摘要：當(dāng)前，公立醫(yī)院財務(wù)管理面臨新形勢和新要求，傳統(tǒng)核算型財務(wù)已無法滿足公立醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展的需求。為實現(xiàn)轉(zhuǎn)型與發(fā)展，財務(wù)部門要培養(yǎng)戰(zhàn)略思維，打造高端復(fù)合型人才團隊；完善內(nèi)部控制體系，防范財務(wù)風(fēng)險；運用管理會計工具，健全預(yù)算成本績效一體化管理體系；加強業(yè)財融合，實現(xiàn)財務(wù)管理助力醫(yī)療事業(yè)發(fā)展；構(gòu)建智慧財務(wù)體系，推動財務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型。

關(guān)鍵詞：公立醫(yī)院；財務(wù)管理轉(zhuǎn)型；價值創(chuàng)造

0引言

隨著“醫(yī)改”的深入推進，公立醫(yī)院發(fā)展面臨與日俱增的經(jīng)濟壓力，亟待建立高效、精益的發(fā)展模式。2021年6月，《國務(wù)院辦公廳關(guān)于推動公立醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展的意見》（國辦發(fā)〔2021〕18號）發(fā)布，要求公立醫(yī)院發(fā)展方式從規(guī)模擴張轉(zhuǎn)向提質(zhì)增效，運行模式從粗放管理轉(zhuǎn)向精細化管理，資源配置從注重物質(zhì)要素轉(zhuǎn)向更加注重人才技術(shù)要素。這對公立醫(yī)院人、財、物管理提出了更高的要求，建立科學(xué)、規(guī)范、精細的運營模式勢在必行。財務(wù)管理是醫(yī)院經(jīng)濟運行管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，如何讓預(yù)算管理、成本管理、績效管理等經(jīng)濟管理工具服務(wù)于醫(yī)療、教學(xué)、科研、預(yù)防等業(yè)務(wù)開展，進而實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展，成為公立醫(yī)院亟須破解的難題[1]。

1公立醫(yī)院財務(wù)管理面臨的新形勢和新要求

1.1醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革政策的適配要求

在醫(yī)藥體制深化改革大背景下，醫(yī)療衛(wèi)生行業(yè)正面臨急劇變革。為控制醫(yī)療費用不合理增長，減輕群眾就醫(yī)負擔(dān)，我國陸續(xù)推出一系列監(jiān)管政策。競爭機制的引入，鼓勵多元主體辦醫(yī)，藥品及耗材零加成的實施，使醫(yī)院傳統(tǒng)經(jīng)營模式面臨極大的經(jīng)濟壓力。公立醫(yī)院在承擔(dān)大額公益性支出的同時，面臨更激烈的市場競爭環(huán)境和更嚴格的醫(yī)保價格監(jiān)管。在公益性和經(jīng)濟性的雙重驅(qū)動下，公立醫(yī)院經(jīng)濟管理模式創(chuàng)新成為破解生存發(fā)展難題的關(guān)鍵。這就要求財務(wù)部門建立更加科學(xué)、精益的經(jīng)濟運行體系，在醫(yī)院運營管理中發(fā)揮更強的引領(lǐng)作用。

1.2醫(yī)保付費方式改革的適配要求

DIP（區(qū)域點數(shù)法總額預(yù)算和按病種分值付費）支付模式現(xiàn)已在全國范圍試點實施。這種醫(yī)保基金支付結(jié)算方式從根本上改變了公立醫(yī)院的運營模式。在DIP定額付費模式下，公立醫(yī)院承擔(dān)更大的財務(wù)風(fēng)險，同時也有了更多的空間，通過成本控制爭取DIP結(jié)余資金。DIP針對每個病例的“疾病診斷+治療方式”共性特征，實現(xiàn)科學(xué)分組分類，對公立醫(yī)院成本核算提出了新要求。只有開展DIP病種成本核算，識別優(yōu)勢或潛力病種，為優(yōu)化臨床路徑、實現(xiàn)精益管理提供數(shù)據(jù)參考及決策依據(jù)，才能更好地適配DIP支付方式改革政策[2]。

1.3會計職能拓展的要求

公立醫(yī)院財務(wù)部門的傳統(tǒng)職能基本是以會計核算為核心，財務(wù)人員的職責(zé)集中在收支的審核、記賬、報告等方面，并通過核算報告數(shù)據(jù)進行經(jīng)濟監(jiān)督。傳統(tǒng)的財務(wù)部門很少參與事前經(jīng)濟預(yù)測規(guī)劃和事中經(jīng)濟運行監(jiān)控，難以在醫(yī)院經(jīng)濟運行管理中創(chuàng)造有效價值；傳統(tǒng)的財務(wù)人員對業(yè)務(wù)活動缺乏認識，財務(wù)數(shù)據(jù)的呈現(xiàn)過于單薄，不能深入分析數(shù)據(jù)背后的業(yè)務(wù)邏輯，難以為臨床業(yè)務(wù)發(fā)展提供有效服務(wù)。傳統(tǒng)的核算會計職能已經(jīng)遠遠不能滿足當(dāng)前公立醫(yī)院的財務(wù)管理需求。在公立醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展背景下，財務(wù)部門只有從算賬、記賬、報賬向服務(wù)決策、價值管理、戰(zhàn)略運營轉(zhuǎn)型，才能適應(yīng)會計職能拓展的要求。

1.4數(shù)字經(jīng)濟的適配要求

大數(shù)據(jù)、人工智能等技術(shù)的創(chuàng)新發(fā)展，使得數(shù)字經(jīng)濟時代全面開啟。運用智能技術(shù)輔助醫(yī)院管理成為醫(yī)療行業(yè)發(fā)展的新趨勢，醫(yī)院管理對業(yè)財深度融合的需求也更加迫切?！稌嫺母锱c發(fā)展“十四五”規(guī)劃綱要》提出，以數(shù)字化技術(shù)為支撐，以推動會計審計工作數(shù)字化轉(zhuǎn)型為抓手，形成會計職能拓展新格局。財務(wù)工作貫穿醫(yī)院的資金流和信息流，財務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型對外是適應(yīng)政策的要求，對內(nèi)是拓展會計職能，推動業(yè)財融合，實現(xiàn)精益管理。

2公立醫(yī)院財務(wù)管理現(xiàn)存的問題

2.1財務(wù)管理方面重視程度不足

第一，當(dāng)前公立醫(yī)院的管理層對財務(wù)管理的重視程度不足。公立醫(yī)院的管理層大多出身于醫(yī)療專業(yè)，其更多聚焦于醫(yī)療業(yè)務(wù)管理及醫(yī)療服務(wù)保障方面，對財務(wù)管理、預(yù)算管理、成本管理、績效管理、資產(chǎn)管理等方面未能給予足夠重視。公立醫(yī)院財務(wù)部門的管理工作缺乏管理層的重視，難以在全院跨部門調(diào)度資源，導(dǎo)致財務(wù)管理工作缺乏業(yè)務(wù)部門和其他職能的參與，對醫(yī)院長期戰(zhàn)略發(fā)展難以起到有效的決策輔助作用。第二，財務(wù)人員對財務(wù)管理工作的重視程度不足。公立醫(yī)院的很多財務(wù)人員仍局限在記賬審核報告的傳統(tǒng)會計思維中，日常工作環(huán)境缺乏主動學(xué)習(xí)的迫切性，難以形成戰(zhàn)略視角的高度定位。這導(dǎo)致財務(wù)工作成果呈現(xiàn)為日?？铐椀膶徍酥Ц队涃~和簡單羅列財務(wù)數(shù)據(jù)的會計報表出具，離決策支撐仍有較大差距。

2.2內(nèi)部控制機制不健全

部分公立醫(yī)院內(nèi)部控制意識仍然較為薄弱，尚未建立全面、高效的內(nèi)部控制體系。許多公立醫(yī)院即便建立了內(nèi)部控制體系，也未能高效執(zhí)行，不少制度停留在文件層面，在實際執(zhí)行時未能完全遵循內(nèi)部控制流程辦事，過于強調(diào)靈活性，導(dǎo)致內(nèi)部控制流于形式。另外，財務(wù)部門事后參與內(nèi)部控制居多，財務(wù)人員往往在費用產(chǎn)生后才以審核的方式介入，對醫(yī)院長期運營管理的前瞻性和規(guī)劃性介入嚴重缺失。

2.3管理會計體系建設(shè)不完善

大多數(shù)公立醫(yī)院按照政策要求開展了預(yù)算、績效、成本管理工作，但僅停留在初級層面，各項管理會計工具應(yīng)用未能融會貫通，存在管理脫節(jié)問題，甚至由于執(zhí)行不到位而流于形式，比如預(yù)算目標(biāo)與醫(yī)院戰(zhàn)略發(fā)展定位不匹配、預(yù)算執(zhí)行偏差較大導(dǎo)致成本管控力度弱、預(yù)算績效評價缺失導(dǎo)致無法起到正向激勵作用等。這些管理漏洞不僅導(dǎo)致各項工作不協(xié)調(diào)，浪費有限的醫(yī)療資源，還存在滋生不法行為的風(fēng)險[3]。因此，公立醫(yī)院的管理會計體系建設(shè)十分重要，只有各管理會計工具的融合協(xié)調(diào)程度實現(xiàn)有效改善，形成全方位、全過程、全覆蓋的綜合管理模式，才能為公立醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展提供有力保障。

2.4業(yè)財融合程度不夠

當(dāng)前，公立醫(yī)院的財務(wù)人員與臨床業(yè)務(wù)人員仍然存在較厚的壁壘。臨床人員缺乏對財務(wù)的重視和財經(jīng)知識的了解；財務(wù)人員深入臨床一線了解業(yè)務(wù)流程的主動性也不強，長期扮演消極的記賬人員角色，財務(wù)分析報告也不能找到數(shù)據(jù)背后的業(yè)務(wù)動因，缺乏對業(yè)務(wù)的實際指導(dǎo)作用。財務(wù)人員必須深入臨床一線了解業(yè)務(wù)實際，實現(xiàn)業(yè)財深度融合，協(xié)助業(yè)務(wù)人員在各環(huán)節(jié)提出風(fēng)險防控、成本管控等相關(guān)舉措，進而實現(xiàn)價值創(chuàng)造。

2.5財務(wù)信息化水平不高

隨著數(shù)字化變革的推進，財務(wù)管理也引入了一些信息系統(tǒng)，財務(wù)不再純依賴手工記賬，但不少醫(yī)院的信息系統(tǒng)大多是在已有系統(tǒng)上“縫縫補補”[4]，缺乏系統(tǒng)設(shè)計，導(dǎo)致“信息孤島”問題嚴重。業(yè)財信息共享程度不足，各業(yè)務(wù)系統(tǒng)與財務(wù)系統(tǒng)之間的集成性和協(xié)調(diào)性不高，導(dǎo)致同一數(shù)據(jù)在不同系統(tǒng)中被重復(fù)錄入，浪費人力資源，數(shù)據(jù)對接取數(shù)口徑存在差異，校驗難度大且影響數(shù)據(jù)質(zhì)量，極大地影響了財務(wù)管理工作的成效。

3公立醫(yī)院財務(wù)管理轉(zhuǎn)型與發(fā)展路徑

3.1培養(yǎng)戰(zhàn)略思維，打造高端復(fù)合型人才團隊

第一，培養(yǎng)戰(zhàn)略思維。公立醫(yī)院財務(wù)人員要提高站位，轉(zhuǎn)換思維，充分考慮醫(yī)院長期發(fā)展戰(zhàn)略，前瞻性地建立以醫(yī)院戰(zhàn)略為目標(biāo)、以臨床需求為核心、以精細管理為手段的經(jīng)濟運營管理體系。第二，打造高端復(fù)合型人才團隊。公立醫(yī)院要推動財務(wù)團隊結(jié)構(gòu)從“金字塔型”向“橄欖型”轉(zhuǎn)變，減少基礎(chǔ)核算職能人員，壯大管理會計職能人才隊伍，培養(yǎng)精通財務(wù)、熟悉業(yè)務(wù)、掌握信息技術(shù)的高端復(fù)合型財務(wù)人才。在團隊打造方面，公立醫(yī)院既要重視人才引進，又要加強人才培養(yǎng)。公立醫(yī)院的人才引進政策不能僅針對醫(yī)務(wù)人才，更要面向財務(wù)管理人才，加大對高端財務(wù)人才的政策優(yōu)惠力度，提高績效薪酬待遇，開通人才引進“綠色通道”。針對醫(yī)院現(xiàn)有財務(wù)人員，要通過邀請內(nèi)外部專家開展常態(tài)化培訓(xùn)、輪崗學(xué)習(xí)、深入臨床科室學(xué)習(xí)、前往教學(xué)醫(yī)院跟班學(xué)習(xí)、在崗多業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)、增強績效評價和激勵應(yīng)用等方式，促使其在扎實學(xué)習(xí)財務(wù)知識的基礎(chǔ)上，積極學(xué)習(xí)國家、地方及醫(yī)院內(nèi)部的醫(yī)療和財務(wù)方面的政策性文件，深入臨床一線學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)知識。同時，在臨床科室選拔年輕業(yè)務(wù)骨干作為兼職運營管理員，培養(yǎng)其財經(jīng)知識，使財務(wù)團隊不局限于財務(wù)部門。

3.2完善內(nèi)部控制體系，防范財務(wù)風(fēng)險

完善內(nèi)部控制體系能有力地防范財務(wù)風(fēng)險，規(guī)范的內(nèi)部控制標(biāo)準(zhǔn)能較好地提高財務(wù)數(shù)據(jù)質(zhì)量，因此建立貫穿設(shè)計、運行、評價及監(jiān)督的內(nèi)部控制體系是公立醫(yī)院財務(wù)管理轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)。第一，公立醫(yī)院要組建專業(yè)人員或聘請第三方專業(yè)機構(gòu)制定內(nèi)部控制手冊。該手冊應(yīng)融合醫(yī)院運營管理業(yè)務(wù)過程，貫穿預(yù)算管理、資金管理、人事管理、合同管理、物流管理、供應(yīng)鏈管理、資產(chǎn)管理、科研管理等經(jīng)濟活動，最終服務(wù)于會計核算、分析和報告。第二，召開專題會議，對關(guān)鍵人員進行內(nèi)部控制手冊內(nèi)容培訓(xùn)，然后按照內(nèi)部控制手冊要求開展實踐工作。第三，建立風(fēng)險評估小組，完善風(fēng)險評估機制，再基于風(fēng)險評估報告優(yōu)化內(nèi)部控制手冊。第四，內(nèi)審部門定期開展關(guān)于內(nèi)部控制執(zhí)行情況的專項審計，形成專業(yè)審計意見，從而形成基于PDCA（Plan、Do、Check、Action，計劃、執(zhí)行、檢查、處理）的管理閉環(huán)。只有各環(huán)節(jié)均在規(guī)范的內(nèi)部控制體系下運行，財務(wù)管理才能實現(xiàn)在事前、事中更多地參與內(nèi)部控制和業(yè)務(wù)運營，為財務(wù)職能拓展夯實基礎(chǔ)。

3.3運用管理會計工具，健全預(yù)算成本績效一體化管理體系預(yù)算管理、成本管理、績效管理是一個有機整體。預(yù)算管理是對醫(yī)院各項資源進行事前計劃配置的活動；成本計劃是預(yù)算的重要組成部分，成本核算數(shù)據(jù)是預(yù)算編制的有效依據(jù)，成本管控也是預(yù)算管理的目標(biāo)之一；同時，在整個預(yù)算管理的過程中，應(yīng)當(dāng)融合事前績效目標(biāo)設(shè)定、事中績效運行監(jiān)控、事后績效評價應(yīng)用。因此，應(yīng)構(gòu)建預(yù)算成本績效一體化管理體系，讓三者高效協(xié)同，產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)[5]。財務(wù)部門要充分運用管理會計工具，建立以預(yù)算管理為主線、以成本管理為核心、以績效管理為保障的管理閉環(huán)，為醫(yī)院精細管理保駕護航。

3.3.1以預(yù)算管理為主線

預(yù)算管理將醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解量化，用以控制業(yè)務(wù)運行，優(yōu)化資源配置決策。公立醫(yī)院以預(yù)算管理為主線，首先，要建立“全過程、全員、全口徑”的全面預(yù)算管理體系，從戰(zhàn)略層面出發(fā)做好頂層設(shè)計，使全面預(yù)算的各環(huán)節(jié)融入戰(zhàn)略目標(biāo)要求。其次，為提高預(yù)算編制的科學(xué)性，在預(yù)算編制前，要借助歷史成本數(shù)據(jù)制定預(yù)算管理目標(biāo)。歷史成本數(shù)據(jù)是預(yù)算編制的重要依據(jù)，在預(yù)算編制前，要科學(xué)分析和論證歷史成本數(shù)據(jù)中的剛性成本、可控成本、變動成本、沉沒成本、冗余成本，充分考慮長遠規(guī)劃、短期計劃、重要任務(wù)、有關(guān)內(nèi)外部環(huán)境變化等因素，得出預(yù)算控制目標(biāo)。再次，在預(yù)算執(zhí)行管控階段，通過預(yù)算執(zhí)行實現(xiàn)成本管控，將預(yù)算執(zhí)行環(huán)節(jié)前置，在業(yè)務(wù)層面實現(xiàn)費用控制，比如在招標(biāo)采購環(huán)節(jié)、差旅審批環(huán)節(jié)嵌入預(yù)算控制預(yù)警功能，實現(xiàn)事前成本管控，形成業(yè)財融合的預(yù)算管理。最后，在預(yù)算績效評價階段，要將績效管理理念融合到預(yù)算管理體系中。預(yù)算績效評價結(jié)果應(yīng)充分考慮成本結(jié)余情況、預(yù)算執(zhí)行情況、投入產(chǎn)出效益、預(yù)算目標(biāo)達成率等綜合因素?？冃гu價結(jié)果必須予以應(yīng)用，通過正向激勵，引導(dǎo)科室積極優(yōu)化資源配置。

3.3.2以成本管理為核心

在標(biāo)準(zhǔn)化的醫(yī)療服務(wù)定價體系下，成本領(lǐng)先是醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略的必然選擇，成本控制是醫(yī)院生存與發(fā)展的重要考量因素，精細化成本管理是醫(yī)院管理的重中之重。公立醫(yī)院以成本管理為核心，首先，必須提高成本核算水平，在DIP分值付費的醫(yī)保付費方式下，開展DIP病種成本核算，以篩選出運行效益高的優(yōu)勢病種和發(fā)展空間大的潛力病種，指導(dǎo)醫(yī)院學(xué)科建設(shè)和資源投入傾向，以及科室分配病種發(fā)展資源。其次，要重視業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)梳理工作，成本核算所需的數(shù)據(jù)均來自外部相關(guān)業(yè)務(wù)系統(tǒng)，因此必須建立標(biāo)準(zhǔn)的數(shù)據(jù)字典，打通各業(yè)務(wù)系統(tǒng)的壁壘，推動跨系統(tǒng)數(shù)據(jù)互聯(lián)互通，實現(xiàn)數(shù)據(jù)源頭可溯、口徑一致，提高成本核算數(shù)據(jù)質(zhì)量。最后，要加強成本分析與考核。結(jié)合預(yù)算執(zhí)行情況，評估成本目標(biāo)達成率、投入產(chǎn)出效益、科室運營效益、DIP項目結(jié)余率，并與績效考核系統(tǒng)對接，將成本分析結(jié)果應(yīng)用于績效考核。公立醫(yī)院應(yīng)定期召開專項會議，報告成本分析與績效評價結(jié)果，制訂改進計劃，并將結(jié)果應(yīng)用于預(yù)算調(diào)整，對效益好、改善明顯、創(chuàng)新性強的科室或項目予以預(yù)算傾斜，反之削減相關(guān)預(yù)算額度。

3.3.3以績效管理為保障

績效管理是一個有機的循環(huán)體系，包括績效計劃制訂、績效執(zhí)行監(jiān)控、績效結(jié)果應(yīng)用等環(huán)節(jié)。通過績效計劃制訂，將醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解為不同層面、不同階段、不同主題的目標(biāo)，分解到科室并最終落實到職工個人。通過績效管理，讓全院干部職工都清楚地了解與醫(yī)院發(fā)展的關(guān)系及其所承擔(dān)的責(zé)任。公立醫(yī)院應(yīng)建立綜合績效考核指標(biāo)體系，充分考慮醫(yī)療業(yè)務(wù)運行情況、診療能力提升、醫(yī)療質(zhì)量與安全、醫(yī)療技術(shù)發(fā)展、醫(yī)療費用控制、項目投入產(chǎn)出效益、社會效益、可持續(xù)發(fā)展能力和患者滿意度等因素。這些與預(yù)算目標(biāo)和成本計劃都互聯(lián)互通，形成有機閉環(huán)管理。

3.4加強業(yè)財融合，實現(xiàn)財務(wù)管理助力醫(yī)療事業(yè)發(fā)展業(yè)財融合是醫(yī)院加強運營管理的基石。通過業(yè)財融合，能有效減少財務(wù)部門與業(yè)務(wù)系統(tǒng)之間、各業(yè)務(wù)部門之間的管理脫節(jié)現(xiàn)象，堵塞管理漏洞，防范運營風(fēng)險，實現(xiàn)醫(yī)院財務(wù)管理從核算會計型到價值創(chuàng)造型的重要轉(zhuǎn)變。財務(wù)工作從后端轉(zhuǎn)移到前端，由被動化主動，積極參與醫(yī)院運營管理活動，實現(xiàn)財務(wù)管理助力醫(yī)療事業(yè)發(fā)展。業(yè)財融合必須圍繞醫(yī)院臨床業(yè)務(wù)開展工作。第一，要做臨床業(yè)務(wù)導(dǎo)向的會計核算，通過標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化的核算數(shù)據(jù)，行使好記錄、反映、監(jiān)督、分析醫(yī)院經(jīng)濟運行過程的職能，以精準(zhǔn)性、實時性的數(shù)據(jù)滿足經(jīng)濟運行需求[6]。第二，要做患者導(dǎo)向的成本管理，通過成本管理，分析DIP病種結(jié)余、梳理臨床路徑、優(yōu)化資源配置，倒逼臨床管理提升，控制過度醫(yī)療，讓患者在減輕經(jīng)濟負擔(dān)的前提下，享受到高質(zhì)量診療服務(wù)。第三，要做運營導(dǎo)向的決策支撐，運用管理會計工具拓展財務(wù)職能，實現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃、資源配置、資本運營職能，對醫(yī)院運營進行規(guī)劃預(yù)測、跟蹤監(jiān)控、分析決策，引領(lǐng)業(yè)務(wù)運營方向，創(chuàng)造財務(wù)管理價值。第四，要建立大財務(wù)團隊，設(shè)置運營助理員，培養(yǎng)其財務(wù)思維，加強其財經(jīng)知識學(xué)習(xí)和培訓(xùn)，打造一支高素質(zhì)的業(yè)財融合隊伍。

3.5構(gòu)建智慧財務(wù)體系，推動財務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型

財務(wù)部門是醫(yī)院經(jīng)濟運行信息的集散中心，構(gòu)建智慧財務(wù)體系是建設(shè)智慧醫(yī)院的重要環(huán)節(jié)。第一，要建立標(biāo)準(zhǔn)，通過統(tǒng)一的制度規(guī)范和數(shù)據(jù)口徑，建立數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換清洗和歸集機制，完善數(shù)據(jù)倉庫管理，為系統(tǒng)建設(shè)奠定基礎(chǔ)。第二，要引入技術(shù)，以移動互聯(lián)、云計算、大數(shù)據(jù)、人工智能等信息技術(shù)搭建智能系統(tǒng)。第三，要打破“信息孤島”，建立業(yè)務(wù)融合、互聯(lián)互通、數(shù)據(jù)共享的智慧財務(wù)體系，預(yù)算管理與供應(yīng)鏈管理、物資管理、資產(chǎn)管理、合同管理、科研管理、報銷管理、銀醫(yī)直連、影像管理融合，實現(xiàn)事前規(guī)劃、事中動態(tài)管理。公立醫(yī)院要建立智能記賬、全成本核算、對賬管理系統(tǒng)，實現(xiàn)及時、精準(zhǔn)核算；在此基礎(chǔ)上建立管理“駕駛艙”、專題分析、多維分析等經(jīng)濟運行分析系統(tǒng)，提升事后分析能力。公立醫(yī)院通過數(shù)字化轉(zhuǎn)型，將財務(wù)人員從繁雜的手工核算工作中解放出來，強化財務(wù)對醫(yī)院經(jīng)濟運行過程的計劃、監(jiān)督、跟蹤、分析職能，完成財務(wù)從傳統(tǒng)記錄核算型到價值管理型的轉(zhuǎn)變。

4結(jié)語

綜上所述，公立醫(yī)院財務(wù)管理轉(zhuǎn)型對其可持續(xù)發(fā)展具有重要意義。公立醫(yī)院財務(wù)管理要實現(xiàn)財務(wù)思維轉(zhuǎn)換，從傳統(tǒng)的政策執(zhí)行思維轉(zhuǎn)型為戰(zhàn)略引領(lǐng)思維，引入現(xiàn)代醫(yī)院管理思想；將高效的智慧財務(wù)管理系統(tǒng)投入醫(yī)院的戰(zhàn)略決策及業(yè)務(wù)運營，實現(xiàn)業(yè)財高效、深度融合，用財務(wù)管理促進臨床診療、醫(yī)療治療與服務(wù)持續(xù)改善，降低運行成本，實現(xiàn)從傳統(tǒng)核算財務(wù)到價值創(chuàng)造財務(wù)的轉(zhuǎn)型；在會計核算標(biāo)準(zhǔn)化、精細化、規(guī)范化基礎(chǔ)上，堅持創(chuàng)造價值、服務(wù)發(fā)展、防范風(fēng)險，從粗放式擴張轉(zhuǎn)變?yōu)榫毣罡?，實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展。

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[4]劉真平，章煜.基于業(yè)財融合的公立醫(yī)院財務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型研究[J].會計之友，2022（16）：47-51.

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[6]陳立華.新形勢下醫(yī)院運營管理信息化（HRP）體系的構(gòu)建[J].管理會計研究，2020，3（6）：74-83+88.

收稿日期：2022-03-21

作者簡介：

何韜，女，1993年生，本科，會計師、注冊會計師，主要研究方向：公立醫(yī)院財務(wù)。