趙 杰

（勝利油田魯勝石油開發(fā)有限責任公司，山東東營 257000）

1 深化推進“三能”機制建設的契約化責任管理背景

1.1 深化國有企業(yè)改革，構建現(xiàn)代管理體系的內在要求

當前油田各項改革壓力已傳導到底，對于三項制度等改革攻堅，要摒棄守攤意識、求穩(wěn)怕亂思想，善于用改革的思維辦法，著力打通改革發(fā)展的淤點、堵點、痛點，充分釋放油田各個層面的內生動力、發(fā)展活力。

1.2 深化體制機制改革，調動員工積極性的迫切需要

目前油田企業(yè)在人力資源管理中存在著人員流動難、晉升通道少、崗位體系不健全、收入分配“大鍋飯”等一系列難題；員工經營意識、市場意識、效益意識不強，習慣于被動接受上級部門的安排，積極性不高。通過市場化選聘，讓每名干部員工成為管理區(qū)的責任主體，真正把管理區(qū)當“家”來經營。

1.3 深化人才隊伍建設，暢通選人用人機制的必由之路

國有企業(yè)干部能上不能下，收入能增不能減，人員能進不能出[1]等關鍵問題，長期制約著人才隊伍的活力釋放。在企業(yè)內部引入競爭機制，實行內部培養(yǎng)和外部引進相結合，以契約明確經營者身份和責權利，形成“上崗靠競爭、任職憑能力”的鮮明導向。

2 深化推進“三能”機制建設的契約化責任管理主要做法

2.1 目標化管理，充分發(fā)揮頂層設計

2.1.1 確立“三能”機制建設的指導思想。

堅持問題導向、目標導向，圍繞治理機制、用人機制和激勵機制，在勝利油田范圍內發(fā)布競標公告、公開選聘。同時，把加強黨的領導和完善公司治理有機結合起來[2]，通過直接委派基層單位黨支部書記、書記與經理共同推薦副經理人選的方式，組建以黨的領導為核心的經營管理團隊，形成目標同向、利益共享、風險共擔、共謀發(fā)展、共進共退的聯(lián)合體。

2.1.2 明確“三能”機制建設的基本原則。

深入貫徹“兩個一以貫之”，堅持黨管干部原則和市場機制、契約精神相結合[3]，發(fā)揮公司黨委領導和把關作用。選人聚焦“競標+競聘”，突出市場化知事識人；用人聚焦“放權+約束”，突出去行政化自主運營；管人聚焦“任期+契約”，有效激發(fā)危機感、責任感。同時，崗位管理體現(xiàn)契約精神，指標設置體現(xiàn)摸高機制，業(yè)績考核體現(xiàn)剛性約束，薪酬分配體現(xiàn)價值貢獻[4]，真正發(fā)揮市場的引領作用。

2.1.3 明晰“三能”機制建設的路徑措施。

競標是減少行政化干預的重要手段，是打破常規(guī)、采用市場化選人用人的路徑措施。運用市場化機制選聘[5]，實施任期制、契約化管理，簽訂任期經營協(xié)議、崗位聘任協(xié)議和目標責任書，實現(xiàn)干部優(yōu)勝劣汰、人崗匹配，推動基層管理人員能上能下，激發(fā)工作責任感；同時賦予管理區(qū)經營管理團隊自主經營權，根據經營成效進行考核、獎罰[6]，調動團隊工作積極性。

2.2 制度化規(guī)范，充分用足用活政策

2.2.1 打破常規(guī)、破解難題，全面暢通崗位間流動通道

魯勝公司黨委大膽破冰，率先做出所有崗位間無障礙流通的決定，機關干部、管理區(qū)班站長和三室一中心人員“全體起立”，人事關系全部調整到人力資源服務中心，競標、競聘雙選成功后，關系調入現(xiàn)工作單位，用制度推動人員流動的常態(tài)化運行機制形成。

2.2.2 發(fā)揮所長、精準培育，全面暢通員工成長通道

牢固樹立“人多不是包袱是財富”的觀念，魯勝公司將“動起來、走出去、強起來”等人力資源優(yōu)化工作從管理區(qū)剝離出來，成立人力資源服務中心統(tǒng)一管理，集中力量開拓外部市場。同時，人力中心面向內部人員流動、持續(xù)競聘上崗、自主優(yōu)化提升的需要，構建綜合培訓體系，為外闖市場、內部挖潛儲備技術力量。

2.2.3 項目經營、激發(fā)活力，為“三能”機制建設鋪路架橋

2018 年，魯勝公司針對二氧化碳業(yè)務長期處于虧損的現(xiàn)狀，實施項目制承包經營，通過走出去闖市場，當年實現(xiàn)賬面扭虧為盈。項目承包經營不僅是生產經營自主權的極大發(fā)揮，更是責任的壓實，使企業(yè)和員工成了經濟利益“共同體”，為經理層契約化管理探索提供了可行的寶貴經驗。

2.3 市場化選聘，充分挖掘人才潛能

2.3.1 責權對等、形成良性競爭

經理層成員任期制和契約化管理的核心在于落實任期管理、權責劃分，以市場行為化解矛盾，在公司內部形成良好的競爭比選氛圍。

一是細化整體設計，量身定做實施方案。公司成立由黨政主要領導擔任組長的領導小組，成員由各業(yè)務專業(yè)技術人員組成，制訂《魯勝公司采油管理區(qū)經營管理團隊任期制和契約化管理實施方案》（見表1），對經營管理團隊構成及產生方式、責權利、考核辦法、退出條款及配套措施等做出明確規(guī)定，其他環(huán)節(jié)則實行市場化運作。

表1 實施方案

二是強化節(jié)點控制，形成閉環(huán)選聘流程。領導小組對“競標+ 競聘”的全過程節(jié)點進行優(yōu)化論證，形成“端到端”閉環(huán)管理流程，同步組建由公司中層領導班子成員及首席專家組成的評標委員會，對競標人的管理指標和效益指標進行綜合評標排序，對得分前三名人員進行民主測評和組織考察，集體研究確定中標人選。

圖1 “競標+競聘”閉環(huán)管理流程

2.3.2 拓寬選用視野、形成比選格局

選聘全面放開身份、職級、專業(yè)限制。魯勝公司合同制員工只要符合年齡、年度考評結果等基本要求，全公司各序列、各層級人員都納入選用范圍，打破“從干部中選干部”“逐級晉升”等傳統(tǒng)做法，真正體現(xiàn)不拘一格用人。

2.3.3 堅持競爭比選、實現(xiàn)優(yōu)中選優(yōu)

選人采取“競標+ 競聘”方式，競標就是以管理區(qū)經營效益目標為標的，競標人進行多輪商務標報價，并從區(qū)塊開發(fā)認識、經營規(guī)劃、生產運行等方面進行技術標答辯，綜合得分前三名者進入競聘環(huán)節(jié)。競聘就是公司黨委對競標前三名人選的德、能、勤、績、廉等綜合能力進行民主測評和組織考察。最后綜合競標答辯、民主測評、組織考察情況確定中標經理人選（見表2），實現(xiàn)市場化選人與黨管干部的有機統(tǒng)一。

表2 技術標評標辦法

2.4 自主化運營，充分激活內在動力

做實管理區(qū)油藏經營管理主體地位，一個重要前提是建立起權責對等、運作協(xié)調的基層管理體制和決策機制，公司明確了試點管理區(qū)經營團隊“8+6+8”職責權力框架（見表3），真正讓管理區(qū)在經營管理上“自己說了算”。

表3 經營團隊“8+6+8”職責權力框架

2.4.1 團隊怎么建、經營團隊說了算

試點采油管理區(qū)書記和經理按照公司黨委核定職數(shù)，以雙向選擇方式，在全公司選聘了3 名副經理，在1 個月內組建起新的管理區(qū)經營團隊。在此基礎上，經營團隊又以雙向選擇方式，在全公司招選14 人，經公司組織（人力資源）部門備案，組建起一線操作團隊。

2.4.2 機構怎么設、經營團隊說了算

在內部機構設置上，試點采油管理區(qū)沒有按一般的“三室一中心”設置，而是從自身生產經營實際出發(fā)，突出大統(tǒng)籌、大經營、大協(xié)調，設置“一室一中心”，人員配備均以雙選方式確定，根據區(qū)域生產實際進行組織優(yōu)化和力量調配，設置兩個注采站，機構和人員更加精煉。

2.4.3 工作怎么干、經營團隊說了算

管理區(qū)根據中標價格自行確定創(chuàng)效目標、自主進行預算分解。試點采油管理區(qū)采取市場化合作方式，把生產經營日常監(jiān)控委托相鄰管理區(qū)，把區(qū)塊開發(fā)調整及油井措施方案設計委托科研所，經營團隊專注經營決策、技術分析、風險管控等工作，實現(xiàn)精干高效運作。

2.5 責任化約定，充分發(fā)揮契約精神

2.5.1 以契約定責任

競標就是亮諾、目標就是承諾、簽約必須踐諾。魯勝公司與試點采油管理區(qū)經理簽訂兩書一協(xié)議，經理與經營團隊簽訂經營業(yè)績責任書。通過層層簽訂責任書，以契約形式壓實經營責任。

2.5.2 憑業(yè)績定薪酬

市場化的核心在于差異化薪酬，打破“干好干壞一個樣”的薪酬管理機制。中標價即為年度利潤目標值，完成中標價，發(fā)放基本薪酬；超出中標價部分，按50%比例兌現(xiàn)績效；管理區(qū)人員全額績效工資由經營團隊承擔，充分體現(xiàn)了“高目標、高激勵，低目標、弱激勵”和薪酬的市場化、差異化。

2.5.3 嚴約束定進退

魯勝公司嚴格按聘用合同實行任期制管理，以三年為一個聘期，期滿后重新選聘。若管理區(qū)連續(xù)2 個季度未完成經營目標，公司對經營團隊進行約談，如無合理的扭虧脫困方案，可終止承包。契約化管理把責任書變成了軍令狀，淡化了干部身份、強化了“經理人”意識，經營團隊為契約目標而奮斗，同時接受不能完成目標的退出結果。

2.6 精細化考核，充分釋放創(chuàng)效活力

2.6.1 公司層面強化剛性均衡考核

深化落實“經營業(yè)績+管理績效+黨建質量”考核體系，細化考核細則和風險管控負面清單。比如經營業(yè)績的考核，實行收入、成本、稅費等全口徑考核和月度階段累積考核。同時考慮生產經營季節(jié)性、不可預見性等因素，實行以豐補歉或預借政策，確?？冃Э己讼鄬ζ椒€(wěn)。

2.6.2 管理區(qū)層面強化剛性考核兌現(xiàn)

試點采油管理區(qū)經營團隊制訂了內部考核辦法，通過劃小核算單元，嚴格按照利潤完成情況、個人貢獻大小進行內部績效分配，每月根據績效工資賬戶余額情況，自行確定發(fā)放額度，配套建立績效工資虛擬賬戶，平衡月底績效工資，做到剛性考核硬兌現(xiàn)，充分調動干部員工創(chuàng)效積極性。

3 深化推進“三能”機制建設的契約化責任管理效果

3.1 打破常規(guī)，實現(xiàn)“三能”機制落實落地

基于“契約化管理、市場化創(chuàng)效”的經理任期制管理，強化崗位意識和契約精神，對干部從傳統(tǒng)的“身份管理”向市場化的“崗位管理”轉變[7]，做到“能否立得住，契約說了算”“干得好不好，指標說了算”“收入多與少，業(yè)績說了算”，真正推動干部能上能下、員工能進能出、收入能增能減。

3.2 樹立價值導向，落實油藏經營主體責任

試點采油管理區(qū)深化落實“五項機制”，在夯實穩(wěn)產、老井扶停、技術創(chuàng)新等方面全面發(fā)力，注重當期產量和長遠潛力有機結合。項目團隊通過壓驅注水補充低滲透油藏能量，采取措施增油、長停井風險合作扶停等方式，躺井率同比下降2.32%、人均管井數(shù)同比提升24%、人均產量同比增加26%，考核利潤比同期增加778 萬元，管理區(qū)技術和管理指標持續(xù)向好，企業(yè)盈利能力不斷增強，員工積極性得到顯著提升。