蔣碧云／文

近年來(lái)，全面預(yù)算管理憑借在信息整合、決策調(diào)整、價(jià)值管理方面具有的優(yōu)勢(shì)受到企業(yè)的重視與青睞，其能夠擴(kuò)大預(yù)算編制范疇、強(qiáng)化數(shù)據(jù)分析、統(tǒng)一戰(zhàn)略目標(biāo)，完善事前及事中控制，為完善企業(yè)的預(yù)算管理體系、強(qiáng)化財(cái)務(wù)控制和監(jiān)督提供有力支持。大型生物醫(yī)藥企業(yè)從事生物醫(yī)藥原料的研發(fā)、生產(chǎn)與銷售，提供多樣化的原料產(chǎn)品和服務(wù)，不僅涉獵業(yè)務(wù)范圍廣，而且業(yè)務(wù)龐雜，容易受經(jīng)濟(jì)環(huán)境及市場(chǎng)、政策變化的影響。全面預(yù)算管理能夠深入企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，構(gòu)建完善的管控機(jī)制，助力企業(yè)轉(zhuǎn)變競(jìng)爭(zhēng)模式，提升綜合效益。文章從概念、內(nèi)容及基本模式入手，分析生物醫(yī)藥企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理的困境，逐一剖析問(wèn)題成因，并提出應(yīng)對(duì)策略，助力生物醫(yī)藥企業(yè)優(yōu)化和提升經(jīng)營(yíng)管理能力。

生物醫(yī)藥 全面預(yù)算管理 困境 策略

受疫情影響，近些年中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展面臨著一系列的挑戰(zhàn)和壓力，處于轉(zhuǎn)型升級(jí)階段，經(jīng)濟(jì)增速趨緩。在這樣的背景下，生物醫(yī)藥企業(yè)面臨的經(jīng)營(yíng)壓力劇增，不僅需要開(kāi)拓市場(chǎng)、把控宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)，還要分析自身資源利用情況，實(shí)現(xiàn)精益求精的預(yù)算管理。生物醫(yī)藥企業(yè)要重視預(yù)算管理理論，總結(jié)管理經(jīng)驗(yàn)，正視管理問(wèn)題，進(jìn)一步優(yōu)化和完善現(xiàn)有管理體系，采用科學(xué)的預(yù)算編制方法、強(qiáng)化預(yù)算責(zé)任分解、實(shí)施過(guò)程性預(yù)算監(jiān)督、完善預(yù)算考核激勵(lì)，不斷更新經(jīng)營(yíng)理念，彌補(bǔ)和修正預(yù)算的缺陷和不足，從而推動(dòng)企業(yè)提升財(cái)務(wù)管理水平，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。

全面預(yù)算管理概述

全面預(yù)算管理概念、內(nèi)容及基本模式

全面預(yù)算管理是對(duì)企業(yè)內(nèi)所有資源的科學(xué)配置、統(tǒng)籌管理，通過(guò)目標(biāo)設(shè)定、預(yù)算編制、執(zhí)行管控、預(yù)算考評(píng)等工作內(nèi)容，整合企業(yè)內(nèi)部信息流、業(yè)務(wù)流與資金流，實(shí)現(xiàn)各部門(mén)協(xié)同作業(yè)，統(tǒng)一企業(yè)戰(zhàn)略、分析經(jīng)營(yíng)狀況，推動(dòng)企業(yè)價(jià)值增長(zhǎng)。

全面預(yù)算管理的主要內(nèi)容包括目標(biāo)制定、預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算考核四個(gè)部分。目標(biāo)制定是指基于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，根據(jù)企業(yè)自身情況確定合適的預(yù)算目標(biāo)；預(yù)算編制是指預(yù)測(cè)企業(yè)當(dāng)期執(zhí)行情況、未來(lái)執(zhí)行條件、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)方案以及資金支出計(jì)劃；預(yù)算執(zhí)行是指執(zhí)行預(yù)算控制指標(biāo)，實(shí)施過(guò)程性控制及調(diào)整機(jī)制，規(guī)范預(yù)算執(zhí)行行為；預(yù)算考核是指考核預(yù)算執(zhí)行結(jié)果，分析預(yù)算值與實(shí)際值的差異，并反饋到下期預(yù)算編制環(huán)節(jié)，形成管理閉環(huán)。

全面預(yù)算管理的基本模式包括：資本導(dǎo)向模式，從資本投入入手，預(yù)算投入資金需求、企業(yè)融資需求；營(yíng)銷導(dǎo)向模式，以銷售為核心，以產(chǎn)定銷實(shí)施預(yù)算；利潤(rùn)導(dǎo)向模式，以利潤(rùn)最大化為預(yù)算目標(biāo)，強(qiáng)調(diào)短期經(jīng)營(yíng)目標(biāo)及高額利潤(rùn)；成本導(dǎo)向模式，以成本控制為核心，強(qiáng)調(diào)成本量化、成本的分解以及成本控制；現(xiàn)金導(dǎo)向模式，以現(xiàn)金流量為核心，適用于現(xiàn)金流量較大的企業(yè)。

生物醫(yī)藥企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理的重要性

近年來(lái)，國(guó)家對(duì)生物醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)的關(guān)注度不斷提高。不僅為促進(jìn)生物醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)發(fā)展提出了諸多政策、意見(jiàn)，同時(shí)十分關(guān)注生物醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)的市場(chǎng)環(huán)境，市場(chǎng)監(jiān)管力度也不斷加大。由此可見(jiàn)，生物醫(yī)藥企業(yè)正處于機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存的特殊發(fā)展階段，企業(yè)要采用科學(xué)的管理策略，不斷增強(qiáng)自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力。全面預(yù)算管理作為現(xiàn)代企業(yè)的管理手段之一，具有科學(xué)配置資源、提升企業(yè)抗風(fēng)險(xiǎn)能力的重要作用。

生物醫(yī)藥企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理的困境

編制方法單一，預(yù)算編制不準(zhǔn)確

目前，生物醫(yī)藥企業(yè)預(yù)算編制周期較短，在選擇預(yù)算編制模式時(shí)主要考慮成本導(dǎo)向模式和利潤(rùn)導(dǎo)向模式，對(duì)營(yíng)銷管理、資本管理的重視度不高。這導(dǎo)致企業(yè)選擇的預(yù)算編制方法過(guò)于單一，通常情況下以定期預(yù)算、增量預(yù)算方法為主。另外，對(duì)銷售預(yù)算、期間費(fèi)用預(yù)算的考量也不夠全面，僅在往年實(shí)際發(fā)生值基礎(chǔ)上提高預(yù)算額度，并未展開(kāi)對(duì)市場(chǎng)環(huán)境、業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)情況的可靠分析。

預(yù)算執(zhí)行不到位，責(zé)任落實(shí)不具體

在實(shí)際經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，生物醫(yī)藥企業(yè)存在日常預(yù)算執(zhí)行不到位的情況。在成本費(fèi)用管控方面，并未達(dá)到預(yù)算目標(biāo)。此類問(wèn)題的成因是企業(yè)的預(yù)算執(zhí)行不到位，并未將預(yù)算責(zé)任落實(shí)到具體的部門(mén)和基層員工身上。在執(zhí)行過(guò)程中，并未向基層員工全面?zhèn)鬟_(dá)下發(fā)至各職能部門(mén)的預(yù)算指標(biāo)，基層員工對(duì)預(yù)算執(zhí)行指標(biāo)以及執(zhí)行意義知之甚少。由于整體重視度不高，因此基層員工沒(méi)有太大興趣參與企業(yè)預(yù)算管理，最終導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行不到位。

預(yù)算監(jiān)控不完善，缺乏過(guò)程性監(jiān)管

生物醫(yī)藥企業(yè)在預(yù)算執(zhí)行環(huán)節(jié)，未全面監(jiān)控預(yù)算執(zhí)行行為，缺乏過(guò)程性的監(jiān)管及持續(xù)的跟蹤反饋。一方面，目前企業(yè)的過(guò)程性監(jiān)管機(jī)制不夠完善，并未持續(xù)監(jiān)控龐大的預(yù)算數(shù)據(jù)、預(yù)算指標(biāo)，預(yù)算反饋不及時(shí)、預(yù)算控制效率低；另一方面，企業(yè)沒(méi)有定期進(jìn)行預(yù)算分析，不能針對(duì)預(yù)算執(zhí)行的關(guān)鍵性節(jié)點(diǎn)執(zhí)行差異分析，完成日常分析反饋，導(dǎo)致企業(yè)難以準(zhǔn)確判斷預(yù)算差異原因，未能采取可靠的預(yù)算控制措施，無(wú)法實(shí)施持續(xù)的過(guò)程性監(jiān)管。

預(yù)算考評(píng)不健全，預(yù)算激勵(lì)作用有限

目前，生物醫(yī)藥企業(yè)實(shí)施預(yù)算考評(píng)的主要對(duì)象為各職能部門(mén)，側(cè)重于考評(píng)生產(chǎn)指標(biāo)、成本費(fèi)用指標(biāo)，考評(píng)內(nèi)容及考評(píng)對(duì)象不全面。過(guò)度集中于考評(píng)財(cái)務(wù)指標(biāo)，限制了預(yù)算在績(jī)效增長(zhǎng)、經(jīng)營(yíng)管理中的作用。同時(shí)存在明顯的局限性，無(wú)法僅依靠指標(biāo)考核全面評(píng)估企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理狀況，難以保證預(yù)算與企業(yè)戰(zhàn)略的有效結(jié)合。此外，企業(yè)現(xiàn)行的預(yù)算考評(píng)機(jī)制不健全，未充分利用考核結(jié)果。在實(shí)際執(zhí)行過(guò)程中，預(yù)算激勵(lì)機(jī)制只針對(duì)職能部門(mén)管理層進(jìn)行績(jī)效激勵(lì)，考核的激勵(lì)作用有限，難以調(diào)動(dòng)基層員工的預(yù)算執(zhí)行積極性。

生物醫(yī)藥企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理的應(yīng)對(duì)策略

明確預(yù)算編制原則，優(yōu)化預(yù)算編制方法

針對(duì)目前預(yù)算編制不準(zhǔn)確的問(wèn)題，生物醫(yī)藥企業(yè)要全面落實(shí)預(yù)算編制原則，優(yōu)化預(yù)算編制方法，改善預(yù)算編制效果。

生物醫(yī)藥企業(yè)全面預(yù)算管理編制原則主要涉及四方面。一是長(zhǎng)短期結(jié)合原則。短期戰(zhàn)略集中于財(cái)務(wù)指標(biāo)，不利于反映企業(yè)未來(lái)發(fā)展趨勢(shì)。因此企業(yè)要堅(jiān)持長(zhǎng)短期結(jié)合原則，結(jié)合自身戰(zhàn)略規(guī)劃、發(fā)展方向、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)等長(zhǎng)期目標(biāo)，配合短期經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、利潤(rùn)目標(biāo)等進(jìn)行預(yù)算編制，既反映企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃，又強(qiáng)化成本費(fèi)用的控制、利潤(rùn)的提升。二是可行性原則。預(yù)算編制不能僅考慮過(guò)往數(shù)據(jù)，還要分析企業(yè)業(yè)務(wù)水平、實(shí)際經(jīng)營(yíng)狀況、生產(chǎn)能力以及市場(chǎng)環(huán)境、國(guó)家政策等。既要富有挑戰(zhàn)性，能起到激勵(lì)作用，又要具有可行性，起到監(jiān)控作用。三是全員參與原則。在實(shí)施預(yù)算管理時(shí)，企業(yè)要強(qiáng)調(diào)全員參與，重視基層員工的意見(jiàn)和建議。劃分責(zé)任部門(mén)、落實(shí)崗位職責(zé)，進(jìn)一步分解與落實(shí)預(yù)算目標(biāo)。四是深入挖掘利潤(rùn)，強(qiáng)化成本控制。利潤(rùn)始終是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的核心目標(biāo)。因此，企業(yè)在實(shí)施預(yù)算管理時(shí)，要堅(jiān)持利潤(rùn)挖掘原則，合理控制成本，擴(kuò)大利潤(rùn)空間，持續(xù)創(chuàng)造價(jià)值。

在堅(jiān)持預(yù)算編制原則的基礎(chǔ)上，企業(yè)要選擇多樣化的預(yù)算編制方法。根據(jù)業(yè)務(wù)特點(diǎn)、各部門(mén)實(shí)際情況，選取合適的編制方法，滿足生物醫(yī)藥企業(yè)的發(fā)展需要。一是根據(jù)職能部門(mén)需要，研發(fā)費(fèi)用預(yù)算、期間費(fèi)用預(yù)算等采取零基預(yù)算方法，考慮年度工作計(jì)劃內(nèi)的支出需要，設(shè)定支出額度。在編制過(guò)程中對(duì)支出預(yù)算進(jìn)行重要性排序，評(píng)估資金支出合理性，結(jié)合企業(yè)資金狀況，優(yōu)先安排重要支出項(xiàng)目，實(shí)現(xiàn)資金合理配置。二是針對(duì)銷售預(yù)算等采用滾動(dòng)預(yù)算法，以季度作為滾動(dòng)周期。每個(gè)季度評(píng)估預(yù)算執(zhí)行情況，補(bǔ)充上一季度預(yù)算，強(qiáng)化預(yù)算連續(xù)性，及時(shí)調(diào)整預(yù)算。三是針對(duì)生產(chǎn)預(yù)算，可采用彈性預(yù)算與滾動(dòng)預(yù)算結(jié)合的方式，結(jié)合多種方法，規(guī)避生產(chǎn)環(huán)節(jié)因原材料價(jià)格浮動(dòng)產(chǎn)生的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

強(qiáng)化責(zé)任分解落實(shí)，明確預(yù)算調(diào)整細(xì)則

針對(duì)預(yù)算執(zhí)行不到位的問(wèn)題，企業(yè)可從三方面著手解決。一是細(xì)化戰(zhàn)略目標(biāo)，推進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)的落實(shí)；二是強(qiáng)化責(zé)任分解，推進(jìn)責(zé)任指標(biāo)的落實(shí)；三是明確預(yù)算調(diào)整細(xì)則，保障指標(biāo)合理性，提高預(yù)算調(diào)整規(guī)范化水平。

在細(xì)化戰(zhàn)略目標(biāo)層面，生物醫(yī)藥企業(yè)要精準(zhǔn)判斷戰(zhàn)略定位，明確企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展方向?；趹?zhàn)略目標(biāo)，合理分解階段性目標(biāo)，確定年度預(yù)算目標(biāo)，并將其具體化、指標(biāo)化，落實(shí)到各個(gè)部門(mén)，指導(dǎo)其開(kāi)展預(yù)算編制及預(yù)算執(zhí)行工作。細(xì)化戰(zhàn)略指標(biāo)是為企業(yè)責(zé)任指標(biāo)的落實(shí)奠定基礎(chǔ)，有利于將預(yù)算執(zhí)行責(zé)任融入各部門(mén)管理工作中。

在強(qiáng)化責(zé)任分解層面，生物制藥企業(yè)要保證各部門(mén)分工協(xié)作、職責(zé)明確、緊密配合。一是按照各部門(mén)預(yù)算責(zé)任，劃分責(zé)任指標(biāo)、確認(rèn)責(zé)任中心，如生產(chǎn)部門(mén)為成本責(zé)任中心，責(zé)任指標(biāo)為產(chǎn)品成本、成本消耗定額等；銷售部門(mén)為利潤(rùn)責(zé)任中心，責(zé)任指標(biāo)為部門(mén)利潤(rùn)等。二是進(jìn)一步細(xì)化預(yù)算責(zé)任，在分解到各部門(mén)的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步分解至各個(gè)崗位，并落實(shí)到各個(gè)經(jīng)營(yíng)管理環(huán)節(jié)，強(qiáng)化全員參與，將具體責(zé)任指標(biāo)進(jìn)一步分解到主要責(zé)任人及各崗位員工身上。要讓全體員工明確自身預(yù)算管理職責(zé)，從而高效執(zhí)行預(yù)算方案，達(dá)成企業(yè)預(yù)算目標(biāo)。

在明確預(yù)算調(diào)整細(xì)則層面，生物醫(yī)藥企業(yè)要強(qiáng)化調(diào)整制度的規(guī)范性。一是確定調(diào)整范圍。針對(duì)需要調(diào)整的重大預(yù)算項(xiàng)目，分析調(diào)整原因、考慮執(zhí)行狀況以及調(diào)整前后的方案對(duì)比。只有符合調(diào)整條件且在調(diào)整范圍內(nèi)的，方可申請(qǐng)調(diào)整。由財(cái)務(wù)部門(mén)進(jìn)行申請(qǐng)審議，由預(yù)算管理部門(mén)實(shí)施申請(qǐng)審批。二是明確審批標(biāo)準(zhǔn)。由預(yù)算管理部門(mén)全面審閱調(diào)整材料。依據(jù)審批標(biāo)準(zhǔn)出具同意或不同意書(shū)面意見(jiàn)，下發(fā)審批文件。同意審批后，由財(cái)務(wù)部門(mén)調(diào)整、分解預(yù)算指標(biāo)，再次下發(fā)分配到各執(zhí)行部門(mén)，實(shí)施預(yù)算執(zhí)行。

積極研討預(yù)算控制，實(shí)施過(guò)程性預(yù)算監(jiān)督

目前，生物醫(yī)藥企業(yè)的預(yù)算執(zhí)行控制，缺乏持續(xù)性的監(jiān)控機(jī)制，對(duì)于預(yù)算關(guān)鍵性節(jié)點(diǎn)的分析反饋不足。由此，企業(yè)要積極組織研討會(huì)，分析預(yù)算執(zhí)行情況，構(gòu)建預(yù)算過(guò)程性監(jiān)督機(jī)制。

一是定期組織預(yù)算研討會(huì)議，匯總預(yù)算執(zhí)行情況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)并解決預(yù)算問(wèn)題，總結(jié)分析部門(mén)預(yù)算差異。研討會(huì)議要準(zhǔn)確記錄預(yù)算執(zhí)行情況，匯總預(yù)算數(shù)據(jù)，并提交財(cái)務(wù)部門(mén)。由財(cái)務(wù)部門(mén)結(jié)合匯總數(shù)據(jù)，進(jìn)一步分析預(yù)算差異，作為監(jiān)督核查和預(yù)算考評(píng)的依據(jù)。二是針對(duì)突發(fā)事件，要及時(shí)召開(kāi)預(yù)算控制會(huì)議。針對(duì)預(yù)算執(zhí)行重大事項(xiàng)、重大差異，成立調(diào)查組進(jìn)行實(shí)地考察，分析判斷出現(xiàn)差異的原因并及時(shí)反饋給企業(yè)管理層，以快速解決問(wèn)題，規(guī)避經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。三是建立信息對(duì)稱的預(yù)算系統(tǒng)，實(shí)施共享化的預(yù)算管理，并通過(guò)多模塊的綜合管理，助力預(yù)算過(guò)程性監(jiān)督。一方面，要連接各部門(mén)管理系統(tǒng)，加強(qiáng)部門(mén)間的溝通交流，讓職能部門(mén)更主動(dòng)地參與預(yù)算管理。比如通過(guò)預(yù)算管理系統(tǒng)強(qiáng)化部門(mén)間的協(xié)作與配合，增強(qiáng)銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算及費(fèi)用預(yù)算數(shù)據(jù)的可靠性；另一方面，構(gòu)建預(yù)算編制、預(yù)算控制和預(yù)算分析功能模塊，通過(guò)綜合性管理，強(qiáng)化對(duì)預(yù)算項(xiàng)目的動(dòng)態(tài)化控制，提供相應(yīng)的預(yù)算監(jiān)控報(bào)告，加大過(guò)程性預(yù)算監(jiān)督力度。四是建立多級(jí)監(jiān)督模式，強(qiáng)化預(yù)算執(zhí)行監(jiān)督。一級(jí)監(jiān)督為預(yù)算執(zhí)行部門(mén)自我監(jiān)督；二級(jí)監(jiān)督為財(cái)務(wù)部門(mén)審核監(jiān)督；三級(jí)監(jiān)督為企業(yè)管理層審批監(jiān)督；四級(jí)監(jiān)督為審計(jì)部門(mén)獨(dú)立監(jiān)督。多級(jí)監(jiān)督模式從標(biāo)準(zhǔn)審核、過(guò)程監(jiān)督、任務(wù)審核、事項(xiàng)審批等多個(gè)角度實(shí)施預(yù)算監(jiān)督，能夠全面增強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行的有效性。

多維度考核與評(píng)估，優(yōu)化預(yù)算考核與激勵(lì)效果

生物醫(yī)藥企業(yè)的預(yù)算考核較為片面。因此，企業(yè)要實(shí)施多維度的考核與評(píng)估，完善考核指標(biāo)、擴(kuò)大考核范圍，不斷優(yōu)化預(yù)算考核與激勵(lì)效果。

針對(duì)考核指標(biāo)，強(qiáng)化財(cái)務(wù)維度、客戶維度、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度的多維度考核

在財(cái)務(wù)維度，重視企業(yè)盈利情況，體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略意圖；在客戶維度，致力于構(gòu)建良好的客戶關(guān)系，選用客戶滿意度、新客戶增長(zhǎng)率、市場(chǎng)占有率等指標(biāo)，體現(xiàn)市場(chǎng)開(kāi)拓效果；在內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度，考慮研發(fā)流程、運(yùn)營(yíng)流程、創(chuàng)新流程，進(jìn)一步發(fā)揮企業(yè)業(yè)務(wù)優(yōu)勢(shì)；在學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度，優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)，助力企業(yè)組織成長(zhǎng)，重視培養(yǎng)創(chuàng)新人才，關(guān)注員工滿意度、員工流失率、員工培訓(xùn)時(shí)間等指標(biāo)。

擴(kuò)大考核范圍

應(yīng)將企業(yè)所有部門(mén)均納入預(yù)算考核范疇。在重點(diǎn)考核銷售部門(mén)、生產(chǎn)部門(mén)的基礎(chǔ)上，還要對(duì)其他職能部門(mén)實(shí)施預(yù)算考核評(píng)價(jià)。此外，要避免考核評(píng)價(jià)流于形式，對(duì)所有員工均要落實(shí)預(yù)算考評(píng)，不斷提升員工綜合素質(zhì)。

優(yōu)化預(yù)算考核與激勵(lì)

堅(jiān)持透明化、全面化的預(yù)算激勵(lì)。保證激勵(lì)機(jī)制覆蓋企業(yè)全員。員工績(jī)效要與部門(mén)績(jī)效緊密聯(lián)系，強(qiáng)化員工責(zé)任感。同時(shí)，要采用多樣化的激勵(lì)方式，除績(jī)效獎(jiǎng)金、津貼、福利等物質(zhì)激勵(lì)以外，還要讓員工獲得成長(zhǎng)發(fā)展機(jī)會(huì)等，達(dá)到精神激勵(lì)效果。通過(guò)準(zhǔn)確的業(yè)績(jī)計(jì)量，確定不同員工的獎(jiǎng)金和績(jī)效，強(qiáng)化預(yù)算考核的激勵(lì)作用。同時(shí)，還要落實(shí)懲罰機(jī)制，要注重獎(jiǎng)懲結(jié)合，視嚴(yán)重程度采取懲罰策略，避免員工消極對(duì)待預(yù)算執(zhí)行。

目前，生物醫(yī)藥企業(yè)的預(yù)算管理系統(tǒng)較為全面，能在一定程度上滿足企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理的職能需求，但仍存在不足之處，亟待完善，在預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算監(jiān)控以及預(yù)算考評(píng)方面存在問(wèn)題。由此，生物醫(yī)藥企業(yè)要明確預(yù)算編制原則，優(yōu)化預(yù)算編制方法；強(qiáng)化責(zé)任分解落實(shí)，明確預(yù)算調(diào)整細(xì)則；積極研討預(yù)算控制策略，實(shí)施過(guò)程性預(yù)算監(jiān)督；多維度考核與評(píng)估，強(qiáng)化預(yù)算考核和激勵(lì)效果。充分挖掘企業(yè)預(yù)算優(yōu)勢(shì)，規(guī)避預(yù)算管理問(wèn)題，突破管理困境，構(gòu)建能滿足企業(yè)發(fā)展需求的全面預(yù)算管理模式。