李 薇

（合景泰富商業(yè)資產(chǎn)管理公司，上海 200120）

引 言

組織變革視角下人力資源管理的研究是當(dāng)前企業(yè)研究的熱點(diǎn)。人力資源是企業(yè)組織變革的主要推動(dòng)者，企業(yè)必須做好頂層設(shè)計(jì)，并將人力資源管理舉措和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)有機(jī)結(jié)合，只有這樣才能幫助企業(yè)達(dá)成管理目標(biāo)。本文對組織變革視角下的人力資源管理問題進(jìn)行分析，指出隨著組織變革不斷推進(jìn)，企業(yè)的人力資源管理模式也要不斷發(fā)展，結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況針對組織變革中存在的問題和不足建立完善的管理策略，保障企業(yè)的管理規(guī)劃順利完成，從而讓組織變革成為企業(yè)發(fā)展的內(nèi)驅(qū)力。本文通過對組織變革理論的人力資源管理工作的分析，以期為推動(dòng)組織變革提供一定的參考價(jià)值。

一、相關(guān)概念

組織變革指的是通過科學(xué)的管理方法對組織的溝通渠道、組織架構(gòu)、權(quán)力機(jī)制、組織體系等方面的關(guān)系，以及對組織觀念、成員合作精神、員工工作態(tài)度等進(jìn)行有目的、系統(tǒng)性的革新的過程。組織變革中的人力資源管理是為了促使企業(yè)實(shí)現(xiàn)組織變革目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，對人力資源進(jìn)行系統(tǒng)性管理的方法。

二、基于組織變革的企業(yè)人力資源管理的問題

第一，企業(yè)價(jià)值有待提升。組織變革的基礎(chǔ)是企業(yè)找準(zhǔn)自身的定位，形成發(fā)展規(guī)劃，并以此開展變革，從而幫助企業(yè)形成核心競爭力。在進(jìn)行組織變革之前，企業(yè)應(yīng)分析所需要的人力資源要求，認(rèn)識(shí)到企業(yè)只有提高自身的價(jià)值，才能為組織變革奠定基礎(chǔ)。若企業(yè)沒有提升價(jià)值就開展組織變革，將導(dǎo)致組織變革失敗。

第二，組織管理不完善。實(shí)施組織變革體系成功的關(guān)鍵在于企業(yè)健全企業(yè)內(nèi)部的組織架構(gòu)，成立專門的組織來開展組織變革，并針對組織變革中的人力資源部門提高管理水平。但是，當(dāng)前部分企業(yè)在進(jìn)行組織變革的過程中沒有形成統(tǒng)一的管理規(guī)劃，沒有由企業(yè)的高層人員參與其中負(fù)責(zé)統(tǒng)籌管理，組織變革僅由人力資源部門負(fù)責(zé)，不利于保障組織變革工作高效開展。

第三，人才管理不足。當(dāng)前，部分企業(yè)沒有針對核心人才建立明確的管理標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)的核心人才對企業(yè)是否能夠成功實(shí)現(xiàn)組織變革起到直接影響，若核心人才管理不當(dāng)或存在缺位的問題，那么企業(yè)的各項(xiàng)管理體系就無法發(fā)揮應(yīng)有的作用，將導(dǎo)致企業(yè)組織變革的效果大打折扣。

第四，不注重業(yè)績激發(fā)。企業(yè)在進(jìn)行人力資源管理時(shí)，要促使人員發(fā)揮自身的主觀能動(dòng)性，提高人員工作的積極性，從而保障企業(yè)的組織變革順利開展。但是，當(dāng)前部分企業(yè)不重視業(yè)績激發(fā)，沒有充分激發(fā)員工在組織變革工作中的積極性，員工無法感受組織變革工作的要求。

三、基于組織變革的企業(yè)人力資源管理的建議

（一）提升企業(yè)價(jià)值

當(dāng)前，部分企業(yè)存在核心人才不足、薪酬不具有競爭優(yōu)勢、發(fā)展空間受限等多方面的問題，導(dǎo)致企業(yè)無法保障人員的穩(wěn)定性。在組織變革的視角下，企業(yè)要優(yōu)化人力資源的效能，分析企業(yè)如何形成核心競爭力。通過明確戰(zhàn)略規(guī)劃，對組織變革要求進(jìn)行梳理，對企業(yè)的人員進(jìn)行科學(xué)配置，從而提高人員的工作效率及單位產(chǎn)出。在組織變革中，為了提高企業(yè)的價(jià)值，企業(yè)要確保組織變革的步驟開展得合理，并結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況確保組織變革的流程更加合理。企業(yè)要合理地分析自身的戰(zhàn)略目標(biāo)，明確企業(yè)的發(fā)展途徑，在組織變革中分析不同階段組織變革的任務(wù)，在了解企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)及企業(yè)各項(xiàng)子戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上明確組織變革的方向，以推動(dòng)企業(yè)組織變革要求能夠順利完成。一方面，企業(yè)要結(jié)合營銷戰(zhàn)略、研發(fā)戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略、融資戰(zhàn)略、運(yùn)營戰(zhàn)略等分析企業(yè)實(shí)現(xiàn)組織變革的具體路徑和舉措。人力資源部門作為幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的重要協(xié)同部門，企業(yè)在明確戰(zhàn)略規(guī)劃的基礎(chǔ)上，要分析如何借助人力資源幫助企業(yè)對各環(huán)節(jié)工作建立完善的管理方法，并及時(shí)解決所存在的問題，以確保企業(yè)的管理機(jī)制清晰、管理方案明確，幫助企業(yè)制定恰當(dāng)?shù)墓芾矸椒ㄅc管理流程。另一方面，企業(yè)要構(gòu)建自身的核心能力，主動(dòng)創(chuàng)新，認(rèn)識(shí)到要提高企業(yè)的價(jià)值就必須注重自身的創(chuàng)新，結(jié)合企業(yè)的實(shí)際特點(diǎn)分析行業(yè)領(lǐng)域的核心技術(shù)，保障企業(yè)具有充足的現(xiàn)金流，培養(yǎng)企業(yè)的核心能力。例如，對于商業(yè)地產(chǎn)企業(yè)來說，培養(yǎng)核心競爭力就是要深耕品牌，在商業(yè)地產(chǎn)中打造差異化的品牌及差異化的服務(wù)，通過建立有競爭力的管理模式吸引客戶。

（二）完善組織管理

1.由專門的組織開展組織變革

為了確保企業(yè)的組織變革體系有序開展，企業(yè)要建立完善的變革規(guī)劃，并由專門的組織負(fù)責(zé)推進(jìn)。

第一，成立變革小組。為了保障企業(yè)組織變革中的問題能夠快速得到解決，企業(yè)要成立變革小組，由董事長任組長，由人力資源部負(fù)責(zé)人任副組長，企業(yè)基層部門負(fù)責(zé)人參與到其中。其中：董事長負(fù)責(zé)制定決策方案及制定相應(yīng)的管理制度體系；人力資源部負(fù)責(zé)對具體的事項(xiàng)進(jìn)行安排，并統(tǒng)籌規(guī)劃變革過程中的各類計(jì)劃，負(fù)責(zé)開展溝通與協(xié)調(diào)工作；其他部門的負(fù)責(zé)人要參與其中，溝通組織變革的相關(guān)事務(wù)，避免組織變革之后企業(yè)的管理職能和企業(yè)的管理體系不對等。

第二，擬定組織變革方案。企業(yè)的組織變革小組在與各部門進(jìn)行溝通之后能夠了解組織變革方面的相關(guān)內(nèi)容，并且結(jié)合企業(yè)的實(shí)際特點(diǎn)對組織變革的要求進(jìn)行分析，形成對組織變革的思路，讓企業(yè)各部門充分參與其中，明確自身在工作中的規(guī)劃。為了確保企業(yè)的組織變革發(fā)揮最大效果，企業(yè)在進(jìn)行組織變革時(shí)要讓各部門成員都參與到其中，分析是否有效解決組織變革的問題、是否滿足了組織變革的相關(guān)需求，并判斷是否落實(shí)組織變革的責(zé)任，結(jié)合組織變革工作的具體要求不斷完善管理方案，使組織變革機(jī)制更具有前瞻性和可操作性。經(jīng)過企業(yè)內(nèi)部員工的認(rèn)可之后，組織變革就可以通過。

第三，開展組織變革方案的實(shí)施。組織變革小組在對組織變革方案明確之后，要出具詳細(xì)的組織變革進(jìn)度表，準(zhǔn)備開始實(shí)施變革，并且設(shè)置專門的變革登記小組，對變革相關(guān)方案進(jìn)行跟進(jìn)并做好記錄，防范組織變革中存在的問題，確保組織變革方案更加科學(xué)。

2.提升組織管理水平

第一，圍繞企業(yè)的業(yè)務(wù)特點(diǎn)優(yōu)化管理架構(gòu)。企業(yè)要對內(nèi)部管理組織架構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化，明確不同層級(jí)人員的職能定位，幫助企業(yè)精簡崗位設(shè)置，結(jié)合企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略需求做好定崗定編規(guī)劃，并明確不同成績的人員在組織變革中的具體要求，確保相關(guān)人員發(fā)揮應(yīng)有的作用。

第二，重視企業(yè)文化。企業(yè)文化是組織變革中的重要組成部分，企業(yè)要讓內(nèi)部全體人員共同遵守企業(yè)文化理念，在對各崗位的工作流程進(jìn)行明確的基礎(chǔ)上，要讓各崗位都了解組織變革的特點(diǎn)。首先，結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃明確企業(yè)的人員工作要求。企業(yè)各層級(jí)人員在分析自身工作要求時(shí)，要對自身的工作規(guī)劃進(jìn)行細(xì)致的梳理。例如，若企業(yè)強(qiáng)調(diào)的戰(zhàn)略是以客戶為導(dǎo)向，那么企業(yè)在組織變革時(shí)就要注重對客戶的服務(wù)與管理，為客戶提供滿意的服務(wù)。其次，在企業(yè)文化中要導(dǎo)入人文價(jià)值觀。企業(yè)的組織變革體系形成之后，要對人員進(jìn)行宣傳，借助知識(shí)競賽、文化競賽等方式對人員的理念進(jìn)行引導(dǎo)，讓人員形成良好的價(jià)值觀念，并將價(jià)值觀落地執(zhí)行。再次，建立問責(zé)文化。為確保組織變革的各環(huán)節(jié)工作能夠得到快速響應(yīng)，并保障企業(yè)的管理機(jī)制更加高效，企業(yè)的人力資源部門要梳理各層級(jí)人員要承擔(dān)的工作職責(zé)，確保人員能夠主動(dòng)擔(dān)任起變革任務(wù)。最后，企業(yè)要提高企業(yè)文化建設(shè)的投入。企業(yè)文化建設(shè)不僅是人力資源部門的工作任務(wù)，企業(yè)的管理層也要充分重視，要投入足夠的資金與資源讓企業(yè)所有人員了解組織變革的要求。

第三，對人力資源的效能進(jìn)行合理評(píng)估。組織變革的過程要求對人力資源效能進(jìn)行合理評(píng)價(jià)，確保人力資源發(fā)揮應(yīng)用的作用。首先，企業(yè)要建立科學(xué)、可執(zhí)行的項(xiàng)目評(píng)估體系，對人員的效能進(jìn)行評(píng)估，分析、判斷人力資源的工作水平，借助平衡計(jì)分卡等方法，以提升人力資本的回報(bào)率為核心，提高人員的工作效率。其次，企業(yè)要將行業(yè)標(biāo)桿作為學(xué)習(xí)的榜樣，在組織變革中向其他企業(yè)學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)其他企業(yè)的人力資源管理方法，并解決企業(yè)的人力資源管理方法中存在的失誤和問題，以此改善人力資源管理流程。再次，提高人力資源部門的能力。企業(yè)的人力資源部門作為組織變革的執(zhí)行者，要具有戰(zhàn)略眼光和系統(tǒng)性的思維，以業(yè)務(wù)為核心構(gòu)建良好的管理體系幫助企業(yè)解決問題，并以結(jié)果為導(dǎo)向招聘一批專業(yè)的人才，確保人力資源部門的人員能夠服務(wù)于組織變革工作。人力資源部門人員要對企業(yè)各環(huán)節(jié)崗位有深刻的了解，從而提高素質(zhì)。企業(yè)可以加強(qiáng)對人力資源部門人員的培訓(xùn)，并且也可以讓人力資源部門參與到企業(yè)的具體工作流程中，進(jìn)行輪崗交流，了解工作的特點(diǎn)。

（三）強(qiáng)化人才管理

企業(yè)要提高人力資源管理效能，讓企業(yè)的人力資源為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。只有人才為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，才能確保企業(yè)實(shí)現(xiàn)組織變革目標(biāo)，并保障企業(yè)的組織體系不斷優(yōu)化。

第一，為企業(yè)的人員制定職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃。首先，企業(yè)要結(jié)合不同人員的實(shí)際特點(diǎn)對人才進(jìn)行評(píng)價(jià)，結(jié)合不同人員類別制定恰當(dāng)?shù)穆殬I(yè)生涯規(guī)劃。企業(yè)要將人員分為不同的類別，如可以建立營銷類、管理類等不同類別，并分析不同崗位的上升渠道。其次，企業(yè)要明確人員的招聘、晉升、淘汰、退出標(biāo)準(zhǔn)，在人力資源管理中明確人員的工作要求，并對人力資源的管理情況進(jìn)行檢查，引導(dǎo)員工在工作過程中提升自我價(jià)值。最后，企業(yè)要重視對員工的培養(yǎng)。企業(yè)要結(jié)合員工的實(shí)際特點(diǎn)，明確不同崗位的任職資格，并結(jié)合不同崗位的實(shí)際特點(diǎn)確保人員發(fā)揮最大的管理效能，以確保人員能夠符合企業(yè)的要求。

第二，為員工提供發(fā)展的平臺(tái)。在當(dāng)前的時(shí)代下，企業(yè)人才是人力資源管理的核心，企業(yè)要構(gòu)建一個(gè)良好的平臺(tái)，能夠幫助企業(yè)人才實(shí)現(xiàn)發(fā)展。企業(yè)要結(jié)合自身的實(shí)際特點(diǎn)，在分析人力資源管理特點(diǎn)的基礎(chǔ)上，讓企業(yè)為人才的發(fā)展提供指引。一方面，企業(yè)要重視人力資源發(fā)展，讓人力資源管理體系發(fā)揮應(yīng)有的作用，建立完善的培養(yǎng)機(jī)制，并建立課程體系，通過在企業(yè)內(nèi)部打造內(nèi)部講師等方式為員工提供良好的培訓(xùn)方案。另一方面，企業(yè)要優(yōu)化人才培養(yǎng)方法，加大培養(yǎng)力度。企業(yè)可以借助行動(dòng)式學(xué)習(xí)等方式，對企業(yè)的關(guān)鍵人員進(jìn)行重點(diǎn)培訓(xùn)，并且為企業(yè)的核心人員提供外出學(xué)習(xí)交流的機(jī)會(huì)，提高人員在行業(yè)內(nèi)的交流頻率，促使企業(yè)的核心人員能夠提高自身的競爭力。

第三，積極引進(jìn)核心人員。為了保障企業(yè)的人力資源管理體系能夠?qū)崿F(xiàn)跨越式發(fā)展，企業(yè)不能僅停留于在內(nèi)部培養(yǎng)人員，更要從外部引進(jìn)專業(yè)性較強(qiáng)的人員。對于企業(yè)的核心崗位，若存在人才缺乏的問題，要針對相關(guān)崗位重點(diǎn)招聘。企業(yè)在人才招聘的過程中，要拓寬招聘渠道，廣泛采用獵聘等方式招聘人才，并通過提高薪酬預(yù)算方式提高人員的薪酬水平，優(yōu)化人才的薪酬結(jié)構(gòu)。對于進(jìn)入企業(yè)的人員，要通過優(yōu)勝劣汰的方法幫助企業(yè)節(jié)約資金。

（四）重視業(yè)績激發(fā)

業(yè)績是衡量企業(yè)發(fā)展過程中人力資源方面是否達(dá)標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)，也是衡量企業(yè)組織管理機(jī)制是否合理的標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)要重視人力資源業(yè)績，確保企業(yè)的人力資源管理工作目標(biāo)順利達(dá)成。

第一，形成以員工績效為導(dǎo)向的管控標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)在進(jìn)行人力資源管理的過程中，要強(qiáng)化績效考核的嚴(yán)肅性，將企業(yè)的戰(zhàn)略分解到具體的員工身上，讓每個(gè)員工都了解自身在企業(yè)中的工作要求，以激發(fā)全體員工工作的積極性。企業(yè)要提高績效工資的比例，強(qiáng)調(diào)全面激勵(lì)的管理文化，杜絕短視效應(yīng)，建立科學(xué)的考核目標(biāo)。企業(yè)可以構(gòu)建KPI指標(biāo)，借助OKR 的思想，在滿足內(nèi)外部相關(guān)主體要求的基礎(chǔ)上分析企業(yè)的管理目標(biāo)，并明確企業(yè)的關(guān)鍵工作達(dá)成成果，分析員工的工作績效。

第二，構(gòu)建差異化激勵(lì)。首先，企業(yè)在構(gòu)建激勵(lì)機(jī)制時(shí)，要結(jié)合企業(yè)人才的實(shí)際特點(diǎn)，對于核心人才建立完善的管理規(guī)劃，通過實(shí)施OKR 管理鼓勵(lì)企業(yè)內(nèi)部人員實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型，并對企業(yè)的高級(jí)人才實(shí)行與企業(yè)收益的分享機(jī)制，讓人員能夠主動(dòng)為企業(yè)的各項(xiàng)工作提供價(jià)值。其次，企業(yè)要按照員工的貢獻(xiàn)為員工提供獎(jiǎng)金分配執(zhí)行差異化的激勵(lì)。企業(yè)在對人員進(jìn)行獎(jiǎng)金分配時(shí)，要打破平均的思想，將獎(jiǎng)金分配向具有突出貢獻(xiàn)的人員傾斜，并且通過實(shí)施股權(quán)激勵(lì)等方式提高核心人才的穩(wěn)定性。

第三，打造全面的激勵(lì)體系。除了貨幣激勵(lì)的形式，企業(yè)還要采取多種激勵(lì)結(jié)合的方式，形成全面激勵(lì)體系。首先，企業(yè)可以采取榮譽(yù)激勵(lì)。企業(yè)針對內(nèi)部人員的關(guān)鍵績效完成情況等方面的因素，按照人員情況采取表彰等方式進(jìn)行激勵(lì)，從而最大限度地體現(xiàn)員工的工作效果，以保障企業(yè)的員工能夠?yàn)槠髽I(yè)發(fā)展提供支持。其次，企業(yè)可以為員工提供個(gè)性化的成長平臺(tái)，為員工搭建能夠進(jìn)行能力鍛煉的平臺(tái)，讓員工能夠感受到企業(yè)的需求與重視，激發(fā)員工的主人翁精神，鼓勵(lì)員工提供更高的產(chǎn)出，為組織變革工作的成功奠定基礎(chǔ)。

結(jié) 語

在當(dāng)前的環(huán)境中，企業(yè)面臨的機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存，要通過組織變革的方式優(yōu)化管理模式，提高組織的能力，以求在激烈的市場競爭中突破發(fā)展瓶頸。人力資源作為企業(yè)組織變革的基礎(chǔ)，其管理水平在很大程度上影響企業(yè)的管理效率。本文針對組織變革理論下人力資源管理工作進(jìn)行研究，認(rèn)為站在組織變革的視角要有效提高員工的工作效率，只有這樣才能促使企業(yè)順利地完成組織變革。企業(yè)在未來還要結(jié)合自身的實(shí)際情況重視組織變革中的相關(guān)要求，以保障企業(yè)實(shí)現(xiàn)有序發(fā)展的目標(biāo)。