葛繼甫

如果你今天碰過手機(jī)或電腦，你很可能跟一項(xiàng)科技世界之外鮮有人知的龐大業(yè)務(wù)親密接觸過。也許你查閱了《華爾街日報(bào)》（Wall Street Journal）或《市場觀察》（MarketWatch），在羅賓漢（Robinhood）上交易股票；也許你通過DraftKings投注了一場足球比賽，在Pinterest或Yelp上發(fā)了個(gè)帖，在寵物垂直電商Chewy上給你家的費(fèi)多狗買了點(diǎn)吃的，在DoorDash上給自己點(diǎn)了個(gè)外賣；也許你在Workday上提交了費(fèi)用報(bào)告，通過Tinder、OkCupid或Hinge安排了一場晚間約會。

倘如此，你肯定得益于亞馬遜網(wǎng)絡(luò)服務(wù)（Amazon Web Services，簡稱AWS）的襄助。AWS或許不像亞馬遜的電子商務(wù)、流媒體視頻和智能設(shè)備業(yè)務(wù)那樣光彩奪目，但同樣無處不在。通過部署在全球各地的數(shù)百萬臺計(jì)算機(jī)，它每時(shí)母刻都在云端的某個(gè)地方嗡嗡作響。

對于所有AWS客戶來說，這個(gè)按需調(diào)用的云平臺絕非一家無足輕重的供應(yīng)商。事實(shí)上，廣大客戶對AWS須臾不可離的依賴，讓它獲得了堪比公共設(shè)施的地位——向來被視為理所當(dāng)然，但著實(shí)是維持機(jī)器運(yùn)轉(zhuǎn)的必要條件。在過去12個(gè)月中，上述每家公司都在提交給美國證券交易委員會（Securities and Exchange Commission，簡稱SEC）的備案文件中表示，一旦失去AWS服務(wù)，公司業(yè)務(wù)“將受到不利影響”。去年，包括奈飛（Netflix）、Zoom、Intuit和凱撒娛樂（Caesars Entertainment）在內(nèi)，數(shù)百家公司也向SEC報(bào)告了同樣的風(fēng)險(xiǎn)因素。順便說一下，就連SEC自身也在使用AWS，《財(cái)富》亦是如此。

而這些只是AWS客戶群中的搶海一粟。AWS不愿透露自己有多少客戶，只說它正在為數(shù)以百萬計(jì)的組織和個(gè)人提供計(jì)算能力、數(shù)據(jù)存儲和軟件服務(wù)。這項(xiàng)業(yè)務(wù)最初由安迪·賈西（Andy Jassy）執(zhí)掌，他后來接替杰夫·貝佐斯（Jeff Bezos）成為亞馬遜的首席執(zhí)行官?，F(xiàn)在，甚至在亞馬遜傳出要裁員1萬人之際，華爾街分析師仍然信誓旦旦地預(yù)測稱，其云計(jì)算部門將迎來另一波井噴式業(yè)績。這或許就是為什么裁員計(jì)劃幾乎不會波及貝佐斯商業(yè)帝國中這個(gè)相對不受經(jīng)濟(jì)衰退影響的部門。（亞馬遜不愿透露其150萬員工中有多少人在AWS工作。）

多年來，AWS為亞馬遜貢獻(xiàn)的利潤比所有其他部門的總和還要多，而且通常差距很大。去年，AWS錄得營業(yè)利潤185億美元。幾乎是公司其他部門（63億美元）營業(yè)利潤的三倍。2022年前9個(gè)月，該部門斬獲營收587億美元。倘若它是一家獨(dú)立公司，AWS將輕松躋身《財(cái)富》美國100強(qiáng)。

作為一家在線零售商的分支機(jī)構(gòu)，AWS究竟是如何稱霸利潤豐厚的云計(jì)算行業(yè)，將似乎更有可能占據(jù)主導(dǎo)地位的微軟（Microsoft）和谷歌（Google）等科技巨頭甩在身后？

AWS不可思議的強(qiáng)勢崛起需要一個(gè)令人信服的解釋。這段成功之路揭示了一種真正反傳統(tǒng)的企業(yè)文化所蘊(yùn)含的無窮力量。是的，這種文化有時(shí)顯得冷酷無情，但它最終孕育了創(chuàng)新，并通過鼓勵企業(yè)家精神留住了預(yù)尖人才。

廣為人知的故事版本將AWS的起源追溯到亞馬遜決定將一些閑置的計(jì)算機(jī)容量出租給其他公司那個(gè)神奇時(shí)刻。這個(gè)版本不會消逝，但事實(shí)并非如此。真實(shí)的故事追述了一段迂回曲折，很容易就拐到陰溝的歷程。它根植于一種至今仍在指導(dǎo)AWS不斷前行的理念。

“在我看來，這個(gè)故事的主線就是顛覆者與守成者之爭。”2021年接任AWS首席執(zhí)行官的亞當(dāng)·塞利普斯基（Adam Selipsky）說。他的前任賈西目前擔(dān)任亞馬遜首席執(zhí)行官。56歲的塞利普斯基說起話來輕聲細(xì)語，流露出一種內(nèi)斂的激情?！坝幸患挛艺J(rèn)為非常重要，也是我們一直牽掛于心的。那就是我們要讓客戶的需求時(shí)時(shí)刻刻都躍動在我們眼前?！?/p>

AWS崛起的真實(shí)故事，始于亞馬遜以創(chuàng)新方式應(yīng)對兩大難題。其一：到21世紀(jì)初，亞馬遜給外界的主要印象仍然是一家在線書商。盡管這個(gè)電商平臺已經(jīng)在完全空白的基礎(chǔ)上建起了世界上最大的網(wǎng)站之一，但增添新功能的速度卻慢得令人沮喪。軟件工程團(tuán)隊(duì)將70%的時(shí)間用于構(gòu)建任何項(xiàng)目都需要的基本元素，其中最重要的是存儲系統(tǒng)和計(jì)算基礎(chǔ)設(shè)施。為亞馬遜這種規(guī)模的項(xiàng)目構(gòu)建這些元素是很困難的，而且所有這些工作只是打了個(gè)根基，亞馬遜希望在此基礎(chǔ)上開發(fā)一些足夠醅炫，足以討好客戶的新功能。每個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)都在做同樣的苦差事。貝佐斯和其他亞馬遜經(jīng)理開始稱其為“無差別的繁重工作”，并抱怨說搞出來的東西都是“垃圾”。

塞利普斯基回憶說，為了解決這個(gè)問題，公司領(lǐng)導(dǎo)層展開了一輪頭腦風(fēng)暴：“不妨建立一個(gè)所有團(tuán)隊(duì)都可以依賴和共亨的基礎(chǔ)沒施服務(wù)。如此一來，他們就不必花大把時(shí)間來構(gòu)建存儲、計(jì)算能力和數(shù)據(jù)庫等通用能力。”亞馬遜高層并沒有將其視為“內(nèi)部云”——這個(gè)術(shù)語當(dāng)時(shí)還沒有被科技界廣泛使用——但它確實(shí)是。

第二個(gè)問題涉及其他阿站。有不少網(wǎng)站希望在自家頁面上添加亞馬遜的產(chǎn)品鏈接。例如，一個(gè)烹飪網(wǎng)站可能會推薦一款廚房秤，還會提供這款產(chǎn)品的亞馬遜頁面鏈接。亞馬遜對此非常支持，殷勤地給這些阿站發(fā)送一些代碼，讓他們插入各自的網(wǎng)站；如果有人通過該鏈接下單，網(wǎng)站所有者就會收到一筆酬金。但隨著這個(gè)項(xiàng)目不斷發(fā)展，為每個(gè)合作網(wǎng)站編寫代碼就成了亞馬遜難以承受的重負(fù)。此外，這些網(wǎng)站的開發(fā)人員也不愿繼續(xù)使用亞馬遜發(fā)過來的代碼，他們打算創(chuàng)建自己的鏈接和產(chǎn)品展示。于是，亞馬遜在2002年為這些網(wǎng)站提供了一款更先進(jìn)的軟件，幫助他們創(chuàng)建更具創(chuàng)意的產(chǎn)品展示。這款新軟件很復(fù)雜，用戶必須編寫軟件，而不僅僅是一插了事。然而，成千上萬的開發(fā)人員立即就愛上了它。

幾個(gè)月后，亞馬遜發(fā)布了一款更完整的免費(fèi)軟件構(gòu)件，它能讓任何人（不僅僅是合作網(wǎng)站）將亞馬遜的功能整合到自己的網(wǎng)站中。令人驚訝的是，亞馬遜自己的軟件工程師竟然也爭相下載。事實(shí)證明，這款軟件構(gòu)件為亞馬遜自身正在尋找的旨在減輕勞動量的創(chuàng)新提供了一個(gè)“概念驗(yàn)證”。

一幅畫面徐徐浮現(xiàn)。亞馬遜迫切需要把軟件開發(fā)人員從制造垃圾中解放出來。不僅是亞馬遜自己的開發(fā)人員，世界各地的開發(fā)者都渴求一系列具備這種能力的新工具?！拔覀兒芸毂惆l(fā)現(xiàn)，外部和亞馬遜內(nèi)部的開發(fā)人員面臨著同樣的問題?！比账够f。

但對亞馬遜來說，它能成為一項(xiàng)業(yè)務(wù)嗎？2003年，在貝佐斯家中舉行的一場非正式會議上，公司高層認(rèn)為這完全有可能。這項(xiàng)決定是一個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)，考慮到高層很容易做出相反的判斷，它就顯得愈發(fā)意義非凡。正如公司當(dāng)時(shí)對投資者所言，亞馬遜的客戶是那些購買“新的、二手的、翻新的和可回收物品”的消費(fèi)者。為什么有人竟然會想象這個(gè)電商平臺可以建立一項(xiàng)向軟件開發(fā)人員銷售技求服務(wù)的業(yè)務(wù)呢？

亞馬遜決定大力推進(jìn)這項(xiàng)業(yè)務(wù)的舉動，揭示了一個(gè)外人無法理解的微妙區(qū)別。全世界都認(rèn)為亞馬遜是一家在線零售商，但公司領(lǐng)導(dǎo)層從來沒有這樣想過。賈西后來對幾位正在撰寫案例研究的哈佛商學(xué)院（Haward Business School）教授表示，公司高層向來都認(rèn)為亞馬遜是“一家科技公司，零售只是率先應(yīng)用其技術(shù)的一個(gè)場景罷了?！睂τ谶@樣一家公司來說，AWS看起來是一個(gè)頗具前景的賭注。

走出2003年那場非正式會議后，賈西立即組建了一支團(tuán)隊(duì)，并著手開發(fā)AWS。他撰寫了一份計(jì)劃書，將其定位為云計(jì)算業(yè)務(wù)。這份計(jì)劃書——根據(jù)亞馬遜高管會議的著名傳統(tǒng)，這是一份“6頁備忘錄”，而不是該公司嚴(yán)格禁止的PPT文件——據(jù)說經(jīng)歷了31次修改。

AWS花了三年時(shí)間才正式上線。2005年，賈西從一家軟件公司挖來塞利普斯基執(zhí)掌市場營銷、銷售和支持業(yè)務(wù)。塞利普斯基回憶說：“亞馬遜打電話給我，說他們有個(gè)計(jì)劃，打算開發(fā)一個(gè)把亞馬遜的五臟六腑都翻出來的東西，但其他公司都可以租用?！盇WS的第一項(xiàng)服務(wù)是數(shù)據(jù)存儲，“這是個(gè)非常新穎的概念，甚至很難解釋，連我自己都搞不清楚?！彼f。

華爾街一頭霧水。“我還沒有想通這些投資如何產(chǎn)生利潤。”一位效力于派杰投資（Piper Jaffray）的分析師在2006年表示，“除了分散注意力之外，我還想不出它能做什么貢獻(xiàn)?！?/p>

其他人也想不明白?！安恢卸嗌俅?，人們一臉疑惑地問我，‘但這跟賣書有啥關(guān)系？”塞利普斯基回憶說?！按鸢府?dāng)然是：AWS和賣書沒有任何關(guān)系。但我們賣書所使用的技術(shù)，與AWS以及我們能為客戶提供的服務(wù)息息相關(guān)?！边@里所說的客戶是軟件開發(fā)人員，一個(gè)讓外人困惑不解的全新目標(biāo)市場。

AWS對這種反應(yīng)早有準(zhǔn)備。亞馬遜秉持的原則之一是：“著手做新業(yè)務(wù)，就要接受可能被長期誤解的事實(shí)?！?/p>

2006年3月的一天，AWS終于推出首項(xiàng)服務(wù)S3，即簡單存儲服務(wù)。塞利普斯基當(dāng)時(shí)在加州圣克拉拉參加一個(gè)貿(mào)易展會?！吧硖幰粋€(gè)沒有窗戶、沒有網(wǎng)絡(luò)的會議室，”他無法了解發(fā)布會的進(jìn)展。一天的活動結(jié)束后，他和一位Ⅻ事火急火燎地跑到外面，給西雅圖打電話詢問消息。

“同事告訴我們，已有1，2萬名開發(fā)人員簽約。”時(shí)至今日，他的聲音中仍然帶著一絲驚嘆?！暗谝惶焐暇€就有這樣的成就，太神奇了?！?/p>

五個(gè)月后，AWS推出了另一項(xiàng)基礎(chǔ)服務(wù)EC2，即彈性計(jì)算云。一經(jīng)發(fā)布就贏得滿堂彩。一場革命由此開啟。創(chuàng)業(yè)公司現(xiàn)在不必籌集數(shù)百萬美元來購買服務(wù)器，并建立數(shù)據(jù)中心，只需用一張信用卡聯(lián)通網(wǎng)絡(luò)，按月購買他們實(shí)際使用的計(jì)算能力和存儲服務(wù)。如果新應(yīng)用大受歡迎，創(chuàng)業(yè)公司可以立即調(diào)用他們需要的所有云服務(wù)；一旦新應(yīng)用打了啞炮，他們就不會被困在堆滿垃圾涉?zhèn)涞姆块g里。正如一位硅谷企業(yè)家、AWS的早期客戶在2008年接受《連線》雜志（Wired）采訪時(shí)所言，“基礎(chǔ)沒施原本是大公司最強(qiáng)大的資產(chǎn)。AWS的一大貢獻(xiàn)是，它為所有人營造了一個(gè)公平競爭環(huán)境?！?/p>

對于這一歷史性轉(zhuǎn)變，AWS的潛在競爭對手無動于衷，什幺都沒做。“一個(gè)商業(yè)奇跡發(fā)生了?！倍嗄旰螅愖羲乖谝粓鰰h上感慨萬千，“據(jù)我所知，這是商業(yè)史上最幸運(yùn)的事情。七年來，我們沒有遇到一位懷抱類似企圖的競爭對手。我猜想，那些老牌企業(yè)軟件巨頭或許并不認(rèn)為亞馬遜是一家可信的企業(yè)軟件公司。我們就這樣踏上了一條令人不可思議的賽道。”

塞利普斯基推測稱，老牌軟件巨頭可能還心揣另一個(gè)動機(jī)：“他們要么不相信這是一門真正有利可圖的業(yè)務(wù)，要么隱約感受到了這項(xiàng)業(yè)務(wù)可能會危及他們自己的商業(yè)模式，危及他們向客戶收取的超高費(fèi)用，所以不愿意相信?！?/p>

所有人，甚至包括亞馬遜自家員工，都沒有預(yù)見到商業(yè)云計(jì)算會發(fā)展到如此龐大的規(guī)模，當(dāng)然也未曾想到AWS會成為這一領(lǐng)域的霸主。要了解這一切是如何發(fā)生的，我們有必要研究一下這家公司的指導(dǎo)原則。

友情提醒：每家公司都有一套原則、使命、愿景、價(jià)值觀；絕大多數(shù)都難以區(qū)分，聽起來像是委員會撰寫的，而事實(shí)很可能就是這樣。亞馬遜共有16條所謂的領(lǐng)導(dǎo)力原則，其中一些聽起來也難以區(qū)分，直到它們變得有點(diǎn)“獨(dú)特”——這是亞馬遜人最喜歡用的一個(gè)詞。

例如，第11條原則開篇寫道“要贏得信任”。它解釋稱：“領(lǐng)導(dǎo)者要大聲地自我批評，即使這樣做很難堪或令人尷尬。領(lǐng)導(dǎo)者不相信他們或團(tuán)隊(duì)的體臭散發(fā)著香水味?！边@種獨(dú)特性是亞馬遜賴以為傲的勛章。面向求職者的阿貞甚至宣稱，對這些原則的運(yùn)用“只是亞馬遜的眾多獨(dú)特性之一?！?/p>

并不是每個(gè)亞馬遜人都一直恪守每條原則；對于一家擁有150萬員工的公司來說，這是不現(xiàn)實(shí)的。不過，套用棒球術(shù)語來說，亞馬遜的“擊球率”很高。

要回答一家在線零售商為什幺會想到創(chuàng)建AWS這個(gè)基本問題，請考慮第1條原則，這似乎是所有原則中最古老的一條：“癡迷于客戶”。亞馬遜認(rèn)為自己是一家科技公司，并將全球80億人口視為潛在客戶。這就是一家書商做AWS講得通的原因之一。

就像它對AWS抱有的耐心一樣，亞馬遜通常給予新項(xiàng)目足夠長的時(shí)間。在某種程度上，這樣做是為了確保公司高層能夠基于扎實(shí)的數(shù)據(jù)做出決策。一條不同尋常的原則是，領(lǐng)導(dǎo)者“要竭力推翻他們的信念”。集體思維往往令人欣慰，具有傳染性，但也極其危險(xiǎn)。援引其中一條原則，能讓質(zhì)疑者無所顧忌地開口說話。

“我們的高級工程師經(jīng)常在會議臨近結(jié)束時(shí)告誡與會者，‘我們要竭力推翻我們的信念——在未經(jīng)核實(shí)的情況下，我們已經(jīng)走得太遠(yuǎn)了?！盇WS存儲服務(wù)負(fù)責(zé)人邁蘭·托姆森·布科維奇（Mai-Lan TomseⅡBukovec）表示，“就企業(yè)文化而言，這確實(shí)是一種革命性的做法?！?/p>

這種文化并不適合所有人。亞馬遜是一個(gè)以要求嚴(yán)苛著稱的工作場所。根據(jù)坊問流傳的故事版本，許多員工都覺得難以忍受。抨擊亞馬遜苛侍工人的媒體報(bào)道不絕于耳。此外，這家公司正在竭力抵抗一些電商倉儲中心尋求成立工會的計(jì)劃。值得注意的是，亞馬遜2021年新增了一條領(lǐng)導(dǎo)力原則：“努力成為地球上最好的雇主?！?/p>

“如果我們好不容易培養(yǎng)出的優(yōu)秀員工被折騰得筋疲力盡，僅僅干了幾年就離開公司，那幺無論是對我們的業(yè)務(wù)，還是對客戶來說，這都不是好事?！蹦壳柏?fù)責(zé)銷售和營銷的AWS早期員工馬特·加曼（Matt Garman）坦言，“有時(shí)候，員工選擇離開是因?yàn)椴幌矚g這種文化，不喜歡我們的領(lǐng)導(dǎo)力原則。也就是說，亞馬遜的文化與他們不匹配。喜歡這種文化也好，不喜歡也罷，我認(rèn)為都行。但我們真心希望人們能長期留在這里?！?/p>

被問愛如何描述AWS的戰(zhàn)略時(shí)，托姆森·布科維奇說：“這不是我們經(jīng)常使用的一個(gè)詞?！?/p>

傳統(tǒng)戰(zhàn)略的根基在于深入了解一家公司所處的行業(yè)和競爭對手，這方面的書籍和文章猶如汗牛充棟，數(shù)不勝數(shù)。但這種方式對于我們了解亞馬遜的戰(zhàn)略毫無助益。亞馬遜究竟屬于什幺行業(yè)？F沒有哪個(gè)行業(yè)既實(shí)狗糧又實(shí)計(jì)算能力。

那幺，亞馬遜有戰(zhàn)略嗎？拉姆·查蘭（Ram Charan）認(rèn)為肯定有。這位享有盛譽(yù)的首席執(zhí)行官和董事會顧問寫過一部談?wù)搧嗰R遜管理體系的著作。“但它不是競爭戰(zhàn)略，而是一種客戶戰(zhàn)略?！?/p>

這可真?zhèn)X筋。商業(yè)就是競爭，商業(yè)戰(zhàn)略本質(zhì)上就是競爭戰(zhàn)略。但亞馬遜卻不是這樣。倘若亞馬遜秉持傳統(tǒng)做法，緊盯競爭對手的一舉一動，AWS可能就不會存在了。

亞馬遜前高管科林·布賴爾（Colin Bryar）說，經(jīng)常有人問他，亞馬遜下一步要做什幺。這家公司能否重演它在AWS業(yè)務(wù)上施展的魔法，冷不丁地創(chuàng)建一種所有人都想象不到，并且被嚴(yán)重低估的業(yè)務(wù)，然后成為這一領(lǐng)域的霸主》“這不是亞馬遜一張口就問的問題。他們會問，

‘我們需要嘗試解決的下一個(gè)大客戶問題是什么？”布賴爾說。

“大”這個(gè)詞很關(guān)鍵。以亞馬遜的規(guī)?！治鰩燁A(yù)計(jì)亞馬避2022年的收入將超過5，000億美元——小問題根本不值得關(guān)注。每當(dāng)公司領(lǐng)導(dǎo)層發(fā)現(xiàn)一個(gè)足夠大的問題，他們就必須斷定亞馬遜有能力解決，而且客戶也會采納這個(gè)解決方案。麗這些都不是容易回答，或者迅速作答的問題。

根據(jù)技術(shù)謇坤公司Gartner的數(shù)據(jù)，直至2026年，云計(jì)算將以每年200的速度增長，遠(yuǎn)遠(yuǎn)快于信息技術(shù)的其他領(lǐng)域。不只是小公司和創(chuàng)業(yè)公司不想投資建設(shè)自己的服務(wù)器系統(tǒng)。Gartner的分析師拉吉·巴拉（Raj Bala）指出，許多AWS客戶正在增加支出，一些客戶“每年在AWS上花費(fèi)數(shù)億美元?！彼H眼見過一些數(shù)目驚人的臺同。“看到每年2億美元的投入，我不再感到震驚。這件事本身就讓人難以置信?！?/p>

然而，即使AWS的收入持續(xù)增長，它的市場主導(dǎo)地位很可能會減弱。AWS坐擁440的市場份額，比微軟的24%高出20個(gè)百分點(diǎn)，但這種領(lǐng)先優(yōu)勢正在縮小?！霸龠^五、六或七年，這個(gè)差距會變得非常非常小，甚至有可能消失?！卑屠f，這是因?yàn)椤霸S多較晚采用云服務(wù)的企業(yè)正在進(jìn)入市場，而其中相當(dāng)大一部分會傾向于使用微軟的服務(wù)，因?yàn)樗麄冊缭缇透④浗⒘撕献麝P(guān)系?！?/p>

與微軟的差距不斷縮小，或許是不可避免的。但AWS未來還將面臨另一個(gè)巨大挑戰(zhàn)，那就是保持它賴以成為全球巨頭的紀(jì)律性。

這種紀(jì)律性是很容易失去的。在《從優(yōu)秀到卓越》（Good to Great）一書中，著名管理學(xué)家吉姆·柯林斯（Jim Collins）列舉了世界上最成功的企業(yè)所共有的一些特征。但他也寫過一部分析失敗的著作《強(qiáng)者何以隕落》（How the Mighty Fall）。贏家無一例外地保持紀(jì)律性，而失去紀(jì)律性往往是衰退的一大因素。危及紀(jì)律性的一個(gè)做法是，試圖通過過度監(jiān)管來控制工人?！肮倭胖髁x破壞了紀(jì)律性?！彼嬖V《財(cái)富》。

如果一家企業(yè)像AWS那樣飛速增長，它很可能會不由自主地降低招聘標(biāo)準(zhǔn)?！半S著業(yè)務(wù)不斷增長，企業(yè)開始引入一些不合適的員工?！笨铝炙顾f的，是一般意義上的企業(yè)?！叭绻麊T工無法適應(yīng)這里的工作強(qiáng)度，他們就不應(yīng)該在這里，但如果足夠多的人留下來，企業(yè)就會嘗試著用官僚主義來控制他們。然后，合適的員工離開了，這就形成了一個(gè)循環(huán)?！?/p>

成功和增長會進(jìn)一步威脅紀(jì)律性。當(dāng)一家企業(yè)如日中天，“輕易獲得的現(xiàn)金會侵蝕成本紀(jì)律，而紀(jì)律性一旦失去，就很難恢復(fù)。”擴(kuò)張也會帶來風(fēng)險(xiǎn)：眼看著業(yè)績不斷惡化，企業(yè)就會火急火燎地押注于“無紀(jì)律、不連續(xù)的跳躍”，即啟動還沒有準(zhǔn)備好的收購或擴(kuò)張計(jì)劃。

處于行業(yè)頂端，比任何競爭對手都更加強(qiáng)大的AWS，現(xiàn)在必須迎接一個(gè)令人艷羨的挑戰(zhàn)，但這仍然是一個(gè)挑戰(zhàn)：成功的詛咒。最關(guān)鍵的任務(wù)是維持其原則和流程的嚴(yán)謹(jǐn)性（即紀(jì)律性），務(wù)必要堅(jiān)定不移。

塞利普斯基似乎明白這樣做的必要性。被問及如何定義他的工作時(shí)，他沉默了幾秒鐘。然后，這位首席執(zhí)行官以平靜而有力的語氣表示，他的工作“是確保那些助力我們走到今天的積極的、富有成教的、有用的因素繼續(xù)發(fā)光發(fā)熱。我們不僅要珍視，還要保護(hù)好這些因素，切不可讓其溜走。唯如此，我們才不會成為固步自封的守成者。”

譯者：任文科