張蕭 杭州地鐵開發(fā)有限公司

引言

在當(dāng)前房地產(chǎn)市場(chǎng)趨于飽和的背景下，房地產(chǎn)企業(yè)為在保證收益的同時(shí)降低運(yùn)營(yíng)管理風(fēng)險(xiǎn)，共享各類資源、開展合作開發(fā)，逐漸成為一種常見的工作模式。現(xiàn)階段，要想保證合作開發(fā)項(xiàng)目取得預(yù)期效果，在合作開發(fā)過程中應(yīng)提高對(duì)財(cái)務(wù)管理工作的重視度，同時(shí)還要采取有效的措施，解決財(cái)務(wù)管理問題。因此，本文的研究具有十分重要的意義。

一、房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)用合作開發(fā)模式

（一）聯(lián)合開發(fā)

聯(lián)合開發(fā)模式是一種較為常見的合作開發(fā)模式，在當(dāng)前的房地產(chǎn)開發(fā)活動(dòng)中，聯(lián)合開發(fā)模式的應(yīng)用主要是通過合作各方共同出資、共同管理、共享利潤(rùn)的方式，降低各合作方的項(xiàng)目開發(fā)風(fēng)險(xiǎn)。為了避免項(xiàng)目開發(fā)活動(dòng)由某一方主導(dǎo)，切實(shí)降低管理糾紛的出現(xiàn)概率，在當(dāng)前的項(xiàng)目開發(fā)活動(dòng)中，大部分房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)用這一開發(fā)模式的前提在于合作各方投資實(shí)力、管理水平相近或相同。由于聯(lián)合開發(fā)模式在應(yīng)用過程中，參與到工程項(xiàng)目活動(dòng)中的投資方相對(duì)較多，因此在合作過程中，各投資方均需管理較多方面內(nèi)容，為了保證房地產(chǎn)項(xiàng)目聯(lián)合開發(fā)合作能夠有序進(jìn)行，在開發(fā)項(xiàng)目之前，各合作方需要在合作協(xié)議中明確規(guī)定項(xiàng)目的具體決策機(jī)制、施工規(guī)程、銷售機(jī)制、費(fèi)用支出、各方權(quán)責(zé)、違約責(zé)任等多項(xiàng)內(nèi)容，以互相監(jiān)督的方式降低矛盾沖突的出現(xiàn)概率，營(yíng)造和諧共進(jìn)的合作氛圍，確保項(xiàng)目開發(fā)活動(dòng)的順利進(jìn)行[1]。

（二）引入投資商

在房地產(chǎn)項(xiàng)目開發(fā)過程中，引入投資商模式是一種由投資商投入開發(fā)資金、房地產(chǎn)企業(yè)組織項(xiàng)目開發(fā)活動(dòng)，并且在項(xiàng)目開發(fā)工作完成后，按照資金占比獲取利潤(rùn)分紅的投資模式。在這一模式的應(yīng)用過程中，投資商本人不參與項(xiàng)目管理，投資資金的使用情況由財(cái)務(wù)人員進(jìn)行監(jiān)督，為了保證自身能夠獲取足夠的利益，在應(yīng)用引入投資商模式的過程中，房地產(chǎn)企業(yè)一般會(huì)選擇投資能力較強(qiáng)的單位獲取資金，并且為了降低后期項(xiàng)目分紅矛盾出現(xiàn)的可能性，在項(xiàng)目活動(dòng)開展之前，需要將項(xiàng)目的基本情況、開發(fā)計(jì)劃、資金需求、利潤(rùn)分紅、利息計(jì)算等內(nèi)容納入合同協(xié)議當(dāng)中，在為財(cái)務(wù)人員開展資金監(jiān)管工作提供支持的同時(shí)，切實(shí)保證房地產(chǎn)企業(yè)與投資單位的合法權(quán)益。

（三）項(xiàng)目開發(fā)權(quán)轉(zhuǎn)讓

項(xiàng)目開發(fā)權(quán)轉(zhuǎn)讓模式是一種由房地產(chǎn)企業(yè)提供開發(fā)用地，投資人組織開發(fā)，最后依據(jù)相關(guān)協(xié)議給房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)分配紅利的項(xiàng)目合作開發(fā)模式。相較于聯(lián)合開發(fā)與引入投資商模式，房地產(chǎn)企業(yè)在項(xiàng)目開發(fā)權(quán)轉(zhuǎn)讓模式的應(yīng)用過程中，所需要承擔(dān)的財(cái)務(wù)管理工作相對(duì)較少，在實(shí)際工作過程中僅僅需要提高對(duì)財(cái)務(wù)返還、利潤(rùn)分配、風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)等環(huán)節(jié)的關(guān)注度。

二、合作開發(fā)模式存在的財(cái)務(wù)管理問題

（一）財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)設(shè)置不合理

在當(dāng)前合作開發(fā)過程中，若合作項(xiàng)目出現(xiàn)了財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)設(shè)置不合理或某一合作方財(cái)務(wù)控制力相對(duì)較弱的情況，那么必然會(huì)對(duì)最終的財(cái)務(wù)管理工作產(chǎn)生不利影響。具體來說，首先，在合作開發(fā)過程中，若合作開發(fā)模式為聯(lián)合開發(fā)模式，各合作方的資金投入占比不同，那么在開展財(cái)務(wù)管理工作時(shí)，項(xiàng)目公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人一般由投資最多的房地產(chǎn)企業(yè)控股股東委派，財(cái)務(wù)部門其他崗位一般不會(huì)全由控股方委派，為了實(shí)現(xiàn)對(duì)項(xiàng)目關(guān)鍵資金的有效管控，在項(xiàng)目推進(jìn)過程中，部分參股股東也會(huì)委派財(cái)務(wù)人員承擔(dān)會(huì)計(jì)主管、出納、會(huì)計(jì)等崗位的工作責(zé)任。并且在實(shí)際財(cái)務(wù)管理工作開展的過程中，若部分參股股東方要求委派人員擁有管理資金支付、審核的權(quán)限，那么在實(shí)際的項(xiàng)目推進(jìn)過程中，控股方對(duì)項(xiàng)目資金管理的權(quán)限將會(huì)有所弱化。如果在項(xiàng)目實(shí)際開展過程中，各控股方在項(xiàng)目推進(jìn)過程中出現(xiàn)資金事項(xiàng)決策分歧，那么參股方可能會(huì)委派其他財(cái)務(wù)管理人員利用資金管理權(quán)限拖延或阻止決策事項(xiàng)的實(shí)施，進(jìn)而阻礙項(xiàng)目管理規(guī)程的順利落實(shí)，弱化控股方在項(xiàng)目實(shí)施過程中對(duì)財(cái)務(wù)的管控能力，極端情況下，可能會(huì)導(dǎo)致項(xiàng)目無法繼續(xù)運(yùn)作。其次，在項(xiàng)目開發(fā)過程中，若會(huì)計(jì)核算、稅務(wù)管理等崗位的工作人員均由參股方委派，并且在合作開發(fā)前這部分人員未接受控股方委派的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的統(tǒng)一管理指導(dǎo)，那么這部分人員的綜合素質(zhì)可能無法完全達(dá)到控股方對(duì)崗位管理的需要，進(jìn)而降低財(cái)務(wù)管理過程中核算、稅務(wù)等管理制度的落實(shí)效果，增大項(xiàng)目出現(xiàn)財(cái)務(wù)審核風(fēng)險(xiǎn)、稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的可能性[2]。

（二）資金內(nèi)控管理體制不健全

在房地產(chǎn)企業(yè)合作開發(fā)過程中，若資金內(nèi)控管理體制不夠健全，那么資金安全風(fēng)險(xiǎn)將會(huì)大幅度提高。一方面，資金支付管理模式不夠規(guī)范，會(huì)增大財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的出現(xiàn)概率。具體來說，盡管當(dāng)前部分房地產(chǎn)企業(yè)在合作開發(fā)過程中建立了專門的項(xiàng)目公司，制定了項(xiàng)目開發(fā)過程中的財(cái)務(wù)分級(jí)審批制度，但在實(shí)際管理過程中仍存在“決策一言堂、花錢一支筆”的內(nèi)控缺陷，這種缺陷的存在，使得內(nèi)控機(jī)制分級(jí)審批、分級(jí)授權(quán)的工作模式無法取得預(yù)期效果，進(jìn)而增大資金挪用、失竊、貪污等問題的出現(xiàn)概率。另一方面，內(nèi)部資金拆借管理不夠規(guī)范，將會(huì)增大財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的出現(xiàn)概率。具體來說，在當(dāng)前的房地產(chǎn)合作開發(fā)項(xiàng)目推進(jìn)過程中，合同中一般會(huì)對(duì)股東投入的本金數(shù)目進(jìn)行約定，若本金數(shù)目無法切實(shí)滿足工程項(xiàng)目的實(shí)際施工需要，則由各股東按照自身的股權(quán)比例以有息借款的形式，滿足項(xiàng)目對(duì)于超過資本金部分的土地價(jià)款、前期費(fèi)用、施工費(fèi)用等環(huán)節(jié)的資金需求。但在項(xiàng)目活動(dòng)實(shí)際開展過程中，部分股東可能會(huì)因?yàn)樽陨碣Y金狀況較為緊張，提出由控股股東向項(xiàng)目公司提供超股權(quán)比例的拆借資金。若在此過程中，沒有對(duì)這一拆借事項(xiàng)的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行合理評(píng)估、沒有對(duì)參股股東提出充分增信的要求，那么這一行為的出現(xiàn)不僅會(huì)增大控股股東的資金壓力，還會(huì)使控股股東在面對(duì)項(xiàng)目收益沒有達(dá)到預(yù)期目標(biāo)這一情況時(shí)，無法順利收回借款本息，增大自身的投資損失。同時(shí)，在項(xiàng)目資金回流后，若部分參股股東為了滿足自身資金回籠或周轉(zhuǎn)工作的需要，向項(xiàng)目拆借資金，并且在此過程中，項(xiàng)目公司與控股方?jīng)]有做好對(duì)外拆借資金的審批監(jiān)督，那么一旦參股方拆借的資金超過項(xiàng)目實(shí)際可分紅，并且參股方拒絕歸還，控股方必然會(huì)遭受嚴(yán)重的經(jīng)濟(jì)損失[3]。

（三）全面預(yù)算管理工作不到位

相較于獨(dú)資的房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目，受各分管部門缺乏合作意識(shí)、項(xiàng)目工作人員配置不足、合作各方對(duì)項(xiàng)目戰(zhàn)略目標(biāo)及經(jīng)營(yíng)目標(biāo)方面存在分歧等問題的影響，合作開發(fā)項(xiàng)目在全面預(yù)算管理工作中存在一定的復(fù)雜性，若在實(shí)際全面預(yù)算管理體系構(gòu)建過程中，無法有效克服上述不利因素的影響，那么全面預(yù)算管理組織體系的作用將無法正常發(fā)揮。同時(shí)，若在合作項(xiàng)目開展過程中缺乏全面預(yù)算考核及相關(guān)監(jiān)督機(jī)制，將會(huì)導(dǎo)致項(xiàng)目預(yù)算目標(biāo)無法正常實(shí)現(xiàn)，預(yù)算管理工作流于形式，進(jìn)而降低房地產(chǎn)合作開發(fā)項(xiàng)目資源配置工作的可靠性，降低項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)效益。

（四）成本管控工作質(zhì)量不合格

在當(dāng)前的房地產(chǎn)開發(fā)過程中，建材、人工等環(huán)節(jié)的成本管控質(zhì)量與工程的最終效益之間存在著直接的聯(lián)系。但是在合作開發(fā)過程中，受房地產(chǎn)企業(yè)成本控制觀念較為落后、對(duì)成本功能變化認(rèn)識(shí)不足、成本管理過程中過分依賴現(xiàn)有成本會(huì)計(jì)系統(tǒng)等因素的影響，合作開發(fā)項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理過程中可能會(huì)忽視工程建材采購(gòu)、建材質(zhì)量審核、人工管理等環(huán)節(jié)財(cái)務(wù)管控工作的重要性，降低成本管控工作的質(zhì)量，可能會(huì)對(duì)工程項(xiàng)目的最終質(zhì)量及效益造成不利影響。

三、解決合作開發(fā)模式下財(cái)務(wù)管理問題的方法

（一）合理設(shè)置財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)

在當(dāng)前房地產(chǎn)項(xiàng)目開發(fā)過程中，財(cái)務(wù)管理是項(xiàng)目管控工作的核心內(nèi)容。構(gòu)建合適的財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)，是保證財(cái)務(wù)管理順利開展的重要基礎(chǔ)。在項(xiàng)目合作開發(fā)過程中，為了盡可能提升開發(fā)工作，控股方作為房地產(chǎn)項(xiàng)目合作開發(fā)的主導(dǎo)方，應(yīng)當(dāng)充分發(fā)揮自身在財(cái)務(wù)管理組織中的引導(dǎo)作用，降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的出現(xiàn)概率。具體來說，在設(shè)置財(cái)務(wù)管理結(jié)構(gòu)的過程中，首先，項(xiàng)目財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人應(yīng)當(dāng)由控股方委派，在開展財(cái)務(wù)管理工作時(shí)，應(yīng)當(dāng)接受上級(jí)財(cái)務(wù)中心的垂直領(lǐng)導(dǎo)，并且為了保證財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人能夠在項(xiàng)目財(cái)務(wù)管控過程中發(fā)揮自身的作用，應(yīng)當(dāng)在項(xiàng)目開展前明確財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人在項(xiàng)目管理工作中所擁有的權(quán)限，確保項(xiàng)目負(fù)責(zé)人在項(xiàng)目推進(jìn)過程中能夠切實(shí)參與到項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理、決策、監(jiān)控等工作中。同時(shí)，為了保證項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理工作能夠順利進(jìn)行，在設(shè)置財(cái)務(wù)管理過程中的其他崗位時(shí)，需要以本次項(xiàng)目管理決策需要為基礎(chǔ)，明確財(cái)務(wù)管理崗位的分工情況與人員編制，通過保證崗位設(shè)置完備與堅(jiān)持“不相容崗位分離”的方式，提高服務(wù)管控的可靠性。其次，為了在保證參股方知情權(quán)管理權(quán)的基礎(chǔ)上，降低參股方對(duì)資金管理工作的直接干預(yù)影響，財(cái)務(wù)管理工作人員在實(shí)際工作過程中可通過為參股方實(shí)時(shí)報(bào)送資金流動(dòng)信息，但將資金使用決策權(quán)控制在財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人手上的方式，保證項(xiàng)目施工活動(dòng)能夠正常推進(jìn)。最后，為了實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理權(quán)責(zé)的有效劃分，提高財(cái)務(wù)管理工作的有效性，在開展財(cái)務(wù)管理工作前，需要授權(quán)財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人對(duì)所有財(cái)務(wù)人員進(jìn)行統(tǒng)一的考核評(píng)價(jià)，確保全體財(cái)務(wù)工作人員明確自身崗位職責(zé)以及財(cái)務(wù)管理工作的具體規(guī)章制度，加強(qiáng)對(duì)財(cái)務(wù)人員的統(tǒng)一管理，提高財(cái)務(wù)管理制度的落實(shí)效果，降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的出現(xiàn)概率[4]。

（二）健全內(nèi)控管理體系

現(xiàn)階段，為了切實(shí)提高自身的資金安全，在開展房地產(chǎn)合作開發(fā)工作時(shí)，需要健全資金內(nèi)控管理體系，實(shí)現(xiàn)資金安全風(fēng)險(xiǎn)的有效防范。一方面，為了保證項(xiàng)目資金的有效利用，在開展財(cái)務(wù)管理工作時(shí)，需要以資金內(nèi)控信息為基礎(chǔ)，合理應(yīng)用信息化技術(shù)手段實(shí)現(xiàn)對(duì)財(cái)務(wù)管理工作的有效規(guī)范。具體來說，在構(gòu)建內(nèi)控管理體系的過程中，需要以項(xiàng)目組織架構(gòu)為基礎(chǔ)建立健全資金支付審批管理制度，明確財(cái)務(wù)管理工作的流程與要求，制定并嚴(yán)格落實(shí)事前審批機(jī)制，保障資金的應(yīng)用安全。同時(shí)，為了保障資金支付審批制度能夠順利落實(shí)，在財(cái)務(wù)管理過程中，可以信息技術(shù)為基礎(chǔ)建立資金內(nèi)控管理體系，通過將立項(xiàng)審批、合同簽訂審批、付款事項(xiàng)審批、支付審批與資金支付相關(guān)的業(yè)務(wù)嵌入到內(nèi)控管理系統(tǒng)當(dāng)中并加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理工作流程監(jiān)督的方式，提高資金管理活動(dòng)的可控性、可追溯性，盡可能降低違規(guī)行為的出現(xiàn)概率。此外，為了盡可能提高內(nèi)控管理系統(tǒng)的可靠性，在內(nèi)控管理系統(tǒng)構(gòu)建過程中，可以利用系統(tǒng)直連技術(shù)，將內(nèi)控管理系統(tǒng)與銀行業(yè)務(wù)系統(tǒng)聯(lián)系到一起，提高財(cái)務(wù)管理工作的安全性。另一方面，健全融資管理制度，規(guī)范內(nèi)部資金拆借體系，可以有效降低控股方的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。具體來說，在建立健全融資管理制度的過程中，可以在遵循合法與適當(dāng)性原則的基礎(chǔ)上，通過由控股方嚴(yán)格控制項(xiàng)目合作過程中內(nèi)外部融資事項(xiàng)的方式，保證自身財(cái)產(chǎn)的安全性。若在房地產(chǎn)開發(fā)過程中出現(xiàn)了參股方拆借資金的行為，控股方應(yīng)當(dāng)以謹(jǐn)慎性原則為基礎(chǔ)，加強(qiáng)對(duì)拆借資金活動(dòng)的監(jiān)管，并且在監(jiān)管過程中若發(fā)現(xiàn)參股方拆借的資金額超過自身的股權(quán)比例，那么，控股方可以通過要求未按比例提供資金的參股方按照超股拆借資金的金額，提供實(shí)物抵押、股權(quán)、應(yīng)收賬款等質(zhì)押，降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的出現(xiàn)概率。

（三）完善全面預(yù)算管理體系

在房地產(chǎn)項(xiàng)目的合作開發(fā)過程中，為了保證項(xiàng)目施工活動(dòng)的順利推進(jìn)，需要建立健全的全面預(yù)算管理體系；在財(cái)務(wù)管理過程中，依據(jù)項(xiàng)目推進(jìn)的實(shí)際情況，開展全面預(yù)算編制執(zhí)行監(jiān)督考核工作，可以為房地產(chǎn)合作開發(fā)模式下財(cái)務(wù)管理質(zhì)量的提升提供有效的支持?，F(xiàn)階段，為了保證項(xiàng)目合作開發(fā)過程中預(yù)算編制執(zhí)行，監(jiān)督考核工作的順利開展，項(xiàng)目董事會(huì)需要依據(jù)內(nèi)部控制規(guī)范要求，設(shè)置符合本次工程項(xiàng)目施工活動(dòng)需要的全面預(yù)算管理委員會(huì)，在完成項(xiàng)目全面預(yù)算統(tǒng)籌管理工作的同時(shí)，接受股東的審核監(jiān)督；在提高預(yù)算管理方案可行性的同時(shí)，為后續(xù)工程項(xiàng)目的順利開展提供有效的支持。同時(shí)在預(yù)算方案制定工作完成后，為了保證預(yù)算方案能夠得到有效的落實(shí)，控股方還應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)對(duì)預(yù)算管理方案執(zhí)行效果的監(jiān)督考核，并且通過在監(jiān)督過程中加強(qiáng)對(duì)現(xiàn)金流量預(yù)算控制，堅(jiān)持先預(yù)算后開支原則的方式，為項(xiàng)目資金利用效率的提升提供有效的支持。

（四）提升成本管控工作質(zhì)量

現(xiàn)階段，為了保證成本管控工作的質(zhì)量能夠滿足房地產(chǎn)合作開發(fā)項(xiàng)目的實(shí)際需要，在工程項(xiàng)目開展之前，通過組織財(cái)務(wù)管理人員學(xué)習(xí)成本管控的知識(shí)，并促使其認(rèn)識(shí)到成本管控的重要性，使財(cái)務(wù)人員樹立新的成本控制觀念，并且通過將成本控制效果與財(cái)務(wù)管理人員工作績(jī)效結(jié)合到一起的方式，切實(shí)提升財(cái)務(wù)人員對(duì)成本管控工作的重視程度。在后續(xù)成本管控過程中，要確保財(cái)務(wù)人員能夠合理應(yīng)用現(xiàn)代化的成本控制技術(shù)手段，協(xié)同公司其他部門實(shí)現(xiàn)對(duì)工程項(xiàng)目成本的有效管控，為工程項(xiàng)目最終品質(zhì)的提升及開發(fā)效益的保障打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

結(jié)語

總而言之，相較于獨(dú)資的項(xiàng)目開發(fā)模式，合作開發(fā)模式的房地產(chǎn)項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理工作復(fù)雜度相對(duì)較高，為了降低合作開發(fā)項(xiàng)目出現(xiàn)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的可能性，提高對(duì)財(cái)務(wù)管理工作的重視度，成為一項(xiàng)極為必要的工作。