劉春雄

目前經(jīng)銷商的大環(huán)境是：互聯(lián)網(wǎng)革命接近尾聲，供應(yīng)鏈革命大幕已經(jīng)拉開。那么，到底是聲稱要干掉經(jīng)銷商的互聯(lián)網(wǎng)對(duì)經(jīng)銷商的影響大，還是要繞過(guò)經(jīng)銷商的供應(yīng)鏈革命對(duì)經(jīng)銷商的影響大？

經(jīng)銷商的天花板

以縣市為基本單元的經(jīng)銷商體系，自2000年形成至今已經(jīng)基本定型，大致有5種類型。倉(cāng)配經(jīng)銷商：廠家訂單+經(jīng)銷商倉(cāng)配；品牌經(jīng)銷商：大牌帶貨+小牌贏利；品類經(jīng)銷商：建立品牌矩陣，做透一個(gè)品類；渠道經(jīng)銷商：專做一個(gè)或幾個(gè)特定渠道；平臺(tái)經(jīng)銷商：全品項(xiàng)，一站式供貨。

5種類型的經(jīng)銷商未來(lái)的出路以及發(fā)展的天花板同樣已經(jīng)定型。倉(cāng)配經(jīng)銷商：高替代，無(wú)獨(dú)立性，依附于廠家。不是獨(dú)立經(jīng)銷商，完成廠家在渠道的特定融資和倉(cāng)配職能。品牌經(jīng)銷商：小區(qū)域代理，發(fā)展規(guī)模受限。大品牌增長(zhǎng)空間小，小品牌可能消失。品類經(jīng)銷商：只有長(zhǎng)尾品類才適合，如休閑食品、調(diào)味品、凍品等。未來(lái)受硬折扣店影響較大。渠道經(jīng)銷商：經(jīng)營(yíng)渠道單一，非完整的經(jīng)銷商。平臺(tái)經(jīng)銷商：全品項(xiàng)，全品牌，一站式，區(qū)域寡頭。未來(lái)空間無(wú)限，而且可以跨區(qū)域發(fā)展。

除極少數(shù)特別優(yōu)秀的經(jīng)銷商外，品牌經(jīng)銷商的天花板已經(jīng)很清晰：縣級(jí)品牌經(jīng)銷商為5000萬(wàn)元，地市級(jí)品牌經(jīng)銷商為1億元；省會(huì)品牌經(jīng)銷商為3億元。品類經(jīng)銷商天花板稍高。

經(jīng)銷商要實(shí)現(xiàn)跨越式增長(zhǎng)，只有找到突破天花板的模式。否則，小幅增長(zhǎng)無(wú)法抵消經(jīng)營(yíng)成本的快速增加。

供應(yīng)鏈革命，繞過(guò)經(jīng)銷商

如果經(jīng)銷商對(duì)供應(yīng)鏈革命無(wú)感的話，講一個(gè)話題就直觀了：零食硬折扣店。

今年，零食硬折扣店快速發(fā)展，對(duì)經(jīng)銷商、商超、批發(fā)市場(chǎng)影響極大，零食硬折扣店把渠道贏利能力最強(qiáng)的休閑食品這個(gè)大品類拿走了，對(duì)經(jīng)銷商營(yíng)收影響極大，對(duì)其利潤(rùn)影響更大。有些經(jīng)銷商的品類組合贏利模式就缺了一大項(xiàng)。有經(jīng)銷商說(shuō)，零食硬折扣店對(duì)自己的營(yíng)收影響已達(dá)20%—30%。

目前，供應(yīng)鏈革命表現(xiàn)為三大現(xiàn)象：自有品牌、硬折扣店、BC類店連鎖化。如果加上平臺(tái)經(jīng)銷商，就是四大現(xiàn)象。

自有品牌目前呈爆發(fā)趨勢(shì)。歐洲自有品牌占零售份額的38%。中國(guó)大型商超在做獨(dú)立自有品牌，中小型商超成立了自有品牌聯(lián)盟（如螞蟻商聯(lián)）。有些經(jīng)銷商也在做自有品牌。預(yù)計(jì)10年內(nèi)，中國(guó)自有品牌可能占線下零售份額的1/3。

硬折扣店也很火爆。硬折扣，就是不打折，直接便宜，有超級(jí)性價(jià)比，便宜到極致。

零售硬折扣店只是中國(guó)硬折扣店的一個(gè)突破口，未來(lái)將呈燎原之勢(shì)。如果說(shuō)零食硬折扣店還只是垂直折扣店的話，未來(lái)一定會(huì)出現(xiàn)綜合硬折扣店，對(duì)經(jīng)銷商影響更大。

BC類店的連鎖化是平臺(tái)經(jīng)銷商的一個(gè)副產(chǎn)品。小型零售店通過(guò)連鎖與平臺(tái)經(jīng)銷商對(duì)接，享受平臺(tái)經(jīng)銷商規(guī)模化帶來(lái)的各種好處。

上面四種現(xiàn)象，統(tǒng)稱為供應(yīng)鏈革命，是影響中國(guó)未來(lái)10年的大趨勢(shì)。

供應(yīng)鏈革命有一個(gè)共同特點(diǎn)：繞過(guò)經(jīng)銷商。零售商直接對(duì)接廠家，產(chǎn)品成本是車間成本，無(wú)經(jīng)營(yíng)費(fèi)用，無(wú)渠道流通費(fèi)用。目前看，自有品牌基本以大廠貼牌為主，質(zhì)量有保證，成本低。

傳統(tǒng)渠道是F2B2b2C，供應(yīng)鏈革命是F2b2C。渠道中沒有B（經(jīng)銷商）的位置。

互聯(lián)網(wǎng)曾聲稱要干掉經(jīng)銷商，而供應(yīng)鏈革命是繞過(guò)經(jīng)銷商。那么，未來(lái)經(jīng)銷商的位置在哪里？

電商在零售的份額已經(jīng)占1/3，自有品牌未來(lái)10年將占線下的1/3，留給經(jīng)銷商的發(fā)展空間已經(jīng)很小了。

在這個(gè)大背景下，經(jīng)銷商要想發(fā)展，只有三個(gè)選擇：

第一，做高端。高端化肯定是趨勢(shì)，但高端化很緩慢，不可能帶來(lái)銷量短期大增長(zhǎng)，對(duì)利潤(rùn)的貢獻(xiàn)高于對(duì)銷量的貢獻(xiàn)。

第二，做自有品牌。做自有品牌的前提是規(guī)模。沒有規(guī)模，就沒有成本優(yōu)勢(shì)。目前小區(qū)域代理的經(jīng)銷商，多數(shù)不具備規(guī)模優(yōu)勢(shì)。一些平臺(tái)經(jīng)銷商是有可能做自有品牌或者成立自有品牌聯(lián)盟的。

第三，轉(zhuǎn)型平臺(tái)經(jīng)銷商。當(dāng)然，這是更艱難的選擇，但也是未來(lái)有位置的選擇。

經(jīng)銷商平臺(tái)化

10年前，互聯(lián)網(wǎng)曾經(jīng)想拿B2B平臺(tái)干掉經(jīng)銷商。意想不到的是，現(xiàn)在，相當(dāng)多的經(jīng)銷商拿起B(yǎng)2B武器自救，成功平臺(tái)化。

什么是平臺(tái)經(jīng)銷商？平臺(tái)經(jīng)銷商有三大特點(diǎn)：

第一，經(jīng)銷商+B2B平臺(tái)。這是兩個(gè)分裂角色的融合。作為經(jīng)銷商，要完成廠家交付的角色，簡(jiǎn)單講，就是幫廠家推廣、賣貨；作為平臺(tái)商，要幫零售店建供應(yīng)鏈，簡(jiǎn)單講，就是幫廠家采購(gòu)。

為什么說(shuō)是分裂角色的融合？經(jīng)銷商是渠道思維，站位廠家；平臺(tái)是供應(yīng)鏈思維，站位零售端。這是兩個(gè)完全相反的思維方向。

第二，一站式供貨。經(jīng)銷商的生意受渠道多元化、碎片化影響很大。目前出現(xiàn)了很多與互聯(lián)網(wǎng)相關(guān)的新型零售端，分流了傳統(tǒng)渠道流量。同時(shí)，新型零售端也提出了新要求，就是一站式供貨。

普通品牌經(jīng)銷商很難完成一站式供貨，只有平臺(tái)商做得到。正是對(duì)碎片化渠道一站式供貨的需求，決定了普通品牌經(jīng)銷商的經(jīng)營(yíng)難度越來(lái)越大。

第三，專注特定的渠道角色。傳統(tǒng)品牌經(jīng)銷商承擔(dān)著渠道四大職能：1.推廣職能。完成品牌、產(chǎn)品推廣。 2.訂單職能。從零售端拿訂單。3.城配職能。完成對(duì)零售端的配送。4.資金職能。墊資、賒銷等。正因?yàn)槠放平?jīng)銷商要同時(shí)完成四大職能，經(jīng)銷商的“小而全”就顯得效率不高。如果四大職能平臺(tái)化，形成規(guī)模，或者第三方化，那么供應(yīng)鏈效率將會(huì)極大提高。渠道四大職能形成四大平臺(tái)，目前都有成功樣板。

有的新創(chuàng)業(yè)經(jīng)銷商，本身沒有城配職能，于是就專注于品牌推廣。推廣能力是經(jīng)銷商的核心能力。有這種能力的經(jīng)銷商，可以與其他經(jīng)銷商協(xié)同，實(shí)現(xiàn)推廣職能的平臺(tái)化。

訂單平臺(tái)、城配平臺(tái)，當(dāng)然成功的案例更多。訂單是商流，訂單是平臺(tái)經(jīng)銷商賴以存在的前提，城配平臺(tái)大概率會(huì)逐步第三方化。

只要有了商流平臺(tái)、物流平臺(tái)，那么金融機(jī)構(gòu)也愿意與平臺(tái)合作，資金平臺(tái)也不是問(wèn)題。

現(xiàn)在經(jīng)銷商面臨的選擇是：到底選擇哪類職能作為自己的平臺(tái)？

城配平臺(tái)，最強(qiáng)調(diào)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。因此，除非經(jīng)銷商做到超級(jí)規(guī)模，可以做獨(dú)立城配平臺(tái)，否則只適合加盟全國(guó)性城配平臺(tái)做本地運(yùn)營(yíng)商。訂單平臺(tái)，這是平臺(tái)的核心職能，經(jīng)銷商一定要掌握在手中。推廣平臺(tái)，這是只有極少數(shù)強(qiáng)大經(jīng)銷商擁有的能力，不適合多數(shù)經(jīng)銷商。資金平臺(tái)，這是訂單和城配衍生的平臺(tái)職能。

除訂單平臺(tái)是經(jīng)銷商的必選項(xiàng)外，其他都是可選項(xiàng)。

平臺(tái)商寡頭化

中國(guó)快消品渠道的變遷，一直是廠家強(qiáng)勢(shì)主導(dǎo)，呈現(xiàn)出經(jīng)銷商小型化現(xiàn)象，比如小區(qū)域代理制，其后果就是經(jīng)銷商是廠家職能在渠道的延伸，并且廠家在管理上強(qiáng)勢(shì)主導(dǎo)，特別是頭部企業(yè)。

這種現(xiàn)象到了平臺(tái)經(jīng)銷商那里可能發(fā)生逆轉(zhuǎn)，品牌、訂單、市場(chǎng)份額會(huì)向平臺(tái)經(jīng)銷商集中。

第一，大量要求一站式供貨的終端，只有平臺(tái)經(jīng)銷商能提供服務(wù)。

第二，由于平臺(tái)經(jīng)銷商能夠集中性地向小型零售店直接供貨，終端覆蓋率更高，消滅了二批，因此，更多廠家愿意把品牌代理權(quán)交給平臺(tái)經(jīng)銷商。

第三，平臺(tái)經(jīng)銷商可以異地發(fā)展，甚至異地并購(gòu)。這在過(guò)去廠家主導(dǎo)的小區(qū)域代理情況下不可能發(fā)生。異地并購(gòu)是出現(xiàn)全國(guó)性經(jīng)銷商的必要條件。

以上三個(gè)現(xiàn)象不斷深化，必然導(dǎo)致平臺(tái)商寡頭化。

寡頭化，即兩三個(gè)平臺(tái)，或三四個(gè)平臺(tái)，壟斷一個(gè)小區(qū)域。平臺(tái)商寡頭化，意味著眾多小型獨(dú)立經(jīng)銷商消失。當(dāng)然，行業(yè)頭部企業(yè)經(jīng)銷商的生存能力應(yīng)該稍強(qiáng)一點(diǎn)。但是把公共職能交給第三方平臺(tái)，特別是城配平臺(tái)，應(yīng)該是毋庸置疑的趨勢(shì)。

經(jīng)銷商的必選項(xiàng)

美國(guó)未來(lái)學(xué)家奈斯比特說(shuō)，成功不是因?yàn)榻鉀Q了問(wèn)題，而是抓住了機(jī)會(huì)。每一次渠道變革，都是新型經(jīng)銷商脫穎而出的機(jī)會(huì)。關(guān)鍵是經(jīng)銷商視為問(wèn)題還是機(jī)會(huì)。

目前，已經(jīng)有相當(dāng)多的平臺(tái)經(jīng)銷商涌現(xiàn)出來(lái)，而且起步銷量就比普通品牌經(jīng)銷商的天花板高。3億元銷售額是省會(huì)品牌經(jīng)銷商的天花板，卻是省會(huì)平臺(tái)經(jīng)銷商的地板。

平臺(tái)經(jīng)銷商的涌現(xiàn)，既抓住了互聯(lián)網(wǎng)變革的機(jī)會(huì)（B2B平臺(tái)），又抓住了供應(yīng)鏈革命的機(jī)會(huì)。

5種類型經(jīng)銷商的未來(lái)就擺在那里，經(jīng)銷商要想實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展，只有一個(gè)必選項(xiàng)——平臺(tái)經(jīng)銷商。

顯然，渠道交易結(jié)構(gòu)在改變，經(jīng)銷商的渠道價(jià)值正在被重估，過(guò)去是升級(jí)賽，現(xiàn)在進(jìn)入淘汰賽。