堯七

任正非向來是很低調(diào)的。

坊間有傳聞說，有人去華為辦事，稀里糊涂交換了一圈名片，回過神來才發(fā)現(xiàn)手上有張名片是任正非的，但轉(zhuǎn)頭便找不見他的身影。

由于長期背對媒體，外界對任正非有諸多猜測，也給他扣上各種華麗的帽子。但他似乎很不樂意，回應說，媒體記者總喜歡將成績扣到企業(yè)老總一個人頭上，這是以虛擬的方法塑造一個虛化的人，總而言之，“我不認為自己像外界傳說的那樣有影響力”。

但如果沒有任正非，華為真的會呈現(xiàn)出如今的面貌嗎？

他的確不是產(chǎn)品真正的創(chuàng)造者，也不是大權(quán)獨攬的管理者。但不可否認的事實是，創(chuàng)始人如同企業(yè)之父母，創(chuàng)始人的觀念與視野，決定了企業(yè)的氣質(zhì)與格局。

1997年，任正非帶領(lǐng)團隊前往美國，參觀了哈佛校園和硅谷，也走訪了IBM等大公司。此次美國之行，任正非收獲最大的就是IBM的管理經(jīng)驗。

20世紀80年代是IBM的黃金時期，它曾經(jīng)是世界上盈利最多的公司。但龍頭地位也帶來了沉重的惰性，他們隨后進入了胡亂搞開發(fā)、不重視客戶服務、濫用手段打壓競爭對手的混沌階段，一度瀕臨解體。

為了應對生存危機，IBM引進了新的CEO，開展了大刀闊斧的內(nèi)部管理改革。他們付出了超過80億美元的行政改革費用，在五年時間內(nèi)裁掉了占據(jù)員工總數(shù)三分之一的15萬人，重組各個部門。改革后，IBM重煥生機，市值增長了4倍。

為了借鑒IBM的經(jīng)驗，任正非決定聘請這家公司的咨詢團隊來為華為提供支持。在這場改革中，華為引入了集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）、集成供應鏈（ISC）、I3T系統(tǒng)重整等先進的管理手段。

為此，華為付出了20億人民幣的天價咨詢費用。

任正非對管理改革的重視，甚至引發(fā)了IBM對中國市場的誤判。1999年，IBM的前供應鏈咨詢專家Joseph Smith看到了中國的開放，也看到了華為在管理改革上付出的努力。他誤以為，中國企業(yè)對管理經(jīng)驗的需求將形成一個巨大的市場，但事實是，他們“大錯特錯”。

“當時只有華為才有這種思維方式。那時候（中國）的很多員工和管理層都不愿有任何外國公司介入，但他（任正非）說，我們需要系統(tǒng)架構(gòu)，我們需要改變我們的體系，我們需要引進我們沒有的知識?！?/p>

但任正非并不準備完全照搬西方的經(jīng)驗，他自己也可以成為經(jīng)驗的創(chuàng)造者。

2004年，任正非邀請美國MEECER咨詢公司來為華為提供有關(guān)決策機制的咨詢服務。這家公司在研究華為的決策架構(gòu)后發(fā)現(xiàn)，華為缺乏中樞機構(gòu)，因此建議他們建立經(jīng)營管理團隊聯(lián)席會議（EMT），由任正非出任EMT主席，也就是COO一職。

任正非因身體抱恙，沒有接受這個提議。不過，這卻給了任正非以新的啟發(fā)：為什么COO只能由一人擔任？如果由華為的幾名高管輪流擔任，會不會更好？

由此，他首創(chuàng)了COO輪值制度，在華為內(nèi)部開啟了一場漫長的治理試驗。

華為的高管從此將輪流出任COO，每人任期六個月。這樣的治理模式最終有效地平衡了華為內(nèi)部各部門的利益，淡化了矛盾，提升了決策的科學性。2011年，任正非又繼續(xù)發(fā)展了COO輪值制度，讓CEO的職位也開始進行輪值，同樣是六個月輪換一次，輪到誰當值，誰就是最高行政長官。

這一經(jīng)驗甚至逐漸推廣開去，引發(fā)了許多企業(yè)的效仿。德邦物流、阿里大文娛、京東等公司都在近年開始實行高管輪值制度。

如果將任正非的管理哲學濃縮起來，就會變成一部《華為基本法》。這部耗時三年才編訂完成的華為內(nèi)部文件，起源于任正非的一個困惑，華為成立幾年后，他突然發(fā)現(xiàn)自己不知道這家公司的企業(yè)文化到底是什么。為了回答這個問題，他在華為發(fā)動了員工大討論，還邀請了專家組來制訂這份綱領(lǐng)性的文件。

專家組由人大的幾位教授組成，他們一開始在這份文件里面編寫了華為公司的價值觀體系、管理政策和制度系統(tǒng)等基本框架。但任正非看了之后卻極不滿意，他認為這里面只寫到了企業(yè)管理的規(guī)則，僅限于提供方法論，他說：“這不是我要的精神綱領(lǐng)！”

這個問題難倒了專家組，任正非到底要的是什么精神綱領(lǐng)？

他們不明白，對于這位中年下海、一窮二白起家的企業(yè)家而言，從最開始，華為還是個微不足道的小公司的時候，他就能夠團結(jié)起郭平、鄭寶用這樣的高精尖人才，他憑靠的其實根本就不是金錢和規(guī)則，而是觀念與視野。

他能夠?qū)€人的命運與一個更加宏大的背景勾連起來。擁有這種能力的人是罕見的。

在曾經(jīng)孤注一擲開發(fā)局用交換機的時刻，他用來動員大家的其實是這樣一番話：“處在民族通信工業(yè)生死存亡的關(guān)頭，我們要竭盡全力，在公平競爭中自下而上地發(fā)展，絕不后退低頭……一切都是為了國家與民族的振興?！?/p>

在闡述5G的功用之時，他描繪的不是關(guān)于財富的夢想，而會重視它的社會價值：“等到全都5G化以后，信息的價格就會降下來。這樣就讓農(nóng)村的孩子、貧窮的孩子都有機會能夠在網(wǎng)上看見這個世界，就會提高他們的素質(zhì)，將來他們?yōu)槿祟悇?chuàng)造財富的能力就會增強?！?/p>

他拒絕到房地產(chǎn)行業(yè)創(chuàng)造泡沫，而要在通信科技領(lǐng)域深耕，依據(jù)的是這樣一番判斷：“虛擬經(jīng)濟是實體經(jīng)濟的工具，不可以因為工具可以直接帶來許多真金白銀，就直接去追逐真金白銀，這就錯了。中國還是要搞實體經(jīng)濟，沒有實體經(jīng)濟，怎么解決就業(yè)問題？炒房就能來個幾十萬，誰還專注做實體？我認為，還是要扎扎實實做實體。”

他渴求的是從“術(shù)”的層面走向“道”的層面。

對于一家企業(yè)而言，“術(shù)”能讓它獲取市場，但只有“道”，才能讓他最終贏得尊敬。

（摘自“南風窗”微信公眾號）