鄭 炳 寧波通商集團有限公司

在黨的十九大報告關(guān)于國有企業(yè)改革的論述中，提出完善各類國有資產(chǎn)管理體制，改革國有資本授權(quán)經(jīng)營體制，加快國有經(jīng)濟布局優(yōu)化、結(jié)構(gòu)調(diào)整、戰(zhàn)略性重組，促進國有資產(chǎn)保值增值，推動國有資本做強做優(yōu)做大。《國企改革三年行動方案(2020-2022年)》同時提出要加快形成以管資本為主的國有資產(chǎn)監(jiān)管體制，充分發(fā)揮國有資本投資、運營公司(以下簡稱兩類公司)在授權(quán)經(jīng)營、結(jié)構(gòu)調(diào)整、資本運營、激發(fā)所出資企業(yè)活力和服務(wù)實體經(jīng)濟等方面功能作用。

兩類公司一方面按照上級主管部門要求，切實履行“管資本”職能，以提升國有資本運營效率、提高國有資本回報為目標(biāo)，確保國有資產(chǎn)保值增值和存量盤活，提高經(jīng)濟資源合理配置能力；另一方面圍繞市委市政府工作部署，優(yōu)化國有資本產(chǎn)業(yè)布局，提升企業(yè)競爭力，發(fā)揮投資引導(dǎo)和結(jié)構(gòu)調(diào)整作用，培育企業(yè)核心競爭力和創(chuàng)新能力，推動經(jīng)濟實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展。兩類公司的職能定位決定了公司的財務(wù)管理模式必須突出差異化，即針對國有資本投資活動和國有資本運營活動、針對不同類型管理模式配套不同的財務(wù)管理方案。

一、兩類公司財務(wù)管理存在的問題

(一)業(yè)務(wù)多元影響管理縱深

受兩類公司組建方案及多樣化管理模式的影響，出資企業(yè)業(yè)態(tài)呈現(xiàn)出多元化特征，下轄公司既有產(chǎn)業(yè)類子公司，同時也有工具類子公司。各子企業(yè)自行組織日常經(jīng)濟活動，公司總部只負(fù)責(zé)重大事務(wù)決策。此外，公司總部財務(wù)人員有限，鑒于點多、面廣、行業(yè)多等的特征，公司財務(wù)管理職責(zé)承壓，管理縱深半徑有限。集團財務(wù)管理缺乏因企施策、因業(yè)施策的整體思路。

(二)公司財務(wù)管理工具有限

公司總部一般需要對不同行業(yè)、不同級次企業(yè)采用不同的經(jīng)營管理模式，不同的公司戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)當(dāng)適配不同的組織架構(gòu)。財務(wù)管理需要高度適配不同的組織架構(gòu)，以實現(xiàn)業(yè)財融合這一主要目標(biāo)。但目前來看，公司尚未建立標(biāo)準(zhǔn)化和差異化并存的財務(wù)管理總體思路，對不同的組織架構(gòu)往往缺少相對應(yīng)的管理工具和手段。

(三)財務(wù)團隊缺乏末端管控

雖然兩類公司可以向控參股企業(yè)委派財務(wù)負(fù)責(zé)人，但從實踐來看，委派人員基本只能落實到所負(fù)責(zé)管理的本級公司，對再下級企業(yè)的影響力有限，集團政策難以從上到下一貫執(zhí)行。除此以外，下級子企業(yè)的財務(wù)部門建設(shè)、財務(wù)人員選聘獨立于上級母公司的管理之外，無法保障子企業(yè)財務(wù)能力體系完全適配集團財務(wù)管理要求。

(四)缺乏資金集中管理模式

兩類公司雖然可以通過建立集團資金池，從而提高集團公司整體的資金使用效率、降低整體資金成本。但是涉及相對控股企業(yè)以及上市公司的資金管理難以實現(xiàn)覆蓋，并且由于金融監(jiān)管要求，各類受限或?qū)糍Y金無法實現(xiàn)集中管理。基于上述情況，導(dǎo)致集團已經(jīng)施行資金集中管理，但集團內(nèi)大部分資金仍然游離在集團管理之外，部分子企業(yè)資金閑置，難以獲取額外收益；部分子企業(yè)資金短缺，還需承擔(dān)高額資金成本。

(五)缺乏風(fēng)險管控意識

防范化解重大風(fēng)險是國有兩類企業(yè)改革攻堅的重中之重。在運營層面，需要高度重視戰(zhàn)略風(fēng)險、業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型及競爭風(fēng)險、全球化經(jīng)營及政策風(fēng)險、人力資源風(fēng)險、現(xiàn)金流風(fēng)險、法律風(fēng)險等；在投資層面，也需要關(guān)注投資決策風(fēng)險、資本運營風(fēng)險、金融債務(wù)風(fēng)險、資金回收風(fēng)險等。而目前兩類公司以投資業(yè)務(wù)為主導(dǎo)開展一系列工作，財務(wù)管理及風(fēng)險管理工作未形成體系化匹配投資，財務(wù)管理工作缺乏一定的風(fēng)險管控意識。

二、兩類公司財務(wù)管理的具體措施

為解決兩類公司普遍存在的財務(wù)管理問題，系統(tǒng)性匹配投資活動和運營活動，建立“投資活動財務(wù)管理模式”和“運營活動財務(wù)管理模式”，形成差異化的財務(wù)管理總體思路顯得尤為重要。

(一)投資活動財務(wù)管理模式

1.投前財務(wù)管理

(1)管理模式

兩類公司對擬投資企業(yè)的不同管理模式的劃分，決定了公司財務(wù)管理模式的選擇。我們可以根據(jù)擬投資企業(yè)類型(上市公司、非上市公司、合伙企業(yè))和公司持股比例(絕對控股、相對控股、參股合營、參股聯(lián)營)作為基本劃分條件，按照公司對不同企業(yè)的集權(quán)程度建立四大類管控類型，即經(jīng)營性管控、戰(zhàn)略型管控、財務(wù)性管控以及以前述一種管控模式為主，其他管控模式為輔的混合式管控。依據(jù)以上三個維度，建立“立方體式的管理模型”(圖1)。

在立方體式的管理模型里，兩類公司需要形成對出資企業(yè)的戰(zhàn)略定位，從而確定管理集權(quán)程度。一般來說，對涉及核心產(chǎn)業(yè)、與公司投資戰(zhàn)略密切契合的企業(yè)以取得控制權(quán)或相對控制權(quán)為主，實施經(jīng)營性管控或戰(zhàn)略性管控，優(yōu)化整合產(chǎn)業(yè)資源，提升資產(chǎn)運營效益；對非核心產(chǎn)業(yè)企業(yè)以參股為主，實施財務(wù)性管控，通過資本的合理進退，獲取資本溢價，實現(xiàn)資本增值。而對于上市公司，根據(jù)擬投資企業(yè)價值、參與主動性、主業(yè)契合程度、退出需求等考慮，一企一策實施戰(zhàn)略性管控或混合性管控。

(2)核算管理

不同的投資條款約定影響會計核算，從而影響當(dāng)年度及以后年度的報表信息。首先，針對擬實施戰(zhàn)略性投資、達(dá)到絕對控制或者相對控制、并對被投資企業(yè)按照經(jīng)營性管控或者戰(zhàn)略性管控的投資行為，要在投資條款中著重考慮股東數(shù)量、股權(quán)比例、董事席位、決策權(quán)力以及回購權(quán)力等條款安排。其次，對投資比例低于20%的，不具有控制、共同控制或重大影響，且無活躍市場報價的普通公司股權(quán)投資，按投資目的考慮分別在會計科目上指定為“其他非流動金融資產(chǎn)”或“其他權(quán)益工具投資”。

(3)籌資管理

首先，籌資方案應(yīng)盡可能地匹配投資方案，包括投資金額、投資期限、取得收益情況、投資回本情況等?；I資方案和投資計劃的匹配性越高，公司的資金風(fēng)險越低。其次，選擇債務(wù)性融資方案還是權(quán)益性融資方案，既反映在財務(wù)報表信息披露，影響公司的資產(chǎn)負(fù)債率；同時也需匹配企業(yè)的資金成本預(yù)期。投資業(yè)務(wù)往往呈現(xiàn)“投資額大、回收期長、投資時點不確定性高”的特點，公司既不能一味追求降低資金成本，導(dǎo)致出現(xiàn)資金期限錯配的問題，也要考慮債務(wù)融資和權(quán)益融資的整體平衡。

(4)財務(wù)盡調(diào)管理

加強對擬投資企業(yè)的財務(wù)盡調(diào)工作執(zhí)行效果的管控，既有利于參與盡調(diào)的中介機構(gòu)發(fā)表合適的、滿足集團需求的報告意見，又有利于集團財務(wù)人員提前了解擬投資企業(yè)的財務(wù)業(yè)務(wù)情況。這將有助于集團下一步對被投資企業(yè)外派財務(wù)人員的安排，針對性地開展經(jīng)營性管控、戰(zhàn)略性管控或者混合性管控工作。

(5)評估管理

為投資業(yè)務(wù)開展的資產(chǎn)評估或市場化估值，決定了公司對擬投資企業(yè)的價值判斷和收購股權(quán)的成本，并且評估結(jié)果對公司后續(xù)的核算和并表損益均會產(chǎn)生一定影響。一是評估結(jié)果確定了購買日被投資企業(yè)的可辨認(rèn)凈資產(chǎn)的公允價值；二是評估結(jié)果確定了公司合并報表中對擬投資企業(yè)的商譽價值。過高的商譽預(yù)示可能存在較大的減值風(fēng)險。

2.投后財務(wù)管理

實施財務(wù)性管控的投后財務(wù)管理風(fēng)格偏向于整體風(fēng)險把控以及業(yè)績對賭的實現(xiàn)；而實施經(jīng)營性管控、戰(zhàn)略性管控或混合性管控的投后財務(wù)管理風(fēng)格則偏向于委派人員管理、業(yè)績對賭和績效評價管理、資源優(yōu)化配置和股權(quán)退出管理。下面主要探討的是實施經(jīng)營性管控、戰(zhàn)略性管控模式下的財務(wù)管理工作。

(1)委派人員管理

公司委派財務(wù)人員是圍繞公司整體經(jīng)營業(yè)務(wù)發(fā)展和新設(shè)各類子企業(yè)運營的需要，統(tǒng)籌做好財務(wù)人才資源存量、增量的培育和應(yīng)用，不斷激發(fā)財務(wù)人才隊伍的活力和競爭力，構(gòu)建具有公司特色的財務(wù)人才鍛造模式。一是構(gòu)建人才畫像和勝任能力評估框架。公司應(yīng)當(dāng)就所需人才能力、行業(yè)經(jīng)驗、公司管理經(jīng)驗等方面形成畫像，并就不同管控模式下的財務(wù)管理人員勝任能力進行評估，保證公司選派勝任的財務(wù)人員執(zhí)行公司賦予的管理職責(zé)。二是建立人才培養(yǎng)計劃。定期組織財務(wù)人員參加公司內(nèi)部、外部培訓(xùn)；建立“崗位輪換+雙向選擇”機制，結(jié)合人才庫成員輪崗申請、崗位要求、工作經(jīng)歷情況以及考核結(jié)果、人員儲備及任期時長，在不同部門領(lǐng)域內(nèi)進行輪崗安排；建立“項目制”培訓(xùn)方式，以特定投融資項目為載體針對性組建臨時項目團隊全流程介入，充分了解具體投融資業(yè)務(wù)，參與特定項目的財務(wù)盡調(diào)、風(fēng)險分析、資產(chǎn)評估、商業(yè)談判以及項目籌融資等全過程；以考核和評價為基礎(chǔ)，推動三類財務(wù)人員在公司內(nèi)部的有序流動，促進財務(wù)人員的交流融合。三是形成產(chǎn)出和分享機制。委派人員通過分享專項報告、公司實踐和管理心得和經(jīng)驗，為人才儲備庫構(gòu)建知識、能力、經(jīng)驗的良性互補循環(huán)。

(2)業(yè)績對賭和績效評價管理

財務(wù)管理需要結(jié)合投資方案和投資協(xié)議，保證投后業(yè)績對賭和績效評價與不出現(xiàn)預(yù)期重大偏離。一是被投資企業(yè)績效評價應(yīng)結(jié)合資產(chǎn)評估結(jié)果。投資結(jié)論和投資對價均基于資產(chǎn)評估結(jié)果，因此業(yè)績對賭和投后績效評價不能與評估預(yù)期之間存在重大偏離。二是被投資企業(yè)績效評價應(yīng)結(jié)合預(yù)算。在弱化對戰(zhàn)略性管控模式出資企業(yè)的日常業(yè)務(wù)管理的同時，加強預(yù)算編制和預(yù)算執(zhí)行偏差的管理。

(3)股權(quán)退出管理

從管控模式來看，針對財務(wù)性管控企業(yè)，股權(quán)退出形式和時點應(yīng)更多基于市場化因素考慮，以獲取豐厚財務(wù)回報和超額收益為先；針對戰(zhàn)略性管控企業(yè)，股權(quán)退出更應(yīng)關(guān)注與公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)的配合；針對經(jīng)營性管控企業(yè)，股權(quán)退出應(yīng)當(dāng)慎重考慮對被投資企業(yè)的持續(xù)經(jīng)營能力的影響，充分評估退出行為是否符合公司整體利益。從被投資企業(yè)類型來看，不同類型企業(yè)的股權(quán)退出可能存在相應(yīng)限制和規(guī)范：有限公司和合伙企業(yè)的股權(quán)退出應(yīng)當(dāng)符合股東(合伙)協(xié)議和公司章程的約束要求，上市公司國有股權(quán)的退出需要按照國務(wù)院國資委36號令及相關(guān)規(guī)定，在觸發(fā)一定條件時應(yīng)當(dāng)報送國有資產(chǎn)監(jiān)督管理機構(gòu)核準(zhǔn)。

(二)運營活動財務(wù)管理模式

構(gòu)建專業(yè)的運營活動財務(wù)管理模式，既面向存量國有資本的管理，又面向增量國有股權(quán)的投后管理，借鑒立方體式的管理模型，可以分別從人員、資金、資產(chǎn)、標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)和運營保障五個方面開展差異化財務(wù)管理。

1.人員管理

國有資本運營公司首要面對的問題，就是如何解決人事獨立管理與財務(wù)人員集團管理之間的矛盾。兩類公司應(yīng)厘清地方國資委、集團公司以及出資企業(yè)的權(quán)力邊界。公司對財務(wù)人員做到一定程度的集中，形成“共享辦公+條線管理”，并引導(dǎo)向財務(wù)共享中心發(fā)展。在這個過程中，培養(yǎng)財務(wù)人員的公司規(guī)范意識和大局視野，通過公司綜合化、項目化的培訓(xùn)和實踐，觀察、甄別并遴選一批優(yōu)秀的財務(wù)儲備力量。

2.資金管理

提升資金管理效率，保障國有資金安全，是國有資本運營平臺重要的財務(wù)工作之一。兩類公司可以分層、分階段實施資金管理工作。首先，借助國資統(tǒng)一監(jiān)管工具，公司可以實現(xiàn)對子企業(yè)的資金統(tǒng)一監(jiān)管；其次，公司在現(xiàn)有資金池的架構(gòu)下，可以嘗試擴大資金池管理范圍，對于上市公司和相對控股子企業(yè)的閑置資金，可以在這些公司本級設(shè)置獨立資金池，打通資金有效使用的鏈條；最后，公司可以在條件成熟的前提下，探索建設(shè)公司財務(wù)公司。

3.資產(chǎn)管理

存量資產(chǎn)管理工作的重點在于厘清公司主業(yè)與資產(chǎn)的關(guān)系。公司可以對出資企業(yè)開展資產(chǎn)清查和整理工作，深入了解存量資產(chǎn)中不能給企業(yè)未來經(jīng)營帶來收益的低效無效資產(chǎn)和閑置資產(chǎn)，深入了解存量資產(chǎn)中給企業(yè)經(jīng)營帶來沉重負(fù)擔(dān)的賬外資產(chǎn)、無產(chǎn)證資產(chǎn)和歷史遺留問題資產(chǎn)，形成定期復(fù)盤和資產(chǎn)專項審計機制，積極、穩(wěn)妥、分層分類推進存量資產(chǎn)管理優(yōu)化，實現(xiàn)存量資產(chǎn)保值增值。

4.財務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)

在目前數(shù)字經(jīng)濟快速發(fā)展，數(shù)字化轉(zhuǎn)型影響了各行業(yè)發(fā)展方向?；跀?shù)字化轉(zhuǎn)型的財務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)，將在業(yè)務(wù)、財務(wù)、管理三者融合前提下，通過信息技術(shù)的應(yīng)用、信息資源的共享，以流程改造重新搭建組織框架，進一步推動財務(wù)管理標(biāo)準(zhǔn)化、流程化、信息化建設(shè)。實施一體化標(biāo)準(zhǔn)化財務(wù)管理模式，提升公司財務(wù)信息質(zhì)量，提高公司財務(wù)管理效率，以財務(wù)管理規(guī)范促進企業(yè)管理規(guī)范。

三、結(jié)語

兩類公司多樣化的職責(zé)定位必然會帶來公司管理模式的復(fù)雜化和多樣化。兩類公司財務(wù)管理工作不能循規(guī)蹈矩，也不能依葫蘆畫瓢，需要在財務(wù)工作實踐中開拓出一條“走得通、走得遠(yuǎn)、走得穩(wěn)、走得好”的財務(wù)管理新道路。通過建立立方體式的管理模型，針對不同的企業(yè)類型、不同的管理集權(quán)程度，不同的投資管理階段形成差異化的財務(wù)管理體系，探索建立體系嚴(yán)密的、可復(fù)制的兩類公司財務(wù)管理新模式。