吳森文

潮州市政府項目建設(shè)中心 廣東 潮州 521000

引言

EPC工程總承包管理能夠?qū)こ淘O(shè)計、采購、施工、竣工等環(huán)節(jié)進行有效管控，總承包單位可以對工程建設(shè)質(zhì)量與安全負(fù)責(zé)，有利于整個項目的統(tǒng)籌規(guī)劃和協(xié)同運作，可以有效解決設(shè)計與施工的銜接問題，提升管理質(zhì)量。但由于當(dāng)前EPC模式發(fā)展水平的限制，在其實際應(yīng)用中仍存在一系列管理問題，管理體系、財務(wù)風(fēng)險、承包商風(fēng)險、內(nèi)部協(xié)調(diào)等方面的問題都影響著工程項目的建設(shè)，為了能更好地發(fā)揮EPC承包模式的優(yōu)勢，需要關(guān)注其管理問題的分析，結(jié)合具體問題探討對策，有效地推動工程項目的建設(shè)。

1 EPC工程總承包管理

1.1 EPC工程總承包管理模式

EPC工程總承包管理模式是由承包商受業(yè)主委托，按照合同約定完成項目設(shè)計、采購、施工、驗收的承包模式，在大型基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)中應(yīng)用較為廣泛，具有極高的應(yīng)用價值。承包商需要對項目的質(zhì)量、安全以及成本負(fù)責(zé)，遵循工程設(shè)計、施工、竣工的有關(guān)規(guī)范、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)以及合同要求完成建設(shè)。EPC工程總承包管理由承包商負(fù)責(zé)各階段的建設(shè)工作，可以有效提升管理環(huán)節(jié)的緊密性，簡化管理工作，幫助提高建設(shè)效率。但一般應(yīng)用EPC工程總承包管理模式的工程項目規(guī)模較大，投資額度大，周期較長，項目管理的難度也比較大，EPC模式中工程少量分包或聯(lián)合承包也容易出現(xiàn)設(shè)計風(fēng)險、財務(wù)風(fēng)險等問題，需要充分關(guān)注[1]。

1.2 EPC模式的特點

EPC模式以合同約定的方式進行項目各階段的承包，具有責(zé)任明確、合同關(guān)系簡單等特點，能夠為管理工作提供規(guī)范合理的系統(tǒng)。EPC模式下的合同關(guān)系除了業(yè)主與總承包企業(yè)外，還可能有專業(yè)咨詢公司按照業(yè)主要求制定的系統(tǒng)化文件，編制工程建設(shè)綱領(lǐng)，從而保證承包商與供應(yīng)商之間的良好合作關(guān)系，有利于開展集約化管理，提升管理質(zhì)量。EPC模式下采購管理的重要性比較高，在EPC模式下需要格外關(guān)注工程建設(shè)材料設(shè)備進行籌備工作，結(jié)合工藝流程、施工設(shè)計等，對材料設(shè)備采購進行有效管理，保證材料設(shè)備同步采購的質(zhì)量，同時加強工期控制，在施工方案可行性分析中充分考慮材料設(shè)備功能，提高工程建設(shè)質(zhì)量[2]。

1.3 EPC模式的價值

EPC工程總承包管理可以對施工各階段進行有效管理，能夠幫助分析工程項目的工藝技術(shù)、設(shè)計、采購、施工等內(nèi)容，加強工程建設(shè)各階段的風(fēng)險識別、風(fēng)險分析與風(fēng)險應(yīng)對，有效降低工程風(fēng)險，保證工程建設(shè)的安全性。EPC總承包模式嚴(yán)格按照合同條款進行，在管理中可以根據(jù)合同要求對施工質(zhì)量、安全、進度等進行全面管控，提升工程項目中設(shè)計協(xié)調(diào)、采購協(xié)調(diào)、施工協(xié)調(diào)與試運行協(xié)調(diào)的水平，有利于提高工作效率，加強成本控制，提高工程項目的建設(shè)質(zhì)量[3]。EPC總承包模式也突出了承包商的重要地位，項目的設(shè)計、采購與施工等階段均由承包商負(fù)責(zé)，在一定程度上提高了承包商的風(fēng)險管理能力、總承包能力，便于其累積工作經(jīng)驗，可以為后續(xù)施工提供更加可靠的技術(shù)支持。

2 EPC工程總承包管理存在的問題

2.1 推行EPC項目管理過程缺乏相關(guān)規(guī)定和標(biāo)準(zhǔn)支持

我國的EPC工程總承包管理模式發(fā)展時間較短，有關(guān)規(guī)定和標(biāo)準(zhǔn)尚不完善。目前國家推行EPC承包模式尚屬于探索階段，尚未出臺相關(guān)規(guī)定和細則，這也為各單位進行EPC工程總承包管理增加了難度。很多單位的工程招標(biāo)文件編制、合同簽訂和工程款的支付等只能參照傳統(tǒng)總承包模式進行，但工程管理過程出現(xiàn)的許多新問題，用傳統(tǒng)的管理模式無法解決，影響了工作的推進，無法體現(xiàn)EPC模式的優(yōu)越性[4]。在推行EPC模式時，也有單位嘗試參考國外相關(guān)經(jīng)驗，但國外雖推行EPC模式已久，由于法律法規(guī)體系不同，無法有效借鑒，同樣無法很好地發(fā)揮EPC模式的優(yōu)勢。

2.2 EPC總承包模式后期施工管理復(fù)雜

EPC總承包模式一般用于大型工程項目的建設(shè)，在為項目提供有效管理的同時，其管理內(nèi)容依舊復(fù)雜，前期工作容易占用大量工期，導(dǎo)致后期管理質(zhì)量下降問題。EPC總承包模式的應(yīng)用雖然縮短了勘察、設(shè)計、施工單位招標(biāo)過程的時間，但其工作一般在方案和初步設(shè)計尚未確定的情況下進行招標(biāo)，工程中標(biāo)后才開始完成方案確定，人防、規(guī)劃等報建工作需要反復(fù)調(diào)整，因此也造成大量前期工作后推至后期，耗費了大量時間和精力，往往需要相關(guān)部門召集各方部門多次協(xié)調(diào)解決，造成前期工作占用大量的工期。除此以外，由于前期招標(biāo)文件約定不夠明確，工程施工過程中出現(xiàn)一些變更，無法用傳統(tǒng)模式下的變更程序辦理，不僅對后期施工管理造成了負(fù)面影響，也可能增加竣工結(jié)算難度，造成日后的糾紛。

2.3 EPC承包商風(fēng)險大

EPC承包模式突出了承包商的重要地位，但同時也加重了承包商的風(fēng)險。在EPC承包模式下，很多工作方案與計劃的確定時間較晚，由于在全套施工圖紙尚未完全完成的情況下分階段設(shè)計和施工，承包商需要承擔(dān)設(shè)計方面的風(fēng)險，一旦前期設(shè)計出現(xiàn)問題，很可能增加施工的安全與質(zhì)量風(fēng)險，不利于工程項目的順利建設(shè)。由于施工圖紙的不完善，承包商在推進施工建設(shè)期間，無法編制整個項目的工程量清單，造價管理工作也會受到影響，無法準(zhǔn)確進行造價計算，財政部門也無法完成審核工作，工程款也無法及時足額支付，會影響工程的順利推進。EPC承包商在整個工程建設(shè)過程中，承擔(dān)的施工安全風(fēng)險、質(zhì)量風(fēng)險以及造價風(fēng)險加大，若不進行有效管控，容易造成不良后果。

2.4 EPC總承包單位內(nèi)部協(xié)調(diào)能力不強

目前EPC總承包單位中標(biāo)方多為聯(lián)合體，聯(lián)合承包在一定程度上分?jǐn)偭隧椖拷ㄔO(shè)的風(fēng)險，但也容易出現(xiàn)各部門協(xié)調(diào)困難的問題。EPC總承包模式的聯(lián)合體單位有時候是各單位尚未合作過的情況下組成，各單位對彼此情況并不了解，工作管理的內(nèi)容和流程也存在一定差別，在缺乏有效溝通聯(lián)系的情況下，不能達到統(tǒng)籌協(xié)同運作的狀態(tài)。另外，聯(lián)合體承包中很多管理人員由于缺乏EPC總承包管理經(jīng)驗，統(tǒng)籌協(xié)同運作管理力不夠，在實際進行協(xié)調(diào)時無法與相關(guān)單位進行有效協(xié)商和溝通，經(jīng)常需要業(yè)主充當(dāng)協(xié)調(diào)角色，需要業(yè)主協(xié)調(diào)的事項和內(nèi)容并沒有如初衷的減少，影響了項目建設(shè)效率。

2.5 業(yè)主對造價難以控制

EPC總承包模式的造價控制是其管理的重點，但在實際工作中其造價風(fēng)險較難控制，容易對工程質(zhì)量造成負(fù)面影響。對于傳統(tǒng)承包模式的項目來說，工程造價的管理貫穿整個工程管理的過程，且關(guān)鍵環(huán)節(jié)就是設(shè)計階段的控制。而EPC承包模式的設(shè)計和施工是聯(lián)合體，設(shè)計和施工單位可能將造價控制在概算范圍內(nèi)的最大利益化，想盡辦法增加利潤高的分部分項工程量和減少利潤低的分部分項工程量。對于工程細部的材料數(shù)量、質(zhì)量和檔次，業(yè)主無法控制，造價反而是比傳統(tǒng)模式增加。另外，EPC總成包模式的整個項目工程量清單送財政審核時，可能存在對一些材料價格的確定，施工單位不接受的情況，造成相互扯皮，影響工程建設(shè)進度。

3 EPC工程總承包管理問題的對策

3.1 完善項目管理制度

EPC工程總承包管理必須關(guān)注項目管理制度的建設(shè)與完善，加強制度建設(shè)明確各管理層的職責(zé)與權(quán)限，確保EPC工程總承包管理的有效性。在實際工作中，應(yīng)該積極結(jié)合過往經(jīng)驗對工程招標(biāo)文件編制、合同簽訂以及工程款項支付進行優(yōu)化，確定相應(yīng)的管控制度，結(jié)合工程項目的建設(shè)要求，對管理制度進行明確。承包商應(yīng)該在完善項目管理規(guī)章制度的基礎(chǔ)上開展各項工作，積極建立EPC總承包模式的長效管理機制，對工程建設(shè)要點進行分析，圍繞具體工程特點完善管理的規(guī)章制度，確保各部門工作職責(zé)劃分明確。業(yè)主單位也要加強監(jiān)管，建立相關(guān)管理制度，明確審批流程，在管理制度應(yīng)用中應(yīng)該建立有效的反饋機制，可以根據(jù)工程推進的實際情況，及時反映制度的落實情況，并結(jié)合具體的施工進度、施工工藝情況進行制度優(yōu)化，做好嚴(yán)格管控，保證EPC模式的優(yōu)越性。

3.2 提升項目管理效能

在EPC工程總承包管理中必須提升項目管理的效能，從實際情況出發(fā)進行決策，確保項目建設(shè)的主要環(huán)節(jié)與關(guān)鍵節(jié)點可靠，把握項目工程發(fā)展的大方向，兼顧項目建設(shè)質(zhì)量與效率。在應(yīng)用EPC總承包管理時，需要結(jié)合工程實際情況進行項目管控，嚴(yán)抓項目建設(shè)中施工設(shè)計、物資采購、規(guī)劃建設(shè)等各項內(nèi)容，合理統(tǒng)籌工期，避免在前期消耗大量人力物力，影響后續(xù)工程推進。格外重視工程招標(biāo)文件的約定分析，對工程設(shè)計變更的細則內(nèi)容加以明確，避免后續(xù)出現(xiàn)變更問題。另外，管理人員應(yīng)該根據(jù)EPC總承包模式的特點，合理分配管理職責(zé)，加強現(xiàn)場工作的監(jiān)督與指導(dǎo)，確保責(zé)任能夠?qū)訉觿澐值絺€人，加強施工期間的人力、材料、成本管控，保證項目順利推進。

3.3 加強風(fēng)險管理

加強EPC工程總承包管理的設(shè)計風(fēng)險、財務(wù)風(fēng)險等風(fēng)險管控，保證項目安全有序推進。在EPC工程總承包管理中，必須對常見的風(fēng)險問題進行分析，明確施工圖設(shè)計、財務(wù)審計、采購質(zhì)量等各方面的風(fēng)險情況，提前做好風(fēng)險分析，建立完善的風(fēng)險識別與處理系統(tǒng)，確保EPC總承包管理中各項工作的有效管控，降低風(fēng)險發(fā)生。管理人員應(yīng)該格外關(guān)注施工圖紙設(shè)計的安全性，造價工程量清單的完整性可能對工程造成的風(fēng)險，對設(shè)計的推進情況與科學(xué)性、財務(wù)審計的具體情況進行實時跟進，加強監(jiān)督與管理，規(guī)避風(fēng)險問題。

3.4 完善內(nèi)控體系

EPC工程總承包管理需要重視內(nèi)控體系的完善，尤其關(guān)注聯(lián)合承包模式下各單位的有效溝通，建立可靠的溝通體系，并加強內(nèi)部控制質(zhì)量，確保工程建設(shè)中各項工作協(xié)調(diào)有序推進。圍繞EPC總承包管理的特點完善內(nèi)部管控制度，對各單位的工作內(nèi)容進行明確劃分，要求管理協(xié)調(diào)人員負(fù)責(zé)統(tǒng)籌各項工作，并對其工作標(biāo)準(zhǔn)、工作目標(biāo)提出要求，給予管理人員必要的權(quán)利，便于其在內(nèi)部協(xié)調(diào)中發(fā)揮良好作用，提升內(nèi)部控制質(zhì)量，加強各單位的協(xié)調(diào)，提高工作效率。必要時可以實行績效管理機制，完善指標(biāo)體系，通過有效的制約與獎勵，確保各單位能夠相互支持，密切配合。

3.5 加強造價控制

加強EPC工程總承包管理的造價控制管理，對造價成本進行有效管控，保證工程項目的順利建設(shè)。結(jié)合EPC總承包管理的工作流程，對其造價管理關(guān)鍵內(nèi)容進行分析，在設(shè)計階段做好造價控制，嚴(yán)把限額設(shè)計質(zhì)量，將造價控制在合理范圍內(nèi)。在施工過程中需要嚴(yán)格控制工程細部的材料的數(shù)量、質(zhì)量，采購時貨比三家，選擇性價比最高的物資材料，并加強材料運輸成本、施工設(shè)備成本的管控，保證造價管理的有效性。此外，在工程量造價清單審核時，必須結(jié)合實際情況選擇審核方法，保證審核的可靠性。

4 結(jié)束語

EPC工程總承包管理模式可以為大型工程項目提供有效的管理，保證工程按照合同內(nèi)容順利推進，嚴(yán)格控制施工中成本、進度、質(zhì)量安全，提高工程項目的可靠性。EPC工程總承包管理過程中承包商風(fēng)險、財務(wù)風(fēng)險、管理效能發(fā)揮等都會對管理效果產(chǎn)生負(fù)面影響，不利于工程順利推進。為了能更好地運用EPC工程總承包管理，需要完善項目管理制度、提升項目管理效能、加強風(fēng)險管理、完善內(nèi)控體系、加強造價控制，提升EPC工程總承包管理的質(zhì)量，保障工程項目順利建設(shè)。