呂紫東
(廣東廣信通信服務(wù)有限公司,廣東 廣州 510000)
我國“十四五”規(guī)劃和2035年遠景目標(biāo)綱要提出“實施就業(yè)優(yōu)先戰(zhàn)略”,要求“健全有利于更充分更高質(zhì)量就業(yè)的促進機制”。多年來,勞動密集型企業(yè)在吸納和轉(zhuǎn)移剩余勞動力、提升工人的勞動技能等方面發(fā)揮了重要作用[1]。隨著我國勞動年齡人口呈負增長趨勢,經(jīng)營成本快速上升,勞動密集型企業(yè)原有優(yōu)勢逐漸減弱,出現(xiàn)人員流動逐年增大,盈利空間逐年壓縮的情況。勞動密集型企業(yè)如何穩(wěn)住運營多年的根基,對管理運營經(jīng)驗進行萃取并傳承,是企業(yè)在競爭大勢中勇立潮頭的關(guān)鍵問題。于是,企業(yè)構(gòu)建具有自身特質(zhì)的專家人才隊伍就成為發(fā)展中的重要一環(huán)。
專家人才作為人才金字塔中最上層的群體,對一家企業(yè)的發(fā)展具有巨大的貢獻,也是企業(yè)踐行“二八管理法則”(企業(yè)主要抓好20%的骨干力量的管理,再以20%的少數(shù)帶動80%的多數(shù)員工,以提高企業(yè)效率)的最好實踐。但現(xiàn)實是,專家人才的建設(shè)在勞動密集型企業(yè)又往往最容易被忽略,這其中既有管理者的原因,也有員工自身的因素,主要表現(xiàn)在以下幾方面:一是勞動密集型企業(yè)往往處于產(chǎn)業(yè)鏈末端,強調(diào)事務(wù)性、標(biāo)準化工作,企業(yè)盈利水平相對較弱,導(dǎo)致管理層將主要精力都放在經(jīng)營結(jié)果,關(guān)注的是用資本替代勞動力,對于龐大的員工群體重視程度不足。二是固有思維限制,管理者認為勞動密集型從業(yè)人員的素質(zhì)相對較低,其干好自己的工作即可,簡單的經(jīng)濟激勵即可出效益,不需要特別關(guān)注。三是員工沉浸于重復(fù)性工作,對所從事的工作往往缺乏深度思考,或者本身缺乏升維的思考動力。這些因素綜合起來,造成這類型企業(yè)在專家隊伍的打造方面缺乏動力和牽引力。
然而,隨著產(chǎn)業(yè)升級與數(shù)字化轉(zhuǎn)型,勞動密集型企業(yè)以人員規(guī)模為優(yōu)勢的經(jīng)營模式和盈利模式也面臨極大挑戰(zhàn),提升人員效能已經(jīng)成為勞動密集型企業(yè)越來越看重的新驅(qū)動引擎。
要想提升人員效能,不能簡單地依靠科技手段,必須基于現(xiàn)有的業(yè)務(wù)運營模式,對原有的市場戰(zhàn)略、經(jīng)營模式、經(jīng)營行為、客戶需求、資源配置等要素進行重新審視,融入數(shù)字化管理理念,重新調(diào)整整個生產(chǎn)模式。因此,具備專業(yè)能力的內(nèi)部專家成為企業(yè)轉(zhuǎn)型中不可或缺的中堅力量,通過組建專家隊伍,企業(yè)可以獲得以下幾方面顯著優(yōu)勢。
專家人才隊伍建設(shè)有利于企業(yè)為他們開辟專門的發(fā)展晉升渠道。對于專家人才而言,聚焦工作細節(jié)、技能專業(yè)是他們的標(biāo)簽,他們更樂于與“事”打交道,在自己專注的領(lǐng)域追求較高的造詣、感悟和積累[2]。管理和人才是企業(yè)發(fā)展重要的“左膀右臂”,在職業(yè)發(fā)展方面,綜合型管理人才往往具有一定的晉升優(yōu)勢,而專家人才的晉升卻缺乏明確人才制度體系,構(gòu)建專家人才體系,細分人才專業(yè)領(lǐng)域發(fā)展通道,可以給予人才專有發(fā)展路徑,能激發(fā)專家人才干事創(chuàng)業(yè)的內(nèi)生動力,從而助力企業(yè)實現(xiàn)跨越式進步和發(fā)展。
企業(yè)的發(fā)展離不開核心競爭力,在競爭日益激烈的市場中,企業(yè)除了要不斷增強自身的核心競爭能力外,還需要結(jié)合發(fā)展藍圖,不斷總結(jié)、提煉應(yīng)對未來發(fā)展的關(guān)鍵能力,專家人才的知識、技能、經(jīng)驗等都是企業(yè)關(guān)鍵能力的具體承載者,通過組建專家人才隊伍,能夠幫助企業(yè)增強關(guān)鍵能力與實力,并不斷優(yōu)化隊伍,將關(guān)鍵能力延續(xù)下去。
構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織由建立愿景、團隊學(xué)習(xí)、改變心智、自我超越、系統(tǒng)思考五個步驟構(gòu)成,專家人才建設(shè)本身就是組織意愿的一種體現(xiàn)。企業(yè)通過組建專家團隊,向全體員工傳遞了一種理念,即每個人都可以通過學(xué)習(xí)提升,成為某個細分領(lǐng)域的專業(yè)人才。通過理念傳導(dǎo),可以凝聚公司員工的意志力,促使個人努力與組織發(fā)展的方向一致,達到個人在自我價值增長的同時也樂于奉獻,為共同的組織目標(biāo)奮斗,助力企業(yè)愿景實現(xiàn)的目的。
專家人才隊伍建設(shè)需要系統(tǒng)化考慮,既要選好專家,更要用好、留住專家。
作為專家人才建設(shè)的“活水之源”,“如何選好專家”成為專家人才體系建設(shè)首要考慮的問題。“好”的專家,必須是適應(yīng)企業(yè)的人才,既包括對企業(yè)文化的適應(yīng),對企業(yè)經(jīng)營理念的認同,與企業(yè)氛圍的融合,又包括自身能力素質(zhì)過硬、知識經(jīng)驗豐富、具備奉獻精神。因此,專家人才建設(shè)工程是一項以人力資源部牽動為主,跨部門拉通協(xié)同完成的系統(tǒng)性工作[3]。從專業(yè)角度來說,就是基于組織盤點、素質(zhì)模型搭建、人才對標(biāo)來做好專家人才的選拔。
筆者所在的企業(yè)在管理層提出構(gòu)建專家人才體系之處,已明確了專家人才的總體定位,對組織進行了包括人員和業(yè)務(wù)在內(nèi)的盤點。人員盤點由人力資源部對從業(yè)人員進行全方位地摸查,進行人員標(biāo)簽化梳理;業(yè)務(wù)盤點則是對存量業(yè)務(wù)進行梳理,結(jié)合外部環(huán)境、自身資質(zhì)、資源投入等方面,確定轉(zhuǎn)型的主要業(yè)務(wù),最終明確了專家人才建設(shè)的三個方向:業(yè)務(wù)專家、營銷專家、技術(shù)專家。
接下來就需要構(gòu)建人才標(biāo)準,通常的做法是構(gòu)建人才能力模型。能力模型包括三個模塊:知識、經(jīng)驗、行為,知識主要包括人員的一些“硬”素質(zhì),例如學(xué)歷、職稱等體現(xiàn)知識積累的維度;經(jīng)驗主要是所在專業(yè)方向過往經(jīng)歷的價值,例如大項目參與、行業(yè)交流、專利申請等維度;行為主要是以勝任素質(zhì)模型作為主要的評價標(biāo)準,是一種可觀察、可改善的行為。人力資源部門通過查閱相關(guān)文獻資料,結(jié)合行業(yè)案例構(gòu)建一套與行為類別對應(yīng)的描述,然后由企業(yè)高管、生產(chǎn)單元領(lǐng)導(dǎo)、職能部門領(lǐng)導(dǎo)在這些行為類別中選擇,最后由人力資源部門匯總提取被選擇最多的前六項,結(jié)合被選擇的行為類別中業(yè)績優(yōu)秀的人員進行訪談,以此驗證素質(zhì)模型的適用性。勝任素質(zhì)模型的構(gòu)建對不少企業(yè)來說是一件有難度的工作,需要耗費大量的人力物力財力,一些經(jīng)濟狀況好的企業(yè)可以委托咨詢公司開展相關(guān)工作。
用好員工是一門學(xué)問,用好專家更是一門學(xué)問,需要將企業(yè)目標(biāo)和專家獲得感充分地結(jié)合,只有兩方面都融合好了,“用好”和“好用”才能相輔相成。筆者結(jié)合所在企業(yè)的經(jīng)驗,總結(jié)了一套用人“四步法”。
第一步,企業(yè)要幫助專家人才提升內(nèi)部形象。俗話說“佛靠金裝,人靠衣裝”,對于企業(yè)內(nèi)部的專家人才而言更是如此。專家人才承擔(dān)著推動企業(yè)發(fā)展的使命,在專業(yè)領(lǐng)域有一定的話語權(quán)。因此,必須讓人信服專家,尊重專家[4],在企業(yè)內(nèi)部牢牢樹立專家的專業(yè)形象。以筆者所在的企業(yè)為例,人力資源部門是專家人才的日常管理部門,人力資源部門通過企業(yè)門戶網(wǎng)站、現(xiàn)場宣講等方式,將專家人才逐一向企業(yè)內(nèi)部的高級管理人員進行介紹。除此之外,通過通信稿報道、公告欄張貼,個人短視頻展示等形式,將專家人才的業(yè)績向廣大員工進行宣傳,增加專家人才的曝光率,提升他們的內(nèi)部形象。
第二步,對專家人才需要有明確的專項工作安排。這里有一個關(guān)鍵詞——“專項”,專家人才需要在完成日常本職工作的基礎(chǔ)上,額外承擔(dān)公司戰(zhàn)略導(dǎo)向需要的專項工作。因此,企業(yè)必須站在總體發(fā)展的角度,給予專家人才額外的專項工作,而不能僅僅由專家人才所在的生產(chǎn)單位自行管理。以筆者所在的企業(yè)為例,三類專業(yè)線的專家人才與專項管理由相應(yīng)的職能部門負責(zé)。職能部門結(jié)合公司每年的戰(zhàn)略規(guī)劃、運營效能或者重點攻關(guān)項目進行分解,按季度將工作清單進行發(fā)布,每項工作均對應(yīng)不同積分,專家可結(jié)合個人實際情況進行參與和認領(lǐng)。同時,為更好地提高專家站位,每年的工作任務(wù)中還會安排一項年度專項重點工作,這項重點工作往往與公司的標(biāo)準化建設(shè)、效能提升、管理提升的關(guān)鍵任務(wù)相關(guān)(如xx技術(shù)標(biāo)準、xx運營規(guī)范等),讓專家站在公司的角度進行思考,強化與公司戰(zhàn)略相結(jié)合的能力。
第三步,需要設(shè)計一套兼顧各方利益的激勵措施。對于大部分在企業(yè)任職的專家來說,他們并不是純粹的研究型人員,在企業(yè)中往往承擔(dān)著自己的本職生產(chǎn)任務(wù),在具體的生產(chǎn)單位中承擔(dān)著重要角色。為了更好地兼顧本職工作和專家工作,企業(yè)管理者需要站在公司、專家及所在單位三方的角度進行統(tǒng)籌分析和思考。如果僅從一方的需求進行設(shè)計,往往效果會事倍功半,甚至?xí)寣<耶a(chǎn)生抵觸心理,專家人才體系的運作成效就會大打折扣[5]。此外,要發(fā)揮專家人才的作用,他們的意愿是首要因素,為此,一方面,企業(yè)需要結(jié)合工作任務(wù),對專家積分津貼、對應(yīng)的積分崗位晉升、專家人才試用期管理等與專家貢獻緊密掛鉤的激勵機制均進行明確,提升專家額外貢獻的意愿。另一方面,企業(yè)應(yīng)對“貢獻”出專家的生產(chǎn)單位也給予一定的組織加分、戰(zhàn)略業(yè)務(wù)交辦等與生產(chǎn)單位實質(zhì)性獲益有關(guān)的激勵。通過多措并舉的方式,讓公司、專家、生產(chǎn)單位都能多方獲益,從而共同推動企業(yè)的高質(zhì)量發(fā)展。
第四步,賦予專家人才“薪火相傳”的使命。專家人才的組建不是一蹴而就的,更不是只顧眼前“一代人”的短期行為,員工會更迭,專家人才更是如此。在專家人才的建設(shè)中,企業(yè)需要把“家族精神”貫穿于專家人才構(gòu)建過程中,讓專家團隊薪火相傳。以專家“傳幫帶”是一種較為可行的方式,可以設(shè)置“傳宗接代”目標(biāo),讓現(xiàn)有的專家通過對員工的觀察,擇優(yōu)選擇他們認為值得發(fā)展的“下一代”,從而形成一定的專家人才后備梯隊。在這一過程中,企業(yè)需要給予專家一定的轉(zhuǎn)化任務(wù)和激勵,如給予他們發(fā)展后備專家的配額,后備專家轉(zhuǎn)化為正式專家后,給予“伯樂們”一定的教練激勵等方法。通過多種措施,讓專家人才有意愿、有動力為企業(yè)完成高質(zhì)人才“薪火相傳”工作。
培養(yǎng)專家人才不易,留住專家人才更不易。不少企業(yè)耗費了大量的人力物力培養(yǎng)的專家人才,往往也面臨著“被挖墻腳”的風(fēng)險,這也是一些企業(yè)不愿意組建專家人才隊伍的原因之一。筆者從馬斯洛需求層次理論出發(fā),延伸出現(xiàn)代企業(yè)留人的三步法,分別是待遇留人、職業(yè)生涯留人、文化留人,這些方法同樣適用于專家人才。
待遇留人,顧名思義就是通過給予有競爭性的經(jīng)濟報酬,加強專家人才對企業(yè)的黏度。職業(yè)生涯留人,強調(diào)的是對專家人才的保值增值。以筆者所在的企業(yè)為例,企業(yè)為每個專家人才設(shè)置了從專家、高級專家到首席專家的成長路徑,采用“一人一冊”的方式,結(jié)合專家的個人規(guī)劃,為每位專家人才制定個性化職業(yè)發(fā)展白皮書,輔以系統(tǒng)化的課程體系,讓專家人才不斷提升自身資本。文化留人,強調(diào)的是營造尊重人才、重視人才的企業(yè)氛圍,讓專家人才強烈地感受到被需要。以筆者所在的企業(yè)為例,每年都會根據(jù)專家們的貢獻情況進行評估,對于其中評分最高者,將設(shè)置以專家名字命名的工作室,同時給予專家工作室一定的研究經(jīng)費,確立一定的攻關(guān)目標(biāo),讓專家工作室在專家的帶領(lǐng)下,不斷提升專業(yè)產(chǎn)出,打響個人專業(yè)品牌,提升專家的成就感。
專家人才體系建設(shè)是一項系統(tǒng)化、需要多部門聯(lián)動、多層級貫通的人才工程,需要企業(yè)管理者高度重視,人力資源部門發(fā)揮牽引作用,各條專業(yè)線聯(lián)合作戰(zhàn),這樣才能取得成功。只有做到管理鏈條完整,流程不缺失,專家人才建設(shè)的天平(企業(yè)利益、專家利益)才能得以維持,企業(yè)才能從專家人才體系建設(shè)中享受到紅利,實現(xiàn)企業(yè)與人才的高質(zhì)量發(fā)展。在實踐中,企業(yè)應(yīng)結(jié)合發(fā)展形勢、發(fā)展要求、人員結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化等進行綜合研判,不斷調(diào)整系統(tǒng)參數(shù),維持專家系統(tǒng)的良好運轉(zhuǎn),從而推動企業(yè)專家人才體系高效建設(shè)和發(fā)揮實效。