文/華南師范大學(xué) 羅曼

任何一個(gè)組織自身的管理方式變革都會(huì)受到社會(huì)環(huán)境的影響，OKR 作為目標(biāo)管理的延伸和創(chuàng)新，對增強(qiáng)組織適應(yīng)環(huán)境的能力以及提升組織管理效能有著重要作用。隨著我國高等教育進(jìn)入普及化階段，以質(zhì)量為核心的內(nèi)涵競爭加劇，高校組織管理面臨新挑戰(zhàn)。長期以來，高校的管理效能和執(zhí)行效率廣受詬病，高校如何通過科學(xué)有效的管理以提高管理效能？如何推動(dòng)決策部署落地見效實(shí)現(xiàn)發(fā)展目標(biāo)？成為當(dāng)前高校越來越重視的管理問題。許多高校開始主動(dòng)根據(jù)市場經(jīng)濟(jì)的變化調(diào)整辦學(xué)行為，實(shí)施與目標(biāo)績效有關(guān)的管理活動(dòng)，以期提升管理效率。探索OKR 在高校組織中運(yùn)用的可行性，建立OKR 與高校行政督辦之間的密切聯(lián)系，以O(shè)KR 的理念和方式優(yōu)化完善高校行政督辦具有重要意義。

一、OKR是組織目標(biāo)管理的創(chuàng)新工具

OKR 的英文全稱為Objectives and Key Results，其中O 代表Objectives，是組織目標(biāo)，KR 代表Key Results，是關(guān)鍵結(jié)果，中文翻譯為目標(biāo)與關(guān)鍵成果法。OKR 是現(xiàn)代組織不斷發(fā)展實(shí)踐而產(chǎn)生的一種全新管理理念和管理工具，它可以定義和跟蹤目標(biāo)及其完成情況，發(fā)端于私營企業(yè)，起源于1954 年現(xiàn)代管理大師彼得·德魯克（Peter F. Drucker）在《管理的實(shí)踐》著作中提出的目標(biāo)管理（Management By Objectives，簡稱MBO）概念[1]。1971年，英特爾公司總裁安迪·格魯夫（Andy Grove）對德魯克的目標(biāo)管理進(jìn)行了優(yōu)化，發(fā)明并推行了OKR[2]。此后，約翰·杜爾（John Doerr）等人在谷歌公司成功將OKR進(jìn)一步推廣運(yùn)用并取得巨大成就。從2013 年開始，OKR 開始在中國流行推廣，OKR 的理論與實(shí)踐研究形成熱潮。OKR 的內(nèi)涵聚焦四個(gè)方面：一是OKR 將目標(biāo)設(shè)定系統(tǒng)結(jié)構(gòu)化。OKR 設(shè)定的目標(biāo)結(jié)構(gòu)為O（目標(biāo)）+KR（關(guān)鍵結(jié)果），關(guān)鍵結(jié)果（KR）是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)（O）的關(guān)鍵策略和關(guān)鍵指標(biāo)；二是OKR 聚焦組織重點(diǎn)，強(qiáng)調(diào)目標(biāo)的一致性。OKR 自上而下層層設(shè)置，組織的若干重要目標(biāo)（O）在下一級部門中被分解為若干關(guān)鍵結(jié)果（KR），不同層級OKR 保持連貫一致；三是OKR 對目標(biāo)持續(xù)追蹤，實(shí)現(xiàn)過程管理的可量化。OKR 設(shè)置要求符合SMART 原則（該原則是喬治·多蘭在《管理評論》中發(fā)表的《用SMART 方法寫出愿景及管理目標(biāo)》首次提出。），即目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果設(shè)置需要滿足“具體的（Specific）、可測量的（Measurable）、可達(dá)成的（Attainable）、有相關(guān)性的（Relevant）、有明確期限的（Timebound）”的條件，強(qiáng)調(diào)對執(zhí)行過程和執(zhí)行結(jié)果的持續(xù)追蹤；四是OKR 激發(fā)組織活力，推動(dòng)組織內(nèi)部協(xié)同合作。OKR 強(qiáng)調(diào)目標(biāo)具有挑戰(zhàn)性，使組織的目標(biāo)設(shè)定走出舒適區(qū)。同時(shí)，OKR 是組織、團(tuán)隊(duì)和個(gè)人的合作思維，強(qiáng)調(diào)組織內(nèi)部橫向協(xié)同。

二、高校行政督辦運(yùn)用OKR的可行性分析

OKR 作為目標(biāo)管理工具，不僅可以運(yùn)用于企業(yè)等私營組織，政府、學(xué)校等公共組織也可以借鑒運(yùn)用。約翰·杜爾（John Doerr）認(rèn)為，“OKR 是瑞士軍刀，適用于任何組織環(huán)境”[3]。姚瓊在《OKRs 執(zhí)行力——華人實(shí)踐版》中也指出“OKR是關(guān)于目標(biāo)管理的一種最佳實(shí)踐，是一套開源系統(tǒng)，任何組織可以在遵循其基本思想和原則的基礎(chǔ)上自行設(shè)定”[4]。

（一）理論探尋：新公共管理理論為OKR 優(yōu)化高校行政督辦提供了理論遵循。早期公共行政研究，伍德諾·威爾遜提出了“企業(yè)式管理”的理念，他主張將行政與政治分離，認(rèn)為公共行政管理與私人企業(yè)管理相類似，行政管理要提高工作效率，可以從企業(yè)組織的管理經(jīng)驗(yàn)中得到啟示[5]。此后，西方許多學(xué)者逐漸接受這一觀點(diǎn)并開始廣泛研究，信奉公共組織可以像企業(yè)一樣運(yùn)作的觀點(diǎn)逐步發(fā)展為“新公共管理理論”。進(jìn)入20 世紀(jì)90年代，新公共管理運(yùn)動(dòng)開始在全世界盛行，引發(fā)了政府、學(xué)校等公共組織的一系列變革，以績效、降低成本和顧客至上等經(jīng)濟(jì)理念為導(dǎo)向的行政管理模式開始成為主流。在我國，隨著進(jìn)入社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)，高等教育管理體制改革邁入“深水區(qū)”，高等教育與市場環(huán)境緊密聯(lián)系，教育資源投入與管理效益的問題日益突出，政府和社會(huì)公眾對高校的行政管理效能也有了更高的期待。高校越來越強(qiáng)調(diào)公共資源的利用效率，關(guān)注財(cái)政支出與產(chǎn)出之間的平衡，開始推行與目標(biāo)績效有關(guān)的管理活動(dòng)，行政督辦便是其中一種方式。為確保高校決策部署的貫徹落實(shí)，改進(jìn)高校行政管理效能，高校通過督促落實(shí)、糾正執(zhí)行偏差，實(shí)現(xiàn)了大學(xué)資源的有效聚集和發(fā)展目標(biāo)的有效達(dá)成。正如新公共管理強(qiáng)調(diào)效率（efficiency）、效能（effectiveness）、經(jīng)濟(jì)（economy）的3E 原則一樣，“行政督辦”也關(guān)注效益和效能，要求高校需明確目標(biāo)任務(wù)，這與OKR 理念具有一致性，也與新公共管理的內(nèi)涵一脈相承。

（二）實(shí)踐探尋： OKR 優(yōu)化高校行政督辦的適切性分析。雖然督辦已在高校行政管理中得到普遍運(yùn)用，但督辦流于形式、缺乏實(shí)效性等問題依然突出?；诋?dāng)前督辦存在的問題，從性質(zhì)屬性、作用范圍、職責(zé)分工、溝通協(xié)作、工作流程五個(gè)維度對比分析了OKR 優(yōu)化高校行政督辦的適切性：1.性質(zhì)屬性。高校行政督辦是為學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)決策層負(fù)責(zé)和服務(wù)的，它是學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)者為確保決策目標(biāo)的正確執(zhí)行，通過授權(quán)辦公室或者專門機(jī)構(gòu)行使職能，對執(zhí)行單位的執(zhí)行情況進(jìn)行督促、糾偏的一種管理手段，具有目標(biāo)管理的屬性，是學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)實(shí)現(xiàn)有效管理的產(chǎn)物。OKR 源于目標(biāo)管理，是領(lǐng)導(dǎo)決策執(zhí)行的有效工具，引導(dǎo)組織“做正確的事”和“正確地做事”，在“目標(biāo)——關(guān)鍵結(jié)果——檢查”三個(gè)環(huán)節(jié)上建立了聯(lián)系，這與行政督辦“目標(biāo)決策-任務(wù)執(zhí)行-督促檢查”具有一致性，兩者本質(zhì)上都是目標(biāo)管理的控制行為，與執(zhí)行評價(jià)和目標(biāo)績效有著緊密聯(lián)系。2. 作用范圍。OKR 不是對常規(guī)業(yè)務(wù)的管理，而是集中精力找到組織最核心要突破解決的目標(biāo)任務(wù)，O 代表“什么是組織最優(yōu)先和最重要的事情”，KR 代表“什么是最關(guān)鍵的目標(biāo)達(dá)成結(jié)果”。高校行政督辦的作用范圍主要是對上級重要部署、學(xué)校發(fā)展規(guī)劃、年度重要工作、學(xué)校重要決議、師生關(guān)注的重點(diǎn)問題等方面進(jìn)行督促落實(shí)，聚焦學(xué)校中心工作、規(guī)劃目標(biāo)以及重要決策等內(nèi)容，并不是對日常工作的簡單督促，這與OKR 聚焦的組織重點(diǎn)相一致。3.職責(zé)分工。黨委領(lǐng)導(dǎo)下的校長負(fù)責(zé)制，學(xué)校黨委是高校內(nèi)部最高的決策機(jī)構(gòu)，校長則具有最高決策執(zhí)行權(quán)。學(xué)校內(nèi)部行政管理體系表現(xiàn)出自上而下的科層結(jié)構(gòu)，按照“書記/校長——副校長——職能部門”分層推動(dòng)決策的有效執(zhí)行。書記和校長按照一定職責(zé)劃分對副校長進(jìn)行分工和授權(quán)，職能部門和各單位負(fù)責(zé)人則成為督辦落實(shí)的直接責(zé)任人，這與OKR 自上而下的層級管理以及責(zé)任分工相一致。OKR 不僅強(qiáng)調(diào)目標(biāo)任務(wù)自上而下的層層分解，而且還重視自下而上的自我控制，強(qiáng)調(diào)一線員工對業(yè)務(wù)的把握。正如姚瓊（2019） 指出“OKR 可以告訴一個(gè)組織如何從愿景使命出發(fā)制定年度策略O(shè)KR，又如何把年度策略O(shè)KR 層層分解到部門/員工，從而保證一線員工的執(zhí)行力，支撐組織策略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)”[4]。4.溝通協(xié)作。高校內(nèi)部由于各單位的本位主義以及職能分割，使合作變得并不容易，督辦經(jīng)常面臨執(zhí)行部門不愿主動(dòng)承擔(dān)任務(wù)、溝通不順暢等問題。行政督辦的統(tǒng)籌協(xié)調(diào)作用發(fā)揮不足，執(zhí)行單位的積極性和主動(dòng)性難以調(diào)動(dòng)，高校組織的內(nèi)部活力以及執(zhí)行效能無法充分激發(fā)釋放。OKR 是內(nèi)部溝通協(xié)調(diào)的有效機(jī)制，可以實(shí)現(xiàn)組織上下左右的契合，最大限度地形成合力，采用OKR 理念運(yùn)用在高校的行政督辦中，可以主動(dòng)協(xié)調(diào)執(zhí)行單位之間的關(guān)系，每一項(xiàng)督辦目標(biāo)都能找到對應(yīng)的任務(wù)分解和責(zé)任承擔(dān)，有利于增進(jìn)各單位彼此之間目標(biāo)的協(xié)同配合。5.工作流程。當(dāng)前，大部分高校的督辦程序只是簡單的“交辦——承辦——催辦——反饋——辦結(jié)”，缺乏細(xì)致動(dòng)態(tài)的過程管理，目標(biāo)任務(wù)和執(zhí)行效果難以量化，執(zhí)行評價(jià)存在模糊性，導(dǎo)致督辦結(jié)果難與績效考核掛鉤。然而，OKR 強(qiáng)調(diào)對組織執(zhí)行效果的持續(xù)追蹤和動(dòng)態(tài)管理，具有一套衡量關(guān)鍵結(jié)果或目標(biāo)完成程度的打分系統(tǒng)，具有量化性、具體性和可操作性的特點(diǎn)，能清楚表明目標(biāo)，定義產(chǎn)出和結(jié)果，為量化評價(jià)各單位執(zhí)行情況提供了重要參考，為高校督辦量化管理提供了可行方案。

三、OKR優(yōu)化高校行政督辦的策略

基于理論與實(shí)踐的探討，OKR 為高校行政督辦優(yōu)化打開了一個(gè)全新的視野，筆者提出以下四方面的優(yōu)化策略。

（一）優(yōu)化督辦立項(xiàng)，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)設(shè)置系統(tǒng)化。借鑒OKR 打破傳統(tǒng)高校督辦自上而下的單向下達(dá)任務(wù)模式，在督辦任務(wù)立項(xiàng)前征集執(zhí)行單位的意見建議，增加自下而上執(zhí)行單位申報(bào)任務(wù)計(jì)劃的環(huán)節(jié)，讓執(zhí)行單位根據(jù)督辦的總體目標(biāo)，自行設(shè)置子任務(wù)，增強(qiáng)執(zhí)行單位的主動(dòng)性。例如，執(zhí)行單位在接收到學(xué)校下達(dá)的督辦事項(xiàng)（即為目標(biāo)O）后，依據(jù)辦結(jié)時(shí)限，將事項(xiàng)目標(biāo)O 細(xì)化分解為若干個(gè)子任務(wù)（每一個(gè)子任務(wù)計(jì)劃即可認(rèn)定為關(guān)鍵結(jié)果KR），并明確每一個(gè)子任務(wù)（KR）的完成時(shí)限，明確推進(jìn)步驟和任務(wù)舉措，從而確保督辦目標(biāo)系統(tǒng)化，高校行政督辦事項(xiàng)OKR設(shè)置圖見圖1。

圖1 高校行政督辦事項(xiàng)OKR設(shè)置圖

（二）加強(qiáng)過程管理，實(shí)現(xiàn)執(zhí)行結(jié)果可量化。借鑒OKR 過程管理和量化打分系統(tǒng)，對督辦事項(xiàng)實(shí)施跟蹤，及時(shí)掌握執(zhí)行進(jìn)度，以加強(qiáng)全過程、動(dòng)態(tài)化、即時(shí)性的管理。OKR 打分系統(tǒng)將KR 分值劃分為三個(gè)區(qū)間，其中，0.7-1 分屬于綠燈區(qū)，代表基本或者很好地完成了關(guān)鍵結(jié)果；0.4-0.6 分屬于黃燈區(qū)，代表取得了部分進(jìn)展但沒有全部完成關(guān)鍵結(jié)果；0-0.3 分屬于紅燈區(qū)，代表沒有在完成關(guān)鍵結(jié)果上取得實(shí)質(zhì)進(jìn)展。打分規(guī)則是先對關(guān)鍵結(jié)果（KR）評分，然后將所有KR 平均分作為整個(gè)督辦事項(xiàng)O 的分值，即NO=（NKR1+ NKR2+ NKR3+……NKRm）/m。執(zhí)行單位可根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行自評打分；學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)可委托督辦部門通過現(xiàn)場督查、調(diào)研督查等方式對執(zhí)行單位的自評分?jǐn)?shù)給予核實(shí)確認(rèn)，最終形成督辦事項(xiàng)完成情況的量化指標(biāo)，作為高校各單位目標(biāo)績效考核的參考。

（三）突出分工合作，實(shí)現(xiàn)督辦過程協(xié)同化。借鑒OKR 理念，充分發(fā)揮督辦在高校組織中聯(lián)系上下、溝通左右的橋梁紐帶作用，建立督辦協(xié)調(diào)聯(lián)動(dòng)機(jī)制，加強(qiáng)事前、事中溝通協(xié)商，明晰執(zhí)行單位的責(zé)任與合作關(guān)系，避免推諉扯皮。事前明確分工，指定主辦單位和協(xié)辦單位；主辦單位有權(quán)提出協(xié)辦申請、召集協(xié)調(diào)會(huì)議，在事中遇到困難或問題，可及時(shí)召開溝通協(xié)商會(huì)議，推動(dòng)工作順暢有序地開展。

（四）增強(qiáng)公眾監(jiān)督，實(shí)現(xiàn)信息公開透明化。OKR作為一個(gè)開放的系統(tǒng)，每一個(gè)目標(biāo)任務(wù)進(jìn)度都公開透明。在高校實(shí)行“陽光督辦”，借鑒OKR 理念，讓上下級之間、單位之間清楚掌握彼此之間的執(zhí)行進(jìn)度，定期將各單位的工作量等進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析，做到周跟進(jìn)、月小結(jié)、季報(bào)告、年匯總，特別是涉及學(xué)校重大發(fā)展規(guī)劃和民生實(shí)事，強(qiáng)化宣傳報(bào)道以及校務(wù)公開，實(shí)現(xiàn)有效的監(jiān)督反饋。