張 鑫

（合力泰科技股份有限公司，福州 350004）

引 言

在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)全球化的背景下，業(yè)財(cái)融合已逐漸成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力提升的關(guān)鍵因素，特別是對(duì)國(guó)有控股企業(yè)而言，財(cái)務(wù)管理模式的創(chuàng)新更是刻不容緩。因此，本文深入探索業(yè)財(cái)融合在國(guó)有控股企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式創(chuàng)新中所扮演的角色和所起到的價(jià)值，以期為企業(yè)提供寶貴的理論洞察和實(shí)踐參考，從而推動(dòng)其在未來(lái)的發(fā)展道路上實(shí)現(xiàn)可持續(xù)且健康的成長(zhǎng)。

一、業(yè)財(cái)融合與財(cái)務(wù)管理理論探討

（一）業(yè)財(cái)融合的內(nèi)涵和特點(diǎn)

業(yè)財(cái)融合是一種創(chuàng)新的管理理念，強(qiáng)調(diào)企業(yè)在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中將財(cái)務(wù)管理與業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)深度融合，以提升企業(yè)的資源利用率和流程運(yùn)行效率。這種整合模式體現(xiàn)了以下幾個(gè)顯著特點(diǎn)。

第一，強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)的協(xié)同作用。在這一模式下，財(cái)務(wù)不再是企業(yè)運(yùn)營(yíng)的配角，而是與業(yè)務(wù)并肩作戰(zhàn)，共同推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展。

第二，業(yè)財(cái)融合注重以財(cái)務(wù)視角來(lái)理解和推動(dòng)業(yè)務(wù)。這使得企業(yè)能夠從財(cái)務(wù)角度對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)行深入分析，以尋找增加機(jī)會(huì)和改善效率的空間。

第三，業(yè)財(cái)融合促進(jìn)了企業(yè)內(nèi)部信息的透明度和流通性的提高。通過(guò)財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)的緊密結(jié)合，企業(yè)能更有效地進(jìn)行內(nèi)部溝通，從而確保決策的準(zhǔn)確性和快速性。

因此，業(yè)財(cái)融合為企業(yè)帶來(lái)了全新的管理思維和模式，極大地提高了企業(yè)的整體競(jìng)爭(zhēng)能力與工作效率。

（二）財(cái)務(wù)管理的理論基礎(chǔ)

財(cái)務(wù)管理的理論基礎(chǔ)主要來(lái)自財(cái)務(wù)管理的幾大核心理論：財(cái)務(wù)決策理論、公司價(jià)值最大化理論、風(fēng)險(xiǎn)與收益權(quán)衡理論。首先，財(cái)務(wù)決策理論關(guān)注的是資金的籌集、分配和使用。這一理論強(qiáng)調(diào)，企業(yè)的財(cái)務(wù)決策需要在不確定的條件下進(jìn)行，并需要對(duì)各種可能的結(jié)果進(jìn)行預(yù)測(cè)和評(píng)估。其次，公司價(jià)值最大化理論認(rèn)為，企業(yè)的最終目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)公司價(jià)值的最大化。為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，企業(yè)需要進(jìn)行有效的資本結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、投資決策和運(yùn)營(yíng)管理。最后，風(fēng)險(xiǎn)與收益權(quán)衡理論強(qiáng)調(diào)，投資決策需要在風(fēng)險(xiǎn)和收益之間尋找最佳平衡。為此，企業(yè)應(yīng)避免過(guò)度冒險(xiǎn)，同時(shí)追求合理的投資回報(bào)。

二、國(guó)有控股企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式的現(xiàn)狀與業(yè)財(cái)融合的重要性

（一）國(guó)有控股企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式的現(xiàn)狀及問(wèn)題分析

國(guó)有控股企業(yè)的財(cái)務(wù)管理模式現(xiàn)狀整體上表現(xiàn)為制度完備但執(zhí)行效率有待提高。雖然，有一些企業(yè)已經(jīng)開(kāi)始嘗試引入現(xiàn)代化的財(cái)務(wù)管理工具和方法，但是從整體上看，當(dāng)前的財(cái)務(wù)管理模式仍然面臨一些問(wèn)題。第一，財(cái)務(wù)管理在日常運(yùn)營(yíng)中過(guò)于注重內(nèi)部控制和成本削減，而忽視了戰(zhàn)略決策和經(jīng)營(yíng)創(chuàng)新等方面的作用。第二，財(cái)務(wù)部門(mén)與業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)之間的溝通不足，導(dǎo)致財(cái)務(wù)決策往往無(wú)法及時(shí)反映市場(chǎng)變化和業(yè)務(wù)需求。第三，盡管一些企業(yè)開(kāi)始嘗試使用現(xiàn)代化的財(cái)務(wù)管理工具，但在財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)的應(yīng)用、財(cái)務(wù)管理人員的業(yè)務(wù)理解能力和創(chuàng)新能力等方面仍有待提升。

（二）業(yè)財(cái)融合對(duì)國(guó)有控股企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式創(chuàng)新的重要性

業(yè)財(cái)融合視角為國(guó)有控股企業(yè)的財(cái)務(wù)管理模式創(chuàng)新提供了全新的突破口，帶來(lái)了不可小覷的重要作用。一方面，業(yè)財(cái)融合填補(bǔ)了業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)與財(cái)務(wù)管理之間的交流鴻溝，通過(guò)提升財(cái)務(wù)人員的業(yè)務(wù)能力和工作效率而提升了財(cái)務(wù)決策的敏銳度和準(zhǔn)確性，使之能夠及時(shí)應(yīng)對(duì)市場(chǎng)和業(yè)務(wù)的變化。另一方面，業(yè)財(cái)融合能夠推動(dòng)財(cái)務(wù)管理效率和效能的提升。國(guó)有控股企業(yè)通過(guò)采納現(xiàn)代化的財(cái)務(wù)管理工具和方法，能夠提高財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)處理的速度與準(zhǔn)確性，從而提高財(cái)務(wù)管理的系統(tǒng)化和科學(xué)化程度，以及財(cái)務(wù)管理的效率。最重要的是，業(yè)財(cái)融合促使財(cái)務(wù)管理從傳統(tǒng)的成本控制和內(nèi)部控制轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略決策和經(jīng)營(yíng)創(chuàng)新，使財(cái)務(wù)管理在企業(yè)的戰(zhàn)略決策和經(jīng)營(yíng)創(chuàng)新中發(fā)揮更大的作用。這種轉(zhuǎn)變?yōu)閲?guó)有控股企業(yè)在快速變化的市場(chǎng)環(huán)境中提供了更靈活、更高效的決策支持。

三、基于業(yè)財(cái)融合的國(guó)有控股企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式的創(chuàng)新策略

（一）建立以業(yè)財(cái)融合為導(dǎo)向的組織架構(gòu)和決策機(jī)制

業(yè)財(cái)融合作為一個(gè)創(chuàng)新的理念，其核心作用在于整合業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)的關(guān)系，強(qiáng)化兩者之間的溝通與合作，進(jìn)而解決傳統(tǒng)模式下業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)隔閡大、信息不對(duì)等的問(wèn)題。因此，這種模式能夠提高企業(yè)的決策效率和增強(qiáng)管理效果，有助于提升企業(yè)的整體運(yùn)營(yíng)效能。針對(duì)國(guó)有控股企業(yè)，如何建立以業(yè)財(cái)融合為導(dǎo)向的組織架構(gòu)和決策機(jī)制是接下來(lái)要重點(diǎn)研究的部分。

首先，國(guó)有控股企業(yè)管理層的立場(chǎng)和行動(dòng)對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略方向具有決定性影響。因此，管理層需要積極倡導(dǎo)業(yè)財(cái)融合理念，將其列為國(guó)有控股企業(yè)的重要發(fā)展戰(zhàn)略，進(jìn)行政策倡導(dǎo)和宣傳推廣。同時(shí)，國(guó)有控股企業(yè)應(yīng)設(shè)立專(zhuān)門(mén)的業(yè)財(cái)融合工作小組，負(fù)責(zé)理念的內(nèi)推和執(zhí)行，以及組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整。其次，國(guó)有控股企業(yè)應(yīng)致力于加強(qiáng)業(yè)務(wù)部門(mén)與財(cái)務(wù)部門(mén)的緊密融合。為此，國(guó)有控股企業(yè)可以制定部門(mén)間的輪崗制度，定期組織部門(mén)間的溝通會(huì)議，以及設(shè)立跨部門(mén)工作小組等方式，以打破信息壁壘，促進(jìn)部門(mén)間的交流和合作。再次，為了適應(yīng)業(yè)財(cái)融合的需求，國(guó)有控股企業(yè)需要調(diào)整現(xiàn)有的決策機(jī)制。例如，國(guó)有控股企業(yè)可以設(shè)立由業(yè)務(wù)部門(mén)和財(cái)務(wù)部門(mén)的高級(jí)管理人員組成的跨部門(mén)決策小組，共同參與對(duì)重大決策的制定和審核。這不僅可以確保決策的全面性，也能提升決策的有效性。最后，國(guó)有控股企業(yè)必須加強(qiáng)業(yè)財(cái)融合理念的培訓(xùn)，包括理論講解和實(shí)踐指導(dǎo)，使全體員工都能理解和接受這一變革，以提升實(shí)踐業(yè)財(cái)融合的能力，從而進(jìn)一步為企業(yè)的發(fā)展提供助力。

（二）發(fā)展創(chuàng)新的財(cái)務(wù)管理工具和方法

財(cái)務(wù)管理工具在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中扮演著重要角色，通過(guò)精準(zhǔn)的數(shù)據(jù)分析，為企業(yè)決策提供有力的依據(jù)，從而幫助企業(yè)有效地控制風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)的合理配置，并提高企業(yè)的盈利能力。然而，面對(duì)新經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下的復(fù)雜挑戰(zhàn)，傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理工具和方法已經(jīng)無(wú)法滿(mǎn)足現(xiàn)代企業(yè)的需求。因此，國(guó)有控股企業(yè)必須積極發(fā)展創(chuàng)新的財(cái)務(wù)管理工具和方法，以適應(yīng)時(shí)代的需求，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

首先，對(duì)于大數(shù)據(jù)分析，國(guó)有控股企業(yè)需要建立數(shù)據(jù)采集和分析系統(tǒng)，通過(guò)收集各個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，使用大數(shù)據(jù)技術(shù)進(jìn)行深度挖掘和分析。例如：國(guó)有控股企業(yè)可以通過(guò)建立數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)，實(shí)現(xiàn)各業(yè)務(wù)部門(mén)數(shù)據(jù)的集中存儲(chǔ)和管理；通過(guò)數(shù)據(jù)挖掘技術(shù)，發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)之間的關(guān)聯(lián)規(guī)則，對(duì)企業(yè)未來(lái)的財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行預(yù)測(cè)，從而為決策提供依據(jù)。其次，對(duì)于平衡計(jì)分卡，國(guó)有控股企業(yè)需要設(shè)定一套合適的評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，制定清晰的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和流程，為業(yè)財(cái)融合提供更全面的評(píng)價(jià)基礎(chǔ)。例如：財(cái)務(wù)指標(biāo)可以包括營(yíng)業(yè)收入、凈利潤(rùn)等；客戶(hù)指標(biāo)可以包括客戶(hù)滿(mǎn)意度、市場(chǎng)占有率等；內(nèi)部流程指標(biāo)可以包括生產(chǎn)效率、質(zhì)量控制等；學(xué)習(xí)和創(chuàng)新指標(biāo)可以包括員工培訓(xùn)、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)等。最后，對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)管理工具，國(guó)有控股企業(yè)需要借助業(yè)務(wù)部門(mén)的專(zhuān)業(yè)知識(shí)和獨(dú)特視角，建立全面的風(fēng)險(xiǎn)管理體系，并且通過(guò)風(fēng)險(xiǎn)矩陣來(lái)識(shí)別、評(píng)估和優(yōu)先處理各種潛在風(fēng)險(xiǎn)。在此基礎(chǔ)上，國(guó)有控股企業(yè)可以根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)矩陣的結(jié)果，由業(yè)務(wù)部門(mén)與財(cái)務(wù)部門(mén)共同制定并實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策，如風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移、風(fēng)險(xiǎn)分散等。

（三）加強(qiáng)業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)之間的互動(dòng)和溝通

業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)通過(guò)緊密配合，可以更好地制定、執(zhí)行和監(jiān)控企業(yè)的業(yè)務(wù)策略，減少內(nèi)部的信息不對(duì)稱(chēng)和決策偏誤。此外，業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)的鏈接也有利于企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)控制和內(nèi)部監(jiān)督，可以提早發(fā)現(xiàn)和解決企業(yè)的潛在問(wèn)題，防止企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。針對(duì)國(guó)有控股企業(yè)，可以采取以下幾種方式加強(qiáng)業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)之間的互動(dòng)和溝通。

（1）建立跨部門(mén)的協(xié)作團(tuán)隊(duì)。在國(guó)有控股企業(yè)中，部門(mén)之間經(jīng)常存在壁壘，規(guī)模大、行政級(jí)別多等原因會(huì)導(dǎo)致信息不暢通。為了改變這種狀況，國(guó)有控股企業(yè)可以設(shè)立跨部門(mén)的項(xiàng)目小組，如“財(cái)務(wù)－業(yè)務(wù)聯(lián)合小組”，該小組由財(cái)務(wù)部門(mén)和主要業(yè)務(wù)部門(mén)的骨干力量組成，定期或者針對(duì)重要項(xiàng)目進(jìn)行交叉會(huì)議。同時(shí)，該小組可以實(shí)時(shí)分享業(yè)務(wù)進(jìn)展和財(cái)務(wù)狀況，通過(guò)專(zhuān)業(yè)交流提高整體決策效率。

（2）開(kāi)展財(cái)務(wù)知識(shí)培訓(xùn)。考慮到國(guó)有控股企業(yè)的員工隊(duì)伍構(gòu)成可能比較復(fù)雜，對(duì)財(cái)務(wù)知識(shí)的理解程度不一，企業(yè)可以根據(jù)員工的基礎(chǔ)和需要，制訂階梯式的財(cái)務(wù)知識(shí)培訓(xùn)計(jì)劃。例如：對(duì)于初級(jí)員工，國(guó)有控股企業(yè)可以從財(cái)務(wù)基礎(chǔ)知識(shí)講起；對(duì)于中高級(jí)管理人員，則可以講解企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、風(fēng)險(xiǎn)管理等高階課題。

（3）實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心。國(guó)有控股企業(yè)實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心首先要明確其目標(biāo)和戰(zhàn)略，依據(jù)目標(biāo)設(shè)計(jì)合理的服務(wù)流程和人員配置；然后構(gòu)建高效的信息技術(shù)支持系統(tǒng)，如ERP、人力資源和財(cái)務(wù)系統(tǒng)等，以整合和規(guī)范不同業(yè)務(wù)板塊的財(cái)務(wù)信息。同時(shí)，國(guó)有控股企業(yè)可制定出一套完善的評(píng)估和反饋機(jī)制，持續(xù)優(yōu)化共享服務(wù)中心，最終實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)資源的有效整合。

（四）提升財(cái)務(wù)人員的業(yè)務(wù)理解能力和專(zhuān)業(yè)技能

在國(guó)有控股企業(yè)中，提升財(cái)務(wù)人員的業(yè)務(wù)理解能力和專(zhuān)業(yè)技能可以促使財(cái)務(wù)人員更深入地參與決策過(guò)程，提供有針對(duì)性的財(cái)務(wù)建議，幫助企業(yè)優(yōu)化資源配置，從而提升經(jīng)濟(jì)效益，為企業(yè)提供可靠的決策依據(jù)。為了提升國(guó)有控股企業(yè)財(cái)務(wù)人員的業(yè)務(wù)理解能力和專(zhuān)業(yè)技能，本文提出了以下具體策略。

（1）制訂精準(zhǔn)的在職培訓(xùn)計(jì)劃?；趪?guó)有控股企業(yè)的特性和需要，國(guó)有控股企業(yè)應(yīng)與高等教育機(jī)構(gòu)或?qū)I(yè)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)合作，針對(duì)財(cái)務(wù)人員制訂精準(zhǔn)的在職培訓(xùn)或進(jìn)修計(jì)劃。培訓(xùn)內(nèi)容不僅要覆蓋國(guó)有企業(yè)的財(cái)務(wù)管理特點(diǎn)、國(guó)家最新的財(cái)務(wù)政策，以及相關(guān)的財(cái)務(wù)理論和工具，而且應(yīng)結(jié)合業(yè)務(wù)部門(mén)的實(shí)際運(yùn)營(yíng)情況，為財(cái)務(wù)人員增加業(yè)務(wù)流程和商業(yè)模式相關(guān)的培訓(xùn)內(nèi)容。

（2）構(gòu)建跨部門(mén)交流平臺(tái)。鑒于國(guó)有控股企業(yè)往往具有多個(gè)業(yè)務(wù)板塊，因此應(yīng)定期組織跨部門(mén)交流會(huì)或者工作坊，促進(jìn)財(cái)務(wù)人員與其他部門(mén)員工互動(dòng)，增強(qiáng)財(cái)務(wù)人員對(duì)各部門(mén)業(yè)務(wù)流程的了解，從而提升財(cái)務(wù)決策的針對(duì)性和有效性。

（3）調(diào)整人力資源政策。國(guó)有控股企業(yè)可以?xún)?yōu)化人力資源政策，將財(cái)務(wù)人員的業(yè)務(wù)理解能力和專(zhuān)業(yè)技能提升納入績(jī)效考核，配合職業(yè)發(fā)展規(guī)劃和晉升通道，激發(fā)他們的學(xué)習(xí)和提升動(dòng)力。同時(shí)，應(yīng)結(jié)合國(guó)有控股企業(yè)的實(shí)際情況制定激勵(lì)政策，包括但不限于獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制、晉升機(jī)制、職業(yè)培訓(xùn)等，鼓勵(lì)財(cái)務(wù)人員自我提升，以實(shí)現(xiàn)職業(yè)發(fā)展。

四、案例分析

（一）應(yīng)用背景

A 企業(yè)是中國(guó)最大的國(guó)有控股企業(yè)之一，擁有完備的上下游產(chǎn)業(yè)鏈和龐大的分支機(jī)構(gòu)，業(yè)務(wù)規(guī)模復(fù)雜，使得其財(cái)務(wù)管理面臨著較大的挑戰(zhàn)。過(guò)去，由于業(yè)務(wù)部門(mén)與財(cái)務(wù)部門(mén)之間信息不對(duì)稱(chēng)，以及財(cái)務(wù)人員對(duì)業(yè)務(wù)的理解不足，財(cái)務(wù)決策的效率和準(zhǔn)確性受到影響。因此，A 企業(yè)著力推行業(yè)財(cái)融合的財(cái)務(wù)管理模式，以提升企業(yè)的整體經(jīng)營(yíng)效率和競(jìng)爭(zhēng)力。以下將以A 企業(yè)為例，探討其基于業(yè)財(cái)融合視角下的財(cái)務(wù)管理創(chuàng)新策略。

（二）應(yīng)用策略

（1）構(gòu)建以業(yè)財(cái)融合為導(dǎo)向的組織架構(gòu)和決策機(jī)制。A 企業(yè)在各個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)設(shè)置了財(cái)務(wù)管理部，將財(cái)務(wù)人員引入日常的業(yè)務(wù)決策過(guò)程中，從而提升財(cái)務(wù)人員在業(yè)務(wù)決策中的地位和參與度。同時(shí)，A 企業(yè)還制定了財(cái)務(wù)決策參與制度，讓財(cái)務(wù)部門(mén)成為決策過(guò)程中不可或缺的一部分。

（2）發(fā)展創(chuàng)新的財(cái)務(wù)管理工具和方法。為了更好地實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)融合，A 企業(yè)采用了一系列創(chuàng)新的財(cái)務(wù)管理工具和方法。例如，引入大數(shù)據(jù)和人工智能技術(shù)，對(duì)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行深度分析，以提供精準(zhǔn)的財(cái)務(wù)指標(biāo)和預(yù)警信息，以此支持業(yè)務(wù)的決策。同時(shí)，A 企業(yè)還利用云計(jì)算和區(qū)塊鏈技術(shù)，實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的實(shí)時(shí)共享和業(yè)務(wù)流程的自動(dòng)化，使財(cái)務(wù)管理更加高效和透明。此外，A 企業(yè)還推出了基于業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的財(cái)務(wù)控制策略，通過(guò)對(duì)各種業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別和評(píng)估確保財(cái)務(wù)目標(biāo)的達(dá)成。

（3）加強(qiáng)業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)之間的互動(dòng)和溝通。首先，A 企業(yè)組織財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)部門(mén)聯(lián)合培訓(xùn)，以增進(jìn)雙方對(duì)彼此工作的了解，為財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)部門(mén)提供交流的平臺(tái)。其次，A 企業(yè)定期舉行業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)部門(mén)聯(lián)席會(huì)議，使得財(cái)務(wù)部門(mén)能及時(shí)分享最新的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和決策，同時(shí)業(yè)務(wù)部門(mén)也可以分享業(yè)務(wù)運(yùn)行狀況和未來(lái)的業(yè)務(wù)計(jì)劃。最后，A 企業(yè)通過(guò)實(shí)施業(yè)財(cái)融合的項(xiàng)目，比如共同進(jìn)行預(yù)算制定、成本控制、風(fēng)險(xiǎn)管理等活動(dòng)，使得財(cái)務(wù)人員可以深入業(yè)務(wù)部門(mén)，更加直觀地了解業(yè)務(wù)運(yùn)行情況，同時(shí)也讓業(yè)務(wù)人員能夠明白財(cái)務(wù)決策的重要性。

（三）應(yīng)用效果

A企業(yè)采用基于業(yè)財(cái)融合的財(cái)務(wù)管理模式創(chuàng)新策略后，取得了以下顯著效果。

（1）財(cái)務(wù)管理效率提升。在新的財(cái)務(wù)管理模式下，財(cái)務(wù)報(bào)告的完成時(shí)間比過(guò)去縮短了1 天，財(cái)務(wù)決策的響應(yīng)速度也比以往提高了30%。

（2）運(yùn)營(yíng)成本減少。通過(guò)優(yōu)化財(cái)務(wù)流程和提高財(cái)務(wù)管理效率，A 企業(yè)的運(yùn)營(yíng)成本從2018 年的1000 億元降至2022 年的750 億元。

（3）經(jīng)濟(jì)效益增長(zhǎng)。在實(shí)施新的財(cái)務(wù)管理模式后，A企業(yè)的凈利潤(rùn)從2018 年的500 億元增長(zhǎng)到2022 年的650億元，增長(zhǎng)了30%。

總的來(lái)說(shuō)，A 企業(yè)作為一家國(guó)有控股企業(yè)，成功地應(yīng)用了業(yè)財(cái)融合的財(cái)務(wù)管理模式，其實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)對(duì)其他國(guó)有控股企業(yè)具有重要的借鑒意義。

結(jié) 語(yǔ)

本研究深入探討了基于業(yè)財(cái)融合視角的國(guó)有控股企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式創(chuàng)新。研究表明，業(yè)財(cái)融合對(duì)當(dāng)前國(guó)有控股企業(yè)實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理模式創(chuàng)新具有重要作用。展望未來(lái)，隨著經(jīng)濟(jì)環(huán)境的日益復(fù)雜和不確定，業(yè)財(cái)融合的理念和實(shí)踐將會(huì)變得更為重要。因此，繼續(xù)深化對(duì)業(yè)財(cái)融合理論的研究，探索和實(shí)踐更具前瞻性、創(chuàng)新性的財(cái)務(wù)管理策略，是國(guó)有控股企業(yè)持續(xù)提升管理效能、提高核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要路徑。