呂倩蘭 孫碩

信息技術(shù)發(fā)展推動消費升級，傳統(tǒng)的購物渠道已經(jīng)無法滿足現(xiàn)有的消費需求，國內(nèi)更是興起了一股“新零售”熱潮，阿里聯(lián)手百聯(lián)，投資建立盒馬鮮生、超級物種，京東便利店、京東居家線下店火熱開業(yè)。線上線下融合已經(jīng)成為傳統(tǒng)零售業(yè)轉(zhuǎn)型的風(fēng)向標(biāo)。那么如何在渠道變革的同時，提升企業(yè)的競爭力成為傳統(tǒng)零售企業(yè)成功轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵。本文以在零售行業(yè)發(fā)展比較快、有代表性且正在轉(zhuǎn)型過程中的永輝（騰訊系）和大潤發(fā)（阿里系）為例，采用層次分析法和模糊綜合評價的方法來對比兩家企業(yè)的競爭力差異，從而探討其他傳統(tǒng)零售企業(yè)在渠道變革背景下提升競爭力的建議。

研究現(xiàn)狀

隨著零售業(yè)的發(fā)展和零售業(yè)態(tài)的變遷，影響零售企業(yè)競爭力的因素在不斷變化，傳統(tǒng)的競爭力評價體系已經(jīng)無法較好地反映零售企業(yè)的綜合實力，而服務(wù)和技術(shù)、渠道整合、數(shù)字化能力等因素越發(fā)成為零售企業(yè)轉(zhuǎn)型和競爭力提升的重要支撐。因此，文章充分考慮零售行業(yè)的新發(fā)展和新動向，結(jié)合渠道變革的影響，將一系列新要素考慮進(jìn)指標(biāo)設(shè)計中，對永輝和大潤發(fā)展開評價研究。綜合運用AHP和模糊綜合評價方法，科學(xué)、客觀地對兩家企業(yè)的競爭力差異進(jìn)行對比研究。

零售企業(yè)競爭力評價指標(biāo)體系構(gòu)建與分析

本文經(jīng)過文獻(xiàn)梳理并綜合考量專家意見之后，最終構(gòu)建了零售競爭力評價指標(biāo)體系。該指標(biāo)體系由5個二級指標(biāo)（準(zhǔn)則層）和15個三級指標(biāo)（指標(biāo)層）構(gòu)成，分別從誠信因子、效用因子、服務(wù)因子、聯(lián)通因子、成長因子五個方面考查零售企業(yè)的競爭力。其中誠信因子和效用因子主要是從以往對傳統(tǒng)零售企業(yè)的競爭力的研究中提煉出來的。誠信因子和效用因子觸及的是消費者最核心的利益，也是零售企業(yè)進(jìn)行同行業(yè)競爭最基本的保障?？紤]到新零售的特點，文章對誠信因子和效用因子的內(nèi)涵進(jìn)行了補充和豐富。如大數(shù)據(jù)的廣泛應(yīng)用、移動支付的普及使得人們越來越關(guān)注自己的隱私安全和支付安全，所以文章將上述兩個因素納入誠信因子的三級指標(biāo)中。新零售的出現(xiàn)和新技術(shù)的應(yīng)用，提升了零售效率、降低了消費成本，所以文章將成本節(jié)約引入效用因子的二級指標(biāo)中，并分別從經(jīng)濟(jì)成本、時間成本、精神成本三方面全面衡量零售企業(yè)將在多大程度上降低消費者的購物成本。在零售變革中，技術(shù)、數(shù)據(jù)、物流都是關(guān)鍵支撐力量，而效率、體驗、成本節(jié)約是目標(biāo)。服務(wù)因子和聯(lián)通因子正是現(xiàn)階段傳統(tǒng)零售企業(yè)向新零售轉(zhuǎn)變時重要的競爭優(yōu)勢來源。在兩大因子具體內(nèi)涵的界定上以及三級指標(biāo)的構(gòu)建上主要參考了魏國偉等人的研究。成長因子主要考查一個零售商未來的發(fā)展?jié)摿Γ从车氖橇闶燮髽I(yè)的動態(tài)競爭力。

文章采用AHP和模糊綜合評價法相結(jié)合的方式對永輝和大潤發(fā)的競爭力進(jìn)行評價。首先，設(shè)計第一份問卷，按照1―9成對比較法設(shè)定比較尺度，邀請在零售或渠道研究領(lǐng)域比較權(quán)威的15位專家對評價指標(biāo)的重要性程度進(jìn)行打分，采用層次分析法確定各級指標(biāo)的單排序權(quán)重和總排序權(quán)重。指標(biāo)構(gòu)建和具體權(quán)重結(jié)果如表1所示。其次，以經(jīng)常在永輝和大潤發(fā)消費的人群為調(diào)研對象設(shè)計第二份問卷，對兩家企業(yè)的競爭力模糊隸屬度進(jìn)行調(diào)查，以此為基礎(chǔ)建立模糊綜合評價法的評價矩陣。接著以層次分析法計算的指標(biāo)權(quán)值為權(quán)重對模糊評價矩陣進(jìn)行模糊運算，得到最后的綜合評定值如表2。

永輝和大潤發(fā)的競爭力比較分析

一、永輝和大潤發(fā)單項指標(biāo)競爭力分析

從表2中可以看出，永輝和大潤發(fā)的競爭力得分均在75分左右，處于中等偏上水平。從各分項指標(biāo)來看，得分較高的為誠信因子、效用因子和成長因子，得分較低的為服務(wù)因子、聯(lián)通因子。這主要是因為：

作為傳統(tǒng)的零售巨頭，永輝和大潤發(fā)已經(jīng)得到了大多數(shù)消費者的認(rèn)可和信賴。所以在誠信因子和效用因子上的得分較高。而永輝和大潤發(fā)正處于新零售的轉(zhuǎn)型時期，成長能力較低是新舊力量綜合的結(jié)果。但進(jìn)行轉(zhuǎn)型升級，永輝和大潤發(fā)的新零售服務(wù)能力明顯不足。就服務(wù)因子而言，新零售模式下，零售企業(yè)的服務(wù)能力取決于其數(shù)字化水平和物流配送能力，這是永輝和大潤發(fā)進(jìn)行新零售轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵力量。但就目前來看，兩家企業(yè)不同渠道間數(shù)據(jù)未有效整合，無法充分發(fā)揮數(shù)據(jù)資源的價值。訂單的響應(yīng)速度、配送的質(zhì)量和時效性遠(yuǎn)達(dá)不到消費者的期望，受數(shù)字化能力和物流水平的限制，永輝和大潤發(fā)在精準(zhǔn)定位用戶需求上的能力明顯不足。

二、永輝和大潤發(fā)各分項指標(biāo)競爭力對比分析

從表2中可以看出，兩者的綜合實力是整個行業(yè)的典范，競爭力雖難分伯仲，但大潤發(fā)的綜合競爭力高于永輝，有以下三方面的原因：

1.進(jìn)入零售行業(yè)時間久，資源積累多。大潤發(fā)1997年進(jìn)入內(nèi)地，永輝成立于2001年。相比永輝，大潤發(fā)在零售行業(yè)盤踞的時間更長，綜合實力更強，在供應(yīng)鏈管理、成本控制以及商業(yè)模式上，都比永輝更加成熟，在零售資源占有率和消費者認(rèn)可度上也要高于永輝。

2.觸網(wǎng)更早。2013年，大潤發(fā)投資設(shè)立了B2C電子商務(wù)網(wǎng)站飛牛網(wǎng)。飛牛網(wǎng)以深耕二、三線城市為目標(biāo)，積極拓展線上渠道，提高市場覆蓋率，同時大潤發(fā)還建立了配套的配送體系以支撐線上渠道的發(fā)展。飛牛網(wǎng)雖然在2017年停止運營，但為大潤發(fā)積累了一定的用戶數(shù)據(jù)，為提升精準(zhǔn)營銷能力奠定了基礎(chǔ)。所以，大潤發(fā)在線上服務(wù)、渠道協(xié)同、大數(shù)據(jù)建設(shè)、物流配送上更具競爭優(yōu)勢，在轉(zhuǎn)型中更加得心應(yīng)手。

3.資本入局，阿里成為大潤發(fā)新零售變革的重要推手。大潤發(fā)加入“阿里蘇寧系”。永輝和京東、騰訊合作，形成“京騰輝系”。在阿里的支持下，大潤發(fā)在門店布局、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、數(shù)據(jù)化建設(shè)、物流配送、支付方式等方面進(jìn)行了全面的改造，大幅推動了其向新零售的高速轉(zhuǎn)型。而永輝和京東、騰訊聯(lián)手的每一步都需要去試錯、探索，發(fā)展速度緩慢。此外，阿里發(fā)揮其“平臺化”的特征和“輕資產(chǎn)”的優(yōu)勢，在整個新零售布局中，牢牢占據(jù)主導(dǎo)地位。反觀“京騰輝系”尚處于與阿里對標(biāo)、模仿與學(xué)習(xí)的狀態(tài)。

提升零售企業(yè)競爭力的建議

一、提升零售服務(wù)能力，增強消費者體驗

在競爭力評價中兩家企業(yè)的服務(wù)因子是最低的。多樣的消費需求以及差異化的個體，使得服務(wù)質(zhì)量難以保證100%滿意。線上渠道的開拓，對物流服務(wù)的要求變得更高，因此零售企業(yè)應(yīng)該圍繞提升物流能力開展工作。同時將線下店打造成前置倉，“線上購物+線下提貨”將更有利于節(jié)約時間成本，提升消費者的購物體驗。

二、打通渠道連通壁壘，充分挖掘數(shù)據(jù)價值

新的營銷環(huán)境下，聯(lián)通因子在傳統(tǒng)零售企業(yè)變革時發(fā)揮著重要作用。如今的零售進(jìn)入以消費者為中心、線上線下協(xié)同的全渠道融合階段，而零售企業(yè)應(yīng)該以提升供應(yīng)鏈效率、重構(gòu)消費體驗、延伸消費場景為契機來推動渠道間融合。重視消費數(shù)據(jù)，未來以大數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的精準(zhǔn)營銷將會成為零售企業(yè)提升競爭力的新動能。

三、加強新技術(shù)應(yīng)用，提升企業(yè)效率

移動支付、人臉識別和線下智能化升級改造為代表的新技術(shù)應(yīng)用極大地促進(jìn)了零售效率的提升。供應(yīng)鏈已經(jīng)成為制約企業(yè)發(fā)展的瓶頸，推動供應(yīng)鏈數(shù)字化升級將大大提升零售效率，培育新的競爭優(yōu)勢。同時，未來傳統(tǒng)零售企業(yè)應(yīng)該保持對市場的敏銳嗅覺，加強內(nèi)外部資源的整合，提升新技術(shù)應(yīng)用水平，為推動企業(yè)持續(xù)性成長培育新動能。（作者單位：信陽學(xué)院）