也面臨極大挑戰(zhàn)，提升人員效能已經(jīng)成為勞動密集型企業(yè)越來越看重的新驅(qū)動引擎。

要想提升人員效能，不能簡單地依靠科技手段，必須基于現(xiàn)有的業(yè)務(wù)運營模式，對原有的市場戰(zhàn)略、經(jīng)營模式、經(jīng)營行為、客戶需求、資源配置等要素進行重新審視，融入數(shù)字化管理理念，重新調(diào)整整個生產(chǎn)模式。因此，具備專業(yè)能力的內(nèi)部專家成為企業(yè)轉(zhuǎn)型中不可或缺的中堅力量，通過組建專家隊伍，企業(yè)可以獲得以下幾方面顯著優(yōu)勢。

（一）開辟專業(yè)化人才的發(fā)展通道

專家人才隊伍建設(shè)有利于企業(yè)為他們開辟專門的發(fā)展晉升渠道。對于專家人才而言，聚焦工作細節(jié)、技能專業(yè)是他們的標(biāo)簽，他們更樂于與“事”打交道，在自己專注的領(lǐng)域追求較高的造詣、感悟和積累[2]。管理和人才是企業(yè)發(fā)展重要的“左膀右臂”，在職業(yè)發(fā)展方面，綜合型管理人才往往具有一定的晉升優(yōu)勢，而專家人才的晉升卻缺乏明確人才制度體系，構(gòu)建專家人才體系，細分人才專業(yè)領(lǐng)域發(fā)展通道，可以給予人才專有發(fā)展路徑，能激發(fā)專家人才干事創(chuàng)業(yè)的內(nèi)生動力，從而助力企業(yè)實現(xiàn)跨越式進步和發(fā)展。

（二）幫助企業(yè)凝聚關(guān)鍵競爭力

企業(yè)的發(fā)展離不開核心競爭力，在競爭日益激烈的市場中，企業(yè)除了要不斷增強自身的核心競爭能力外，還需要結(jié)合發(fā)展藍圖，不斷總結(jié)、提煉應(yīng)對未來發(fā)展的關(guān)鍵能力，專家人才的知識、技能、經(jīng)驗等都是企業(yè)關(guān)鍵能力的具體承載者，通過組建專家人才隊伍，能夠幫助企業(yè)增強關(guān)鍵能力與實力，并不斷優(yōu)化隊伍，將關(guān)鍵能力延續(xù)下去。

（三）為構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織打好人才基礎(chǔ)

構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織由建立愿景、團隊學(xué)習(xí)、改變心智、自我超越、系統(tǒng)思考五個步驟構(gòu)成，專家人才建設(shè)本身就是組織意愿的一種體現(xiàn)。企業(yè)通過組建專家團隊，向全體員工傳遞了一種理念，即每個人都可以通過學(xué)習(xí)提升，成為某個細分領(lǐng)域的專業(yè)人才。通過理念傳導(dǎo)，可以凝聚公司員工的意志力，促使個人努力與組織發(fā)展的方向一致，達到個人在自我價值增長的同時也樂于奉獻，為共同的組織目標(biāo)奮斗，助力企業(yè)愿景實現(xiàn)的目的。

二、企業(yè)專家人才體系的建設(shè)路徑

專家人才隊伍建設(shè)需要系統(tǒng)化考慮，既要選好專家，更要用好、留住專家。

（一）選好專家人才

作為專家人才建設(shè)的“活水之源”，“如何選好專家”成為專家人才體系建設(shè)首要考慮的問題。“好”的專家，必須是適應(yīng)企業(yè)的人才，既包括對企業(yè)文化的適應(yīng)，對企業(yè)經(jīng)營理念的認同，與企業(yè)氛圍的融合，又包括自身能力素質(zhì)過硬、知識經(jīng)驗豐富、具備奉獻精神。因此，專家人才建設(shè)工程是一項以人力資源部牽動為主，跨部門拉通協(xié)同完成的系統(tǒng)性工作[3]。從專業(yè)角度來說，就是基于組織盤點、素質(zhì)模型搭建、人才對標(biāo)來做好專家人才的選拔。

筆者所在的企業(yè)在管理層提出構(gòu)建專家人才體系之處，已明確了專家人才的總體定位，對組織進行了包括人員和業(yè)務(wù)在內(nèi)的盤點。人員盤點由人力資源部對從業(yè)人員進行全方位地摸查，進行人員標(biāo)簽化梳理；業(yè)務(wù)盤點則是對存量業(yè)務(wù)進行梳理，結(jié)合外部環(huán)境、自身資質(zhì)、資源投入等方面，確定轉(zhuǎn)型的主要業(yè)務(wù)，最終明確了專家人才建設(shè)的三個方向：業(yè)務(wù)專家、營銷專家、技術(shù)專家。

接下來就需要構(gòu)建人才標(biāo)準，通常的做法是構(gòu)建人才能力模型。能力模型包括三個模塊：知識、經(jīng)驗、行為，知識主要包括人員的一些“硬”素質(zhì)，例如學(xué)歷、職稱等體現(xiàn)知識積累的維度；經(jīng)驗主要是所在專業(yè)方向過往經(jīng)歷的價值，例如大項目參與、行業(yè)交流、專利申請等維度；行為主要是以勝任素質(zhì)模型作為主要的評價標(biāo)準，是一種可觀察、可改善的行為。人力資源部門通過查閱相關(guān)文獻資料，結(jié)合行業(yè)案例構(gòu)建一套與行為類別對應(yīng)的描述，然后由企業(yè)高管、生產(chǎn)單元領(lǐng)導(dǎo)、職能部門領(lǐng)導(dǎo)在這些行為類別中選擇，最后由人力資源部門匯總提取被選擇最多的前六項，結(jié)合被選擇的行為類別中業(yè)績優(yōu)秀的人員進行訪談，以此驗證素質(zhì)模型的適用性。勝任素質(zhì)模型的構(gòu)建對不少企業(yè)來說是一件有難度的工作，需要耗費大量的人力物力財力，一些經(jīng)濟狀況好的企業(yè)可以委托咨詢公司開展相關(guān)工作。

（二）用好專家人才

用好員工是一門學(xué)問，用好專家更是一門學(xué)問，需要將企業(yè)目標(biāo)和專家獲得感充分地結(jié)合，只有兩方面都融合好了，“用好”和“好用”才能相輔相成。筆者結(jié)合所在企業(yè)的經(jīng)驗，總結(jié)了一套用人“四步法”。

第一步，企業(yè)要幫助專家人才提升內(nèi)部形象。俗話說“佛靠金裝，人靠衣裝”，對于企業(yè)內(nèi)部的專家人才而言更是如此。專家人才承擔(dān)著推動企業(yè)發(fā)展的使命，在專業(yè)領(lǐng)域有一定的話語權(quán)。因此，必須讓人信服專家，尊重專家[4]，在企業(yè)內(nèi)部牢牢樹立專家的專業(yè)形象。以筆者所在的企業(yè)為例，人力資源部門是專家人才的日常管理部門，人力資源部門通過企業(yè)門戶網(wǎng)站、現(xiàn)場宣講等方式，將專家人才逐一向企業(yè)內(nèi)部的高級管理人員進行介紹。除此之外，通過通信稿報道、公告欄張貼，個人短視頻展示等形式，將專家人才的業(yè)績向廣大員工進行宣傳，增加專家人才的曝光率，提升他們的內(nèi)部形象。

第二步，對專家人才需要有明確的專項工作安排。這里有一個關(guān)鍵詞——“專項”，專家人才需要在完成日常本職工作的基礎(chǔ)上，額外承擔(dān)公司戰(zhàn)略導(dǎo)向需要的專項工作。因此，企業(yè)必須站在總體發(fā)展的角度，給予專家人才額外的專項工作，而不能僅僅由專家人才所在的生產(chǎn)單位自行管理。以筆者所在的企業(yè)為例，三類專業(yè)線的專家人才與專項管理由相應(yīng)的職能部門負責(zé)。職能部門結(jié)合公司每年的戰(zhàn)略規(guī)劃、運營效能或者重點攻關(guān)項目進行分解，按季度將工作清單進行發(fā)布，每項工作均對應(yīng)不同積分，專家可結(jié)合個人實際情況進行參與和認領(lǐng)。同時，為更好地提高專家站位，每年的工作任務(wù)中還會安排一項年度專項重點工作，這項重點工作往往與公司的標(biāo)準化建設(shè)、效能提升、管理提升的關(guān)鍵任務(wù)相關(guān)（如xx技術(shù)標(biāo)準、xx運營規(guī)范等），讓專家站在公司的角度進行思考，強化與公司戰(zhàn)略相結(jié)合的能力。

第三步，需要設(shè)計一套兼顧各方利益的激勵措施。對于大部分在企業(yè)任職的專家來說，他們并不是純粹的研究型人員，在企業(yè)中往往承擔(dān)著自己的本職生產(chǎn)任務(wù)，在具體的生產(chǎn)單位中承擔(dān)著重要角色。為了更好地兼顧本職工作和專家工作，企業(yè)管理者需要站在公司、專家及所在單位三方的角度進行統(tǒng)籌分析和思考。如果僅從一方的需求進行設(shè)計，往往效果會事倍功半，甚至?xí)寣＜耶a(chǎn)生抵觸心理，專家人才體系的運作成效就會大打折扣[5]。此外，要發(fā)揮專家人才的作用，他們的意愿是首要因素，為此，一方面，企業(yè)需要結(jié)合工作任務(wù)，對專家積分津貼、對應(yīng)的積分崗位晉升、專家人才試用期管理等與專家貢獻緊密掛鉤的激勵機制均進行明確，提升專家額外貢獻的意愿。另一方面，企業(yè)應(yīng)對“貢獻”出專家的生產(chǎn)單位也給予一定的組織加分、戰(zhàn)略業(yè)務(wù)交辦等與生產(chǎn)單位實質(zhì)性獲益有關(guān)的激勵。通過多措并舉的方式，讓公司、專家、生產(chǎn)單位都能多方獲益，從而共同推動企業(yè)的高質(zhì)量發(fā)展。

第四步，賦予專家人才“薪火相傳”的使命。專家人才的組建不是一蹴而就的，更不是只顧眼前“一代人”的短期行為，員工會更迭，專家人才更是如此。在專家人才的建設(shè)中，企業(yè)需要把“家族精神”貫穿于專家人才構(gòu)建過程中，讓專家團隊薪火相傳。以專家“傳幫帶”是一種較為可行的方式，可以設(shè)置“傳宗接代”目標(biāo)，讓現(xiàn)有的專家通過對員工的觀察，擇優(yōu)選擇他們認為值得發(fā)展的“下一代”，從而形成一定的專家人才后備梯隊。在這一過程中，企業(yè)需要給予專家一定的轉(zhuǎn)化任務(wù)和激勵，如給予他們發(fā)展后備專家的配額，后備專家轉(zhuǎn)化為正式專家后，給予“伯樂們”一定的教練激勵等方法。通過多種措施，讓專家人才有意愿、有動力為企業(yè)完成高質(zhì)人才“薪火相傳”工作。

（三）留住專家人才

培養(yǎng)專家人才不易，留住專家人才更不易。不少企業(yè)耗費了大量的人力物力培養(yǎng)的專家人才，往往也面臨著“被挖墻腳”的風(fēng)險，這也是一些企業(yè)不愿意組建專家人才隊伍的原因之一。筆者從馬斯洛需求層次理論出發(fā)，延伸出現(xiàn)代企業(yè)留人的三步法，分別是待遇留人、職業(yè)生涯留人、文化留人，這些方法同樣適用于專家人才。

待遇留人，顧名思義就是通過給予有競爭性的經(jīng)濟報酬，加強專家人才對企業(yè)的黏度。職業(yè)生涯留人，強調(diào)的是對專家人才的保值增值。以筆者所在的企業(yè)為例，企業(yè)為每個專家人才設(shè)置了從專家、高級專家到首席專家的成長路徑，采用“一人一冊”的方式，結(jié)合專家的個人規(guī)劃，為每位專家人才制定個性化職業(yè)發(fā)展白皮書，輔以系統(tǒng)化的課程體系，讓專家人才不斷提升自身資本。文化留人，強調(diào)的是營造尊重人才、重視人才的企業(yè)氛圍，讓專家人才強烈地感受到被需要。以筆者所在的企業(yè)為例，每年都會根據(jù)專家們的貢獻情況進行評估，對于其中評分最高者，將設(shè)置以專家名字命名的工作室，同時給予專家工作室一定的研究經(jīng)費，確立一定的攻關(guān)目標(biāo)，讓專家工作室在專家的帶領(lǐng)下，不斷提升專業(yè)產(chǎn)出，打響個人專業(yè)品牌，提升專家的成就感。

三、結(jié)語

專家人才體系建設(shè)是一項系統(tǒng)化、需要多部門聯(lián)動、多層級貫通的人才工程，需要企業(yè)管理者高度重視，人力資源部門發(fā)揮牽引作用，各條專業(yè)線聯(lián)合作戰(zhàn)，這樣才能取得成功。只有做到管理鏈條完整，流程不缺失，專家人才建設(shè)的天平（企業(yè)利益、專家利益）才能得以維持，企業(yè)才能從專家人才體系建設(shè)中享受到紅利，實現(xiàn)企業(yè)與人才的高質(zhì)量發(fā)展。在實踐中，企業(yè)應(yīng)結(jié)合發(fā)展形勢、發(fā)展要求、人員結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化等進行綜合研判，不斷調(diào)整系統(tǒng)參數(shù)，維持專家系統(tǒng)的良好運轉(zhuǎn)，從而推動企業(yè)專家人才體系高效建設(shè)和發(fā)揮實效。