陳麗虹

（廣東蒙泰高新纖維股份有限公司，廣東 汕頭 515000）

一、新形勢下業(yè)財融合對企業(yè)發(fā)展的重要性

（一）業(yè)財融合能夠提升財務(wù)管理水平

業(yè)財融合可促進企業(yè)財務(wù)管理水平的提高。在傳統(tǒng)經(jīng)營管理模式下，企業(yè)的業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部門是相對獨立、相互監(jiān)督、相互制約的，因各部門之間目標(biāo)的統(tǒng)一度不高，導(dǎo)致部門的溝通銜接和資源共享不足，不懂財務(wù)的業(yè)務(wù)是偽業(yè)務(wù)，那么反之相同，這就突出了業(yè)財融合的重要性。

首先，財務(wù)部門要主動跨出舒適圈，轉(zhuǎn)型升級到管理會計的層面，深入了解企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營各項業(yè)務(wù)，通過財務(wù)視角認識業(yè)務(wù)、了解業(yè)務(wù)，基于客觀數(shù)據(jù)引領(lǐng)公司未來的決策和發(fā)展。財務(wù)部門是對股東財富最大化的認識最為深刻和執(zhí)行力最為徹底的部門，因此對于為適應(yīng)整個發(fā)展趨勢來講，財務(wù)部門未來應(yīng)該是從事后分析呈現(xiàn)結(jié)果轉(zhuǎn)向事前預(yù)測提供決策依據(jù)，所以需要對企業(yè)有很立體和全面的知識結(jié)構(gòu)，才能針對性制定高質(zhì)量的財務(wù)管理計劃。

其次，業(yè)務(wù)部門要從業(yè)務(wù)角度了解財務(wù)結(jié)果導(dǎo)向，全過程可以基于財務(wù)分析做出應(yīng)對市場變化的策略，了解財務(wù)數(shù)據(jù)呈現(xiàn)的市場情況和經(jīng)營情況，利用數(shù)據(jù)信息科學(xué)合理地開展各項經(jīng)濟活動，業(yè)務(wù)與財務(wù)在磨合過程中相互滲透相互融合，形成業(yè)財一體化的管理模式，從而提升內(nèi)部管理水平，助力企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展，這也是企業(yè)未來發(fā)展的必然趨勢。

（二）業(yè)財融合能夠提升抗風(fēng)險綜合能力

財務(wù)部門是企業(yè)內(nèi)部控制管理的核心部門，具有非常重要的責(zé)任和義務(wù)。但是財務(wù)部門在日常工作中形成了較為謹慎的工作習(xí)慣，風(fēng)險意識較高，也導(dǎo)致給人的感覺比較保守，不敢冒風(fēng)險。但是新形勢下的企業(yè)發(fā)展最核心的原動力是創(chuàng)新，創(chuàng)新意味著對失敗的容忍，對未來的堅持和樂觀，財務(wù)部門融入業(yè)務(wù)當(dāng)中來，擁有更多的機會接觸新的項目，嘗試新的挑戰(zhàn)，不僅僅想著虧損怎么辦，業(yè)績下滑怎么辦，而是以更積極的態(tài)度去尋找解決方案，更多地考慮如何促使項目落地實現(xiàn)共贏，在風(fēng)險控制方面既謹慎又理性的同時還需保持樂觀。

例如企業(yè)對業(yè)務(wù)部門的考核僅限于業(yè)績情況，業(yè)務(wù)部門為了追求更高目標(biāo)的營業(yè)收入，有時候在面臨高風(fēng)險時仍然選擇開展業(yè)務(wù)活動，那么在這個時候財務(wù)就是那個踩腳剎車的部門風(fēng)控的一把手，但有時候太過謹慎的財務(wù)人員也會限制到業(yè)績的開拓。為了兩個部門工作目標(biāo)逐漸減少差異，促進企業(yè)整體的抗風(fēng)險能力，應(yīng)通過制定企業(yè)業(yè)財融合經(jīng)營管理模式，為企業(yè)的發(fā)展創(chuàng)造更多的可能性。

（三）業(yè)財融合利于優(yōu)化績效管理模式

業(yè)務(wù)與財務(wù)深入滲透后，對財務(wù)人員的要求是從事后分析呈現(xiàn)結(jié)果轉(zhuǎn)向事前預(yù)測提供決策依據(jù)，通過不斷與業(yè)務(wù)部門的溝通，獲得實際經(jīng)營過程中存在的問題和原有績效評價中的疏漏，協(xié)同業(yè)務(wù)部門通過分析問題完善內(nèi)部流程和內(nèi)控制度。基于實際經(jīng)營情況存在的問題向管理層提出優(yōu)化績效考核體系，降本增效，實現(xiàn)業(yè)績提升，為企業(yè)創(chuàng)造價值。

二、業(yè)財融合在當(dāng)前企業(yè)應(yīng)用過程中存在的問題

（一）公司領(lǐng)導(dǎo)層業(yè)財融合意識不足

很多企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層對業(yè)財融合認識不足，沒意識到業(yè)財融合對企業(yè)的重要性，缺乏創(chuàng)新融合的管理理念，只是粗淺地將財務(wù)部門的工作定位在賬房先生，將業(yè)財融合定位為財務(wù)服務(wù)于業(yè)務(wù)。

經(jīng)調(diào)研，現(xiàn)階段制造型企業(yè)的組織架構(gòu)大多以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向，領(lǐng)導(dǎo)層只關(guān)注業(yè)務(wù)的拓展情況，比如關(guān)注市場占有率排名、年度實現(xiàn)多少營業(yè)收入、凈利潤多少、同比增減變動等等指標(biāo)。因此對業(yè)務(wù)部門重視程度過高，同時弱化了財務(wù)管理在企業(yè)中的核心功能，忽視了財務(wù)管理的內(nèi)部控制和風(fēng)險防御能力，給企業(yè)埋下管理漏洞。如果生產(chǎn)銷售創(chuàng)造了令人滿意的企業(yè)效益，則財務(wù)管理才是確保企業(yè)長期利潤實現(xiàn)的關(guān)鍵，不能因忽視財務(wù)管理發(fā)生財務(wù)結(jié)構(gòu)不當(dāng)，發(fā)生資金周轉(zhuǎn)缺口，或發(fā)生無謂的成本費用增加侵蝕利潤，危及企業(yè)正常運營。

（二）業(yè)財融合基礎(chǔ)薄弱

在企業(yè)項目籌備的工作中，一般會召集各部門協(xié)助合作配合促進項目落地。但在實際過程中，我們會發(fā)現(xiàn)有時項目例會內(nèi)容不太涉及的部門直接取消參與，或是因各職能部門對各自的領(lǐng)域比較專業(yè)，理解和認知有著極大的偏差，合作相對困難，或各職能部門會因各自部門的考核指標(biāo)、工作量等各種原因，在責(zé)任和義務(wù)方面多會相互推卸導(dǎo)致業(yè)財融合基礎(chǔ)薄弱。

另外，在銷售業(yè)務(wù)中，整個與客戶的銜接溝通從下單到發(fā)貨、指定運輸單位，包括對賬催款，都是由銷售部門完成，財務(wù)部門在這個過程中完全沒有加入，因此有些企業(yè)在應(yīng)收賬款不斷上升時，財務(wù)部門會指責(zé)是業(yè)務(wù)員對客戶的盡職調(diào)查沒做好，或者賬款催收不到位，而銷售部門會指責(zé)財務(wù)人員只會坐等收賬紙上談兵，最終相關(guān)人員心理出現(xiàn)排斥現(xiàn)象，責(zé)任相互推諉，導(dǎo)致工作結(jié)果出現(xiàn)很多不足之處。

（三）企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型緊迫

當(dāng)前大數(shù)據(jù)算法以其強大的信息整合和對話能力驚艷全球，這是AI平民化的里程碑，緊跟時代腳步，企業(yè)數(shù)字化水平同樣有待提高，新一代數(shù)字化技術(shù)的財務(wù)管理模式已成趨勢，而許多中小企業(yè)在加快推進數(shù)字化轉(zhuǎn)型面臨的困境是場景應(yīng)用難以規(guī)?；约皵?shù)字化人才匱乏對于數(shù)字化風(fēng)險控制缺失。

數(shù)字化成效發(fā)揮與場景規(guī)模大小緊密相關(guān)，場景規(guī)模越大數(shù)字化越容易顯現(xiàn)。因許多企業(yè)使用場景有限，數(shù)字化難以像大型企業(yè)那樣能夠做到立竿見影，使得很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層看不懂效益，導(dǎo)致推動動力和積極性明顯不足。但是對標(biāo)世界知名企業(yè)的財務(wù)管理體系，需要重點考慮的問題是以現(xiàn)實支撐戰(zhàn)略，支持決策，為適應(yīng)新環(huán)境的多變現(xiàn)實如何服務(wù)決策仍然需要將其數(shù)字化轉(zhuǎn)型，通過數(shù)字化治理企業(yè)，幫助企業(yè)在不確定中尋找確定并構(gòu)建穩(wěn)定，構(gòu)筑企業(yè)競爭新優(yōu)勢。

（四）企業(yè)業(yè)財融合激勵機制不健全

企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型像一股無形的力量在推動著我們前行，與此同時管理人員整體素質(zhì)也相應(yīng)需要提高，這就需要制定符合企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的激勵機制。目前大部分企業(yè)對于員工的激勵僅停留在業(yè)務(wù)部門，直接對業(yè)務(wù)部門的銷售業(yè)績進行考核激勵。

在傳統(tǒng)的理解中，企業(yè)財務(wù)人員是企業(yè)價值守護人，大部分精力投入在事后的記賬、核算和成本控制等方面，企業(yè)未能考慮到財務(wù)人員對于企業(yè)業(yè)績間接效益的體現(xiàn)而未做任何激勵機制。加上大部分財務(wù)人員對自己的要求也僅停留在核算和呈現(xiàn)結(jié)果的層面，尚未意識到個人的轉(zhuǎn)型對于公司、對于自身的發(fā)展有著不可估量的預(yù)期，因此財務(wù)部門尚處于能繼續(xù)激發(fā)更大潛力的核心部門，針對業(yè)財融合找準激勵方式、制定相應(yīng)的激勵機制、激發(fā)內(nèi)在潛能更能推進企業(yè)穩(wěn)步前行。

三、企業(yè)加強業(yè)財融合的措施建議

（一）領(lǐng)導(dǎo)層提高認識，重視業(yè)財融合

領(lǐng)導(dǎo)層理念創(chuàng)新的提升是驅(qū)動企業(yè)成長的核心。部分企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層雖然有業(yè)財融合的想法，但因未領(lǐng)會業(yè)財融合理念而未構(gòu)建科學(xué)的組織架構(gòu)，仍然以傳統(tǒng)業(yè)務(wù)與財務(wù)分離的架構(gòu)進行生產(chǎn)經(jīng)營，又要求各部門相互融合，導(dǎo)致各職能部門因職責(zé)不同、業(yè)績考核不同，對此產(chǎn)生抵觸情緒而未能相互配合，更無法相互滲透，進而形成業(yè)財融合的阻力。

因此，領(lǐng)導(dǎo)層需要起帶頭作用，提高對業(yè)財融合的重視程度，加強對業(yè)財融合的關(guān)注度，將業(yè)財融合管理理念納入企業(yè)日常文化職工教育培訓(xùn)中，認真落實業(yè)財融合的應(yīng)用。企業(yè)可以通過對管理層系統(tǒng)化培訓(xùn)，包括業(yè)財融合的內(nèi)容特點，財務(wù)管理的流程、步驟、方式方法等，令各職能部門了解業(yè)財融合，深入認識到推動業(yè)財融合對于企業(yè)戰(zhàn)略管理、對于各部門工作效益提升的重要作用。

必要時可以采取輪崗方式，或到各部門實地工作交流，企業(yè)決策層應(yīng)當(dāng)跳出固化思維，將創(chuàng)新的管理模式真正落地，從核算管理改變?yōu)閮r值管理，才能真正意義上提高企業(yè)的核心競爭力，創(chuàng)新的發(fā)展才能引領(lǐng)企業(yè)穩(wěn)步向前。

（二）構(gòu)建專業(yè)化管理團隊，提升業(yè)財融合的基礎(chǔ)

業(yè)財融合管理基礎(chǔ)薄弱可通過構(gòu)建專業(yè)化管理團隊來提升。因企業(yè)業(yè)財融合對管理人員的管理能力要求更加全面和立體，為構(gòu)建業(yè)財融合體系提高業(yè)財融合水平，企業(yè)需要加強建設(shè)具有綜合素質(zhì)的專業(yè)化人才管理隊伍，提高企業(yè)運營管理效益。

企業(yè)財務(wù)人員和業(yè)務(wù)人員的職業(yè)素養(yǎng)及專業(yè)水平影響到業(yè)財融合的實施，因此企業(yè)應(yīng)多角度構(gòu)建專業(yè)隊伍，對外招聘高素質(zhì)專業(yè)人才，建立健全人才培養(yǎng)機制，將人才隊伍的構(gòu)建納入重點管理工作當(dāng)中。如開展對業(yè)務(wù)人員的財務(wù)知識普及工作，了解財務(wù)知識與業(yè)務(wù)人員日常工作的關(guān)聯(lián)性，培養(yǎng)各級業(yè)務(wù)人員從企業(yè)全局角度開展業(yè)務(wù)的能力。

另外，應(yīng)組織財務(wù)人員學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)知識，定期到業(yè)務(wù)部門參與實踐工作，或通過組織團建學(xué)習(xí)引導(dǎo)員工相互交流，以此培養(yǎng)業(yè)財綜合型人才。特別是財務(wù)人員自身必須認清現(xiàn)狀，傳統(tǒng)的記賬會計始終會被財務(wù)機器人取代，因此財務(wù)人員需要加快轉(zhuǎn)型步伐，成為財務(wù)里面最懂業(yè)務(wù)的人，成為真正能為企業(yè)創(chuàng)造價值的人才。

除此之外，業(yè)財兩部門工作人員需要明確自身工作職責(zé)，不斷提高自身資質(zhì)，豐富自身工作經(jīng)驗，強化業(yè)財管理理念，掌握業(yè)財融合應(yīng)用要點，為業(yè)財融合應(yīng)用效率的提高打好基礎(chǔ)。

（三）定位重點場景，搭建數(shù)字化信息共享平臺

中小企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型由于資源受限等情況無法像大企業(yè)一樣全方位數(shù)字化轉(zhuǎn)型，可以針對企業(yè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)例如研發(fā)、經(jīng)營銷售等率先加快突破，以單個突破帶動更多環(huán)節(jié)共同搭建數(shù)字化信息共享平臺、打造共生型組織有利于管理人員對公司整體運營情況更加清晰，更了解企業(yè)的業(yè)務(wù)流程與資產(chǎn)配置需求是否合理；在推進業(yè)財融合的工作中有利于業(yè)務(wù)人員更加了解財務(wù)和財務(wù)相關(guān)知識，在企業(yè)不同的發(fā)展階段，根據(jù)財務(wù)分析更加科學(xué)地開展業(yè)務(wù)，不僅僅盯著個人業(yè)績，而是立足于整個企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，隨時調(diào)整業(yè)務(wù)拓展策略。

基于財務(wù)與業(yè)務(wù)的相互滲透，要圍繞企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)進行價值分析與管理控制，提升企業(yè)價值和競爭力。企業(yè)應(yīng)順應(yīng)變局，成立領(lǐng)導(dǎo)小組建設(shè)數(shù)字化平臺，統(tǒng)籌規(guī)劃不同業(yè)務(wù)模塊之間的銜接，解決業(yè)務(wù)分散問題，做到基礎(chǔ)數(shù)據(jù)廣泛鏈接有效的全渠道管理，透視到每項業(yè)務(wù)的終端，企業(yè)要加大信息平臺建設(shè)，整合企業(yè)內(nèi)部外部的資源，構(gòu)建企業(yè)新一代的管理平臺，滿足不斷發(fā)展變化的業(yè)財融合需求，提升財務(wù)價值創(chuàng)造能力，真正實現(xiàn)信息協(xié)同、效率提升、數(shù)據(jù)賦能，同時不斷加大數(shù)據(jù)產(chǎn)生的效率和數(shù)據(jù)風(fēng)險管控力度，為整個企業(yè)提供更優(yōu)的數(shù)據(jù)治理環(huán)境。

（四）建立健全針對業(yè)財融合人才轉(zhuǎn)型的激勵機制

針對業(yè)財融合轉(zhuǎn)型，企業(yè)應(yīng)根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)建立符合企業(yè)自身發(fā)展階段的科學(xué)的獎懲激勵機制，有利于激發(fā)業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門之間融合度的提高。因此業(yè)財融合的開展需要企業(yè)建立健全的激勵機制。

要想逐漸完善企業(yè)內(nèi)部激勵機制，首先應(yīng)完善企業(yè)內(nèi)部激勵機制指標(biāo)體系，重點從兩個方面的財務(wù)指標(biāo)入手，一是企業(yè)主營業(yè)務(wù)的盈利情況，二是企業(yè)的資金收益情況，逐步完善企業(yè)內(nèi)部激勵機制指標(biāo)體系，從傳統(tǒng)的按分利潤中心考核模式轉(zhuǎn)型為在企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)建綜合型聯(lián)動考核模式，充分發(fā)揮業(yè)財融合的作用。

其次完善考核激勵機制，結(jié)合財務(wù)部以及業(yè)務(wù)部業(yè)績聯(lián)動等情況，通過綜合性的評判與分析，考核人員績效以及各部門工作的落實情況，完善營業(yè)目標(biāo)及資金回籠指標(biāo)，包括財務(wù)部門對于利用資金運作產(chǎn)生收益而減少資金使用成本的考核，有助于調(diào)動業(yè)財人員對于促使整體效益提升積極性，實現(xiàn)企業(yè)全面發(fā)展的目標(biāo)。

因此，企業(yè)在各項業(yè)務(wù)開展的過程中，應(yīng)重視融入業(yè)財融合理念，充分發(fā)揮科學(xué)的激勵機制，以此增強員工的自我提升自我認同，增加對企業(yè)的綜合了解，為推進業(yè)財融合、促進企業(yè)的穩(wěn)步發(fā)展貢獻力量。

四、結(jié)束語

在當(dāng)前這個新時代新環(huán)境下，企業(yè)的發(fā)展需要提高內(nèi)部管理能力，而內(nèi)部管理能力的提升重點在于人才綜合能力的提升，業(yè)財融合的應(yīng)用是最有利于綜合能力提升的有效途徑，符合新時代下對于企業(yè)的要求。業(yè)財融合的應(yīng)用，打開了思維壁壘，將人才潛能充分發(fā)揮，這需要決策層管理理念的創(chuàng)新，構(gòu)建專業(yè)化的人才管理隊伍、提升業(yè)財融合的薄弱基礎(chǔ)，搭建數(shù)字化企業(yè)共享信息管理平臺、加大數(shù)據(jù)風(fēng)控管理力度，建立符合戰(zhàn)略目標(biāo)的業(yè)財融合激勵機制，只有這樣才能有效提高企業(yè)管理水平，優(yōu)化企業(yè)資源配置，助力企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。