■ 國網(wǎng)浙江省電力有限公司平湖市供電公司 黃悅?cè)A 吳 韜

縣級供電企業(yè)由于人力資源的局限性，導致結(jié)構(gòu)性缺員問題非常突出本文旨在探索“共享員工”新模式，利用好“業(yè)、崗、人”共享3種模式，以“平臺+儲備”實現(xiàn)雙向選擇，并進行“績效+積分”雙重激勵，從而充分挖掘公司彈性人力資源。

隨著市場競爭的加劇，國家電網(wǎng)公司正在不斷推進發(fā)展轉(zhuǎn)型，不斷加強運營過程中的規(guī)范化和標準化，在這轉(zhuǎn)變過程中，作為縣級供電企業(yè)，在緩解缺員矛盾、加快人才培養(yǎng)步伐、實現(xiàn)企業(yè)管理穩(wěn)走前列上面臨巨大的挑戰(zhàn)。

近年來，國網(wǎng)浙江省電力有限公司平湖市供電公司（下稱平湖公司）定員測算平均缺員率在10%以上，由于招工方式單一，新進員工總體偏少，退休職工大幅攀升，并伴隨著工作滿5年的回鄉(xiāng)潮，結(jié)構(gòu)性缺員問題越發(fā)突出。此外，供電企業(yè)各個部門各個專業(yè)間存在較厚的專業(yè)壁壘，專業(yè)骨干往往由于專業(yè)的限制，存在視野不廣、格局不高、綜合能力弱的現(xiàn)狀。為打破瓶頸，平湖公司始終堅持首創(chuàng)精神，秉持現(xiàn)代人力資源管理激發(fā)人員動力活力、提升人力資源效能的核心價值，通過轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)用工方式，探索“共享員工”新模式，挖掘公司彈性人力資源，把人力資源轉(zhuǎn)化為公司發(fā)展的創(chuàng)新優(yōu)勢、競爭優(yōu)勢和動能優(yōu)勢，實現(xiàn)公司高質(zhì)量發(fā)展，高效率變革，高能動運營。

“業(yè)、崗、人”共享三種模式

靈活選擇業(yè)務共享，調(diào)動閑置人力資源

搭建業(yè)務共享平臺，針對臨時性、緊急性但簡單、可培訓的業(yè)務由業(yè)務部門及時發(fā)布共享任務，如：營銷App推廣、客戶檔案整理、運檢信息錄入等任務，調(diào)動公司工作時間尚有余的部分員工支援，采取項目契約制的工作模式，分包到人，并根據(jù)項目開展的難易程度采取一定的薪酬激勵，推動工作忙閑“削峰填谷”。

有序組織崗位共享，打造靈活組織架構(gòu)

梳理職能部門崗位職責，完善標準崗位名錄明細，規(guī)范崗位職責維度，建立崗位業(yè)務知識庫，開放部分協(xié)同性強的崗位開展崗位共享，制定共享計劃，完善閉環(huán)管理，由各部門定期定向選送人員前往該崗位學習，如財務部可控費用管理、發(fā)展部綜合計劃管理、黨建部新聞宣傳、辦公室文秘寫作等，進一步補齊公司員工能力短板，改善結(jié)構(gòu)性缺員現(xiàn)狀，打造一專多能復合型人才。

大膽選拔人才共享，跨部門開展人才合作

推行“骨干共享”模式，聘用公司內(nèi)部其他部門（單位）的青年骨干到公司重要、關鍵崗位兼職開展工作，加強青年骨干培養(yǎng)鍛煉，推動青年骨干在處理復雜矛盾問題中錘煉，彰顯擔當作為。

推行“專家共享”模式，鼓勵開展針對公司重點、創(chuàng)新工作的跨部門、跨專業(yè)項目聯(lián)合攻關，打破傳統(tǒng)人力資源組織架構(gòu)和專業(yè)壁壘，組建橫跨公司內(nèi)外各部門（單位）的虛擬團隊、柔性團隊，實現(xiàn)對業(yè)務的快速響應和高效支撐，助力重點項目有效推進。

“平臺+儲備”實現(xiàn)雙向選擇

構(gòu)建共享平臺。需求單位或部門在共享平臺上發(fā)布業(yè)務需求、崗位招聘或者項目合作等內(nèi)容，向公司員工進行公開招募，員工根據(jù)自身情況可以主動申領業(yè)務、申報崗位或加入項目組，相關共享情況由發(fā)布方向人資部做好報備。

建立共享儲備庫。人資部根據(jù)員工特點、專業(yè)特長，選取一部分可共享員工，形成儲備庫。員工也可以根據(jù)自身特點和目前崗位情況自行申請，經(jīng)公司人資部審核加入儲備庫。需求單位根據(jù)實際工作開展情況，結(jié)合項目需求或者是人才培養(yǎng)要求，在儲備庫中定向選擇“共享員工”。

“績效+積分”雙重激勵

以績效為牽引，鼓勵“共享員工”積極參與共享共用

引入績效管理理念，完善考核評價細則，靈活組合積分制、目標任務制、項目制方法，對于3種形式的“共享員工”采取相應的績效激勵辦法。

業(yè)務共享采取固定總價分包模式。對于臨時性、緊急性的任務，由需求單位進行評估，認為必要的，進行任務報價（可以是績效獎勵總分或者是物質(zhì)獎勵總金額），經(jīng)人資部和分管領導綜合審核后，確定項目“總價”，以“搶單+分包”模式分配至相應“共享員工”，待任務結(jié)束后，相應費用（績效加分或者物質(zhì)獎勵）由項目負責人按“共享員工”的貢獻度直接分配至個人。

崗位共享采取固定單價分包模式。開展崗位績效管理，對于協(xié)同性強業(yè)務可量化的崗位，采取按項進行獎勵，如新聞宣傳、文秘寫作可以按篇進行量化獎勵。對于業(yè)務不可量化崗位，采取按時進行獎勵，如可控費用管控、綜合計劃管理采取共享時長，對“共享員工”個人和所屬部門進行績效獎勵。

人才共享采取成果導向模式。以項目成果為導向，加強重點工作、重點項目的過程管控，并根據(jù)各個項目的完成情況，以及各層級獲獎狀況，進行考核評價，參照《爭先創(chuàng)優(yōu)獎勵辦法》進行獎勵兌現(xiàn)。

以積分為指導，保證“共享員工”優(yōu)先參與評優(yōu)聘干

廣泛開展“共享員工”配套評價，設計積分標準體系，將“共享員工”的日?；A性工作和支撐創(chuàng)新性工作進行量化考核、顯性呈現(xiàn)。在積分設計過程中，充分體現(xiàn)“共享員工”所需的綜合能力素質(zhì)及履職情況，并關注“共享員工”的長期工作表現(xiàn)。

“共享員工”積分主要分為業(yè)務共享分、崗位共享分和人才共享分3大類。計算公式如下：

式中：Q為積分；m為業(yè)務共享分；n為崗位共享分；p人才共享分。

加強“共享員工”積分應用，將積分作為年度個人績效的加分項，按公式進行折算，根據(jù)折算分情況直接評定或優(yōu)先參評個人先進，并與薪酬分配、崗位晉升、人才選拔、培訓開發(fā)、福利保障、員工關愛等方面緊密掛鉤。

工作啟發(fā)

以業(yè)務共享高效利用人力資源

應對部門業(yè)務臨時性缺員采取業(yè)務承包制模式，選擇其他部門人員兼職代理該項業(yè)務，以緩解業(yè)務人員緊張情況。2023年1—8月，公司開展共享業(yè)務13項次，“共享員工”59人次。參與該模式的員工分別高質(zhì)量完成中高考及重要事件保供電，抗擊臺風等重大事件的宣傳工作，高要求開展有序用電的管控工作，高水準推進代理購電業(yè)務工作。

以崗位共享加速人才隊伍建設

遵循人崗匹配知崗、知人、匹配的工作思路，以共享促學習，一方面通過員工多崗位歷練，可以找到最適合自己的工作崗位，另一方面能增強員工各專業(yè)閱歷，提高綜合業(yè)務能力，打造一專多能的復合型人才。截至2023年8月，公司完成聘任跨部門主任4人次，打通各專業(yè)壁壘，實現(xiàn)績效對標一體化管控、文秘宣傳大一統(tǒng)管理、規(guī)劃配改一條龍追蹤、供電客戶品質(zhì)化服務。跨專業(yè)掛崗16人次，助力競賽調(diào)控獲得較好成績，省公司團體一等獎3項次、二等獎2項次，三等獎2項次，個人前十3人次。

以人才共享助推科技成果孵化

樹立人才“第一資源”理念，貫徹人人皆人才、人人皆成才、人人盡其才的大人才觀，充分發(fā)揮公司專家人才的專業(yè)特長和智庫價值，組建柔性組織開展人才合作，推動科技創(chuàng)新課題研究，以不同專業(yè)思維與站位解讀“雙碳”行動、十四五規(guī)劃、能源大數(shù)據(jù)等熱詞，深層次、高質(zhì)量參與公司2個“310”重點項目，助推創(chuàng)新成果落地。

成立“共享人才”項目組14個，完成共享專家2人次。公司獲得浙江省科學進步三等獎1項、中國電力企業(yè)管理黨建創(chuàng)新優(yōu)秀實踐論文二等獎1篇、浙江省優(yōu)秀QC成果二等獎1項、浙江省電力行協(xié)優(yōu)秀QC課題三等獎1項、省公司優(yōu)秀管理創(chuàng)新1項等。榮獲線損管理“全國百強縣”，所管轄供電所均獲國家電網(wǎng)公司月度線損百強供電所稱號。