呂紫東

（廣東廣信通信服務(wù)有限公司，廣東 廣州 510000）

我國(guó)“十四五”規(guī)劃和2035年遠(yuǎn)景目標(biāo)綱要提出“實(shí)施就業(yè)優(yōu)先戰(zhàn)略”，要求“健全有利于更充分更高質(zhì)量就業(yè)的促進(jìn)機(jī)制”。多年來(lái)，勞動(dòng)密集型企業(yè)在吸納和轉(zhuǎn)移剩余勞動(dòng)力、提升工人的勞動(dòng)技能等方面發(fā)揮了重要作用[1]。隨著我國(guó)勞動(dòng)年齡人口呈負(fù)增長(zhǎng)趨勢(shì)，經(jīng)營(yíng)成本快速上升，勞動(dòng)密集型企業(yè)原有優(yōu)勢(shì)逐漸減弱，出現(xiàn)人員流動(dòng)逐年增大，盈利空間逐年壓縮的情況。勞動(dòng)密集型企業(yè)如何穩(wěn)住運(yùn)營(yíng)多年的根基，對(duì)管理運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行萃取并傳承，是企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)大勢(shì)中勇立潮頭的關(guān)鍵問(wèn)題。于是，企業(yè)構(gòu)建具有自身特質(zhì)的專家人才隊(duì)伍就成為發(fā)展中的重要一環(huán)。

一、專家人才體系建設(shè)的背景與意義

專家人才作為人才金字塔中最上層的群體，對(duì)一家企業(yè)的發(fā)展具有巨大的貢獻(xiàn)，也是企業(yè)踐行“二八管理法則”（企業(yè)主要抓好20%的骨干力量的管理，再以20%的少數(shù)帶動(dòng)80%的多數(shù)員工，以提高企業(yè)效率）的最好實(shí)踐。但現(xiàn)實(shí)是，專家人才的建設(shè)在勞動(dòng)密集型企業(yè)又往往最容易被忽略，這其中既有管理者的原因，也有員工自身的因素，主要表現(xiàn)在以下幾方面：一是勞動(dòng)密集型企業(yè)往往處于產(chǎn)業(yè)鏈末端，強(qiáng)調(diào)事務(wù)性、標(biāo)準(zhǔn)化工作，企業(yè)盈利水平相對(duì)較弱，導(dǎo)致管理層將主要精力都放在經(jīng)營(yíng)結(jié)果，關(guān)注的是用資本替代勞動(dòng)力，對(duì)于龐大的員工群體重視程度不足。二是固有思維限制，管理者認(rèn)為勞動(dòng)密集型從業(yè)人員的素質(zhì)相對(duì)較低，其干好自己的工作即可，簡(jiǎn)單的經(jīng)濟(jì)激勵(lì)即可出效益，不需要特別關(guān)注。三是員工沉浸于重復(fù)性工作，對(duì)所從事的工作往往缺乏深度思考，或者本身缺乏升維的思考動(dòng)力。這些因素綜合起來(lái)，造成這類型企業(yè)在專家隊(duì)伍的打造方面缺乏動(dòng)力和牽引力。

然而，隨著產(chǎn)業(yè)升級(jí)與數(shù)字化轉(zhuǎn)型，勞動(dòng)密集型企業(yè)以人員規(guī)模為優(yōu)勢(shì)的經(jīng)營(yíng)模式和盈利模式也面臨極大挑戰(zhàn)，提升人員效能已經(jīng)成為勞動(dòng)密集型企業(yè)越來(lái)越看重的新驅(qū)動(dòng)引擎。

要想提升人員效能，不能簡(jiǎn)單地依靠科技手段，必須基于現(xiàn)有的業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)模式，對(duì)原有的市場(chǎng)戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)模式、經(jīng)營(yíng)行為、客戶需求、資源配置等要素進(jìn)行重新審視，融入數(shù)字化管理理念，重新調(diào)整整個(gè)生產(chǎn)模式。因此，具備專業(yè)能力的內(nèi)部專家成為企業(yè)轉(zhuǎn)型中不可或缺的中堅(jiān)力量，通過(guò)組建專家隊(duì)伍，企業(yè)可以獲得以下幾方面顯著優(yōu)勢(shì)。

（一）開(kāi)辟專業(yè)化人才的發(fā)展通道

專家人才隊(duì)伍建設(shè)有利于企業(yè)為他們開(kāi)辟專門的發(fā)展晉升渠道。對(duì)于專家人才而言，聚焦工作細(xì)節(jié)、技能專業(yè)是他們的標(biāo)簽，他們更樂(lè)于與“事”打交道，在自己專注的領(lǐng)域追求較高的造詣、感悟和積累[2]。管理和人才是企業(yè)發(fā)展重要的“左膀右臂”，在職業(yè)發(fā)展方面，綜合型管理人才往往具有一定的晉升優(yōu)勢(shì)，而專家人才的晉升卻缺乏明確人才制度體系，構(gòu)建專家人才體系，細(xì)分人才專業(yè)領(lǐng)域發(fā)展通道，可以給予人才專有發(fā)展路徑，能激發(fā)專家人才干事創(chuàng)業(yè)的內(nèi)生動(dòng)力，從而助力企業(yè)實(shí)現(xiàn)跨越式進(jìn)步和發(fā)展。

（二）幫助企業(yè)凝聚關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)力

企業(yè)的發(fā)展離不開(kāi)核心競(jìng)爭(zhēng)力，在競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的市場(chǎng)中，企業(yè)除了要不斷增強(qiáng)自身的核心競(jìng)爭(zhēng)能力外，還需要結(jié)合發(fā)展藍(lán)圖，不斷總結(jié)、提煉應(yīng)對(duì)未來(lái)發(fā)展的關(guān)鍵能力，專家人才的知識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn)等都是企業(yè)關(guān)鍵能力的具體承載者，通過(guò)組建專家人才隊(duì)伍，能夠幫助企業(yè)增強(qiáng)關(guān)鍵能力與實(shí)力，并不斷優(yōu)化隊(duì)伍，將關(guān)鍵能力延續(xù)下去。

（三）為構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織打好人才基礎(chǔ)

構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織由建立愿景、團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)、改變心智、自我超越、系統(tǒng)思考五個(gè)步驟構(gòu)成，專家人才建設(shè)本身就是組織意愿的一種體現(xiàn)。企業(yè)通過(guò)組建專家團(tuán)隊(duì)，向全體員工傳遞了一種理念，即每個(gè)人都可以通過(guò)學(xué)習(xí)提升，成為某個(gè)細(xì)分領(lǐng)域的專業(yè)人才。通過(guò)理念傳導(dǎo)，可以凝聚公司員工的意志力，促使個(gè)人努力與組織發(fā)展的方向一致，達(dá)到個(gè)人在自我價(jià)值增長(zhǎng)的同時(shí)也樂(lè)于奉獻(xiàn)，為共同的組織目標(biāo)奮斗，助力企業(yè)愿景實(shí)現(xiàn)的目的。

二、企業(yè)專家人才體系的建設(shè)路徑

專家人才隊(duì)伍建設(shè)需要系統(tǒng)化考慮，既要選好專家，更要用好、留住專家。

（一）選好專家人才

作為專家人才建設(shè)的“活水之源”，“如何選好專家”成為專家人才體系建設(shè)首要考慮的問(wèn)題?！昂谩钡膶＜遥仨毷沁m應(yīng)企業(yè)的人才，既包括對(duì)企業(yè)文化的適應(yīng)，對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念的認(rèn)同，與企業(yè)氛圍的融合，又包括自身能力素質(zhì)過(guò)硬、知識(shí)經(jīng)驗(yàn)豐富、具備奉獻(xiàn)精神。因此，專家人才建設(shè)工程是一項(xiàng)以人力資源部牽動(dòng)為主，跨部門拉通協(xié)同完成的系統(tǒng)性工作[3]。從專業(yè)角度來(lái)說(shuō)，就是基于組織盤點(diǎn)、素質(zhì)模型搭建、人才對(duì)標(biāo)來(lái)做好專家人才的選拔。

筆者所在的企業(yè)在管理層提出構(gòu)建專家人才體系之處，已明確了專家人才的總體定位，對(duì)組織進(jìn)行了包括人員和業(yè)務(wù)在內(nèi)的盤點(diǎn)。人員盤點(diǎn)由人力資源部對(duì)從業(yè)人員進(jìn)行全方位地摸查，進(jìn)行人員標(biāo)簽化梳理；業(yè)務(wù)盤點(diǎn)則是對(duì)存量業(yè)務(wù)進(jìn)行梳理，結(jié)合外部環(huán)境、自身資質(zhì)、資源投入等方面，確定轉(zhuǎn)型的主要業(yè)務(wù)，最終明確了專家人才建設(shè)的三個(gè)方向：業(yè)務(wù)專家、營(yíng)銷專家、技術(shù)專家。

接下來(lái)就需要構(gòu)建人才標(biāo)準(zhǔn)，通常的做法是構(gòu)建人才能力模型。能力模型包括三個(gè)模塊：知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、行為，知識(shí)主要包括人員的一些“硬”素質(zhì)，例如學(xué)歷、職稱等體現(xiàn)知識(shí)積累的維度；經(jīng)驗(yàn)主要是所在專業(yè)方向過(guò)往經(jīng)歷的價(jià)值，例如大項(xiàng)目參與、行業(yè)交流、專利申請(qǐng)等維度；行為主要是以勝任素質(zhì)模型作為主要的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，是一種可觀察、可改善的行為。人力資源部門通過(guò)查閱相關(guān)文獻(xiàn)資料，結(jié)合行業(yè)案例構(gòu)建一套與行為類別對(duì)應(yīng)的描述，然后由企業(yè)高管、生產(chǎn)單元領(lǐng)導(dǎo)、職能部門領(lǐng)導(dǎo)在這些行為類別中選擇，最后由人力資源部門匯總提取被選擇最多的前六項(xiàng)，結(jié)合被選擇的行為類別中業(yè)績(jī)優(yōu)秀的人員進(jìn)行訪談，以此驗(yàn)證素質(zhì)模型的適用性。勝任素質(zhì)模型的構(gòu)建對(duì)不少企業(yè)來(lái)說(shuō)是一件有難度的工作，需要耗費(fèi)大量的人力物力財(cái)力，一些經(jīng)濟(jì)狀況好的企業(yè)可以委托咨詢公司開(kāi)展相關(guān)工作。

（二）用好專家人才

用好員工是一門學(xué)問(wèn)，用好專家更是一門學(xué)問(wèn)，需要將企業(yè)目標(biāo)和專家獲得感充分地結(jié)合，只有兩方面都融合好了，“用好”和“好用”才能相輔相成。筆者結(jié)合所在企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，總結(jié)了一套用人“四步法”。

第一步，企業(yè)要幫助專家人才提升內(nèi)部形象。俗話說(shuō)“佛靠金裝，人靠衣裝”，對(duì)于企業(yè)內(nèi)部的專家人才而言更是如此。專家人才承擔(dān)著推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的使命，在專業(yè)領(lǐng)域有一定的話語(yǔ)權(quán)。因此，必須讓人信服專家，尊重專家[4]，在企業(yè)內(nèi)部牢牢樹(shù)立專家的專業(yè)形象。以筆者所在的企業(yè)為例，人力資源部門是專家人才的日常管理部門，人力資源部門通過(guò)企業(yè)門戶網(wǎng)站、現(xiàn)場(chǎng)宣講等方式，將專家人才逐一向企業(yè)內(nèi)部的高級(jí)管理人員進(jìn)行介紹。除此之外，通過(guò)通信稿報(bào)道、公告欄張貼，個(gè)人短視頻展示等形式，將專家人才的業(yè)績(jī)向廣大員工進(jìn)行宣傳，增加專家人才的曝光率，提升他們的內(nèi)部形象。

第二步，對(duì)專家人才需要有明確的專項(xiàng)工作安排。這里有一個(gè)關(guān)鍵詞——“專項(xiàng)”，專家人才需要在完成日常本職工作的基礎(chǔ)上，額外承擔(dān)公司戰(zhàn)略導(dǎo)向需要的專項(xiàng)工作。因此，企業(yè)必須站在總體發(fā)展的角度，給予專家人才額外的專項(xiàng)工作，而不能僅僅由專家人才所在的生產(chǎn)單位自行管理。以筆者所在的企業(yè)為例，三類專業(yè)線的專家人才與專項(xiàng)管理由相應(yīng)的職能部門負(fù)責(zé)。職能部門結(jié)合公司每年的戰(zhàn)略規(guī)劃、運(yùn)營(yíng)效能或者重點(diǎn)攻關(guān)項(xiàng)目進(jìn)行分解，按季度將工作清單進(jìn)行發(fā)布，每項(xiàng)工作均對(duì)應(yīng)不同積分，專家可結(jié)合個(gè)人實(shí)際情況進(jìn)行參與和認(rèn)領(lǐng)。同時(shí)，為更好地提高專家站位，每年的工作任務(wù)中還會(huì)安排一項(xiàng)年度專項(xiàng)重點(diǎn)工作，這項(xiàng)重點(diǎn)工作往往與公司的標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)、效能提升、管理提升的關(guān)鍵任務(wù)相關(guān)（如xx技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、xx運(yùn)營(yíng)規(guī)范等），讓專家站在公司的角度進(jìn)行思考，強(qiáng)化與公司戰(zhàn)略相結(jié)合的能力。

第三步，需要設(shè)計(jì)一套兼顧各方利益的激勵(lì)措施。對(duì)于大部分在企業(yè)任職的專家來(lái)說(shuō)，他們并不是純粹的研究型人員，在企業(yè)中往往承擔(dān)著自己的本職生產(chǎn)任務(wù)，在具體的生產(chǎn)單位中承擔(dān)著重要角色。為了更好地兼顧本職工作和專家工作，企業(yè)管理者需要站在公司、專家及所在單位三方的角度進(jìn)行統(tǒng)籌分析和思考。如果僅從一方的需求進(jìn)行設(shè)計(jì)，往往效果會(huì)事倍功半，甚至?xí)寣＜耶a(chǎn)生抵觸心理，專家人才體系的運(yùn)作成效就會(huì)大打折扣[5]。此外，要發(fā)揮專家人才的作用，他們的意愿是首要因素，為此，一方面，企業(yè)需要結(jié)合工作任務(wù)，對(duì)專家積分津貼、對(duì)應(yīng)的積分崗位晉升、專家人才試用期管理等與專家貢獻(xiàn)緊密掛鉤的激勵(lì)機(jī)制均進(jìn)行明確，提升專家額外貢獻(xiàn)的意愿。另一方面，企業(yè)應(yīng)對(duì)“貢獻(xiàn)”出專家的生產(chǎn)單位也給予一定的組織加分、戰(zhàn)略業(yè)務(wù)交辦等與生產(chǎn)單位實(shí)質(zhì)性獲益有關(guān)的激勵(lì)。通過(guò)多措并舉的方式，讓公司、專家、生產(chǎn)單位都能多方獲益，從而共同推動(dòng)企業(yè)的高質(zhì)量發(fā)展。

第四步，賦予專家人才“薪火相傳”的使命。專家人才的組建不是一蹴而就的，更不是只顧眼前“一代人”的短期行為，員工會(huì)更迭，專家人才更是如此。在專家人才的建設(shè)中，企業(yè)需要把“家族精神”貫穿于專家人才構(gòu)建過(guò)程中，讓專家團(tuán)隊(duì)薪火相傳。以專家“傳幫帶”是一種較為可行的方式，可以設(shè)置“傳宗接代”目標(biāo)，讓現(xiàn)有的專家通過(guò)對(duì)員工的觀察，擇優(yōu)選擇他們認(rèn)為值得發(fā)展的“下一代”，從而形成一定的專家人才后備梯隊(duì)。在這一過(guò)程中，企業(yè)需要給予專家一定的轉(zhuǎn)化任務(wù)和激勵(lì)，如給予他們發(fā)展后備專家的配額，后備專家轉(zhuǎn)化為正式專家后，給予“伯樂(lè)們”一定的教練激勵(lì)等方法。通過(guò)多種措施，讓專家人才有意愿、有動(dòng)力為企業(yè)完成高質(zhì)人才“薪火相傳”工作。

（三）留住專家人才

培養(yǎng)專家人才不易，留住專家人才更不易。不少企業(yè)耗費(fèi)了大量的人力物力培養(yǎng)的專家人才，往往也面臨著“被挖墻腳”的風(fēng)險(xiǎn)，這也是一些企業(yè)不愿意組建專家人才隊(duì)伍的原因之一。筆者從馬斯洛需求層次理論出發(fā)，延伸出現(xiàn)代企業(yè)留人的三步法，分別是待遇留人、職業(yè)生涯留人、文化留人，這些方法同樣適用于專家人才。

待遇留人，顧名思義就是通過(guò)給予有競(jìng)爭(zhēng)性的經(jīng)濟(jì)報(bào)酬，加強(qiáng)專家人才對(duì)企業(yè)的黏度。職業(yè)生涯留人，強(qiáng)調(diào)的是對(duì)專家人才的保值增值。以筆者所在的企業(yè)為例，企業(yè)為每個(gè)專家人才設(shè)置了從專家、高級(jí)專家到首席專家的成長(zhǎng)路徑，采用“一人一冊(cè)”的方式，結(jié)合專家的個(gè)人規(guī)劃，為每位專家人才制定個(gè)性化職業(yè)發(fā)展白皮書，輔以系統(tǒng)化的課程體系，讓專家人才不斷提升自身資本。文化留人，強(qiáng)調(diào)的是營(yíng)造尊重人才、重視人才的企業(yè)氛圍，讓專家人才強(qiáng)烈地感受到被需要。以筆者所在的企業(yè)為例，每年都會(huì)根據(jù)專家們的貢獻(xiàn)情況進(jìn)行評(píng)估，對(duì)于其中評(píng)分最高者，將設(shè)置以專家名字命名的工作室，同時(shí)給予專家工作室一定的研究經(jīng)費(fèi)，確立一定的攻關(guān)目標(biāo)，讓專家工作室在專家的帶領(lǐng)下，不斷提升專業(yè)產(chǎn)出，打響個(gè)人專業(yè)品牌，提升專家的成就感。

三、結(jié)語(yǔ)

專家人才體系建設(shè)是一項(xiàng)系統(tǒng)化、需要多部門聯(lián)動(dòng)、多層級(jí)貫通的人才工程，需要企業(yè)管理者高度重視，人力資源部門發(fā)揮牽引作用，各條專業(yè)線聯(lián)合作戰(zhàn)，這樣才能取得成功。只有做到管理鏈條完整，流程不缺失，專家人才建設(shè)的天平（企業(yè)利益、專家利益）才能得以維持，企業(yè)才能從專家人才體系建設(shè)中享受到紅利，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與人才的高質(zhì)量發(fā)展。在實(shí)踐中，企業(yè)應(yīng)結(jié)合發(fā)展形勢(shì)、發(fā)展要求、人員結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化等進(jìn)行綜合研判，不斷調(diào)整系統(tǒng)參數(shù)，維持專家系統(tǒng)的良好運(yùn)轉(zhuǎn)，從而推動(dòng)企業(yè)專家人才體系高效建設(shè)和發(fā)揮實(shí)效。