●孫文蓮

戰(zhàn)略地圖是展現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與全面預(yù)算管理等存在因果關(guān)系的因素之間的可視圖，是一個整合的、源于戰(zhàn)略指標(biāo)的新框架。 平衡記分卡在保留了財務(wù)指標(biāo)的同時， 引入了未來驅(qū)動業(yè)績的非財務(wù)因素，包括客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長，這四個層面將企業(yè)的整個經(jīng)營活動緊密聯(lián)系起來，尋求財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)、 長期目標(biāo)和短期目標(biāo)、結(jié)果指標(biāo)與動因指標(biāo)、外部與內(nèi)部等多層面指標(biāo)之間的平衡。

本文針對煙草行業(yè)預(yù)算管理指標(biāo)體系存在的問題，利用戰(zhàn)略地圖、平衡記分卡搭建戰(zhàn)略與預(yù)算的橋梁， 優(yōu)化研究煙草集團(tuán)預(yù)算管理指標(biāo)體系。 優(yōu)化后的指標(biāo)體系具有更全面、多層次、多維度的優(yōu)勢， 保障集團(tuán)預(yù)算管理目標(biāo)更具有戰(zhàn)略性， 幫助集團(tuán)從源頭建立基于戰(zhàn)略導(dǎo)向的全面預(yù)算管理指標(biāo)體系。

一、 煙草集團(tuán)預(yù)算管理指標(biāo)體系現(xiàn)狀

經(jīng)過20 余年的發(fā)展，煙草集團(tuán)已經(jīng)建立了相對完備的全面預(yù)算工作機(jī)制，“十三五” 前期行業(yè)預(yù)算管理主要以稅利為核心， 費(fèi)用控制為重點；“十三五”后期，更加注重通過預(yù)算管理向成本費(fèi)用控制要效益， 通過降本增效從內(nèi)部管理中挖掘發(fā)展的潛力， 預(yù)算管理現(xiàn)已成為優(yōu)化資源配置的有力工具， 有效支撐了行業(yè)的高質(zhì)量發(fā)展和現(xiàn)代化建設(shè)，以及預(yù)算全面、全員、全過程管控， 初步實現(xiàn)了從數(shù)量擴(kuò)張型向內(nèi)涵增長型的轉(zhuǎn)變。

目前， 煙草總公司預(yù)算編制以年為單位， 每期指標(biāo)設(shè)定主要參考同期或以前年度實際經(jīng)營情況， 將年度預(yù)算內(nèi)外部環(huán)境對業(yè)務(wù)的影響程度作為調(diào)整依據(jù)，以省級公司編報為基礎(chǔ)，通過層層匯總上報至總公司， 總公司對各省級公司預(yù)算總體平衡后進(jìn)行批復(fù)， 基本達(dá)到了預(yù)算管理的精準(zhǔn)化和科學(xué)化， 但在預(yù)算管理指標(biāo)設(shè)置上還存在以下問題：

一是預(yù)算目標(biāo)與集團(tuán)戰(zhàn)略聯(lián)動不足。橫向協(xié)調(diào)方面，總公司各部門職能戰(zhàn)略、 目標(biāo)計劃與預(yù)算目標(biāo)銜接不夠緊密，存在“各自為政”的情況；預(yù)算指標(biāo)編制和過程管理與業(yè)務(wù)部門的協(xié)同性不強(qiáng)，融合度不高，存在“時間差”的問題；縱向貫通方面，省級公司以本企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為出發(fā)點， 存在自身自利益訴求， 預(yù)算目標(biāo)未能與集團(tuán)戰(zhàn)略有效貫通，實現(xiàn)行業(yè)“一盤棋”。

二是尚未形成上下貫通的指標(biāo)體系。 目前，煙草行業(yè)預(yù)算批復(fù)指標(biāo)、考核評價指標(biāo)在設(shè)置上“各自為政”“各管一攤”，沒有做到上下貫通、相互關(guān)聯(lián)。在預(yù)算編制和批復(fù)環(huán)節(jié)，總公司每年印發(fā)次年度 《關(guān)于20XX 年度行業(yè)預(yù)算編制指導(dǎo)意見》，選取稅利目標(biāo)、部分控制性指標(biāo)和指導(dǎo)性指標(biāo)等少數(shù)關(guān)鍵指標(biāo)進(jìn)行批復(fù)，各省級公司據(jù)此編制預(yù)算。 在預(yù)算考核評價環(huán)節(jié)，總公司按照預(yù)算工作類、預(yù)算審核類、預(yù)算備案類分類進(jìn)行評價，其指標(biāo)與預(yù)算編制、批復(fù)的指標(biāo)范圍存在差異。 如在預(yù)算批復(fù)指標(biāo)中的“企業(yè)研發(fā)費(fèi)”并不在考核評價指標(biāo)中，總公司未批復(fù)的“營業(yè)收入”指標(biāo)卻在考核評價指標(biāo)中。 因此，預(yù)算批復(fù)和預(yù)算考核評價指標(biāo)存在一定的內(nèi)在聯(lián)系和承接，但并沒有真正對照起來，形成整個預(yù)算管控閉環(huán)。

三是尚未形成立體全面的指標(biāo)體系。 目前，總公司預(yù)算指標(biāo)數(shù)量有限、結(jié)構(gòu)單一，主要包含稅利指標(biāo)與部分重點成本費(fèi)用指標(biāo)，如稅利指標(biāo)包含稅利增幅、稅利金額；成本費(fèi)用類指標(biāo)包括卷煙銷售成本率、兩項費(fèi)用率；重點成本費(fèi)用指標(biāo)包含“三公經(jīng)費(fèi)”等一般性費(fèi)用、營銷費(fèi)用等。 在總公司層面更偏重于財務(wù)指標(biāo)和短期目標(biāo)，而忽略了非財務(wù)指標(biāo)和長期目標(biāo)，維度較為單一，還沒有形成一個全面立體的指標(biāo)體系， 無法反映企業(yè)經(jīng)營管理全貌，不能系統(tǒng)地支持行業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和規(guī)劃。

綜上，煙草總公司預(yù)算管理指標(biāo)體系仍有進(jìn)一步優(yōu)化的空間， 預(yù)算指標(biāo)體系應(yīng)重新完善和規(guī)劃，需建立一個更全面、多層次、多維度的指標(biāo)體系，以利于更好地與集團(tuán)戰(zhàn)略銜接、更緊密地加強(qiáng)行業(yè)預(yù)算管控、更科學(xué)地指導(dǎo)預(yù)算編制與評價。

二、繪制煙草集團(tuán)五維度戰(zhàn)略地圖

（一）明確行業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)

基于煙草行業(yè)體制的特殊性，為更好地發(fā)揮國民經(jīng)濟(jì)支柱性產(chǎn)業(yè)的作用，煙草行業(yè)“十四五”期間首要的戰(zhàn)略目標(biāo)，即要切實履行行業(yè)責(zé)任，堅定不移履行政治責(zé)任、經(jīng)濟(jì)責(zé)任、社會責(zé)任，為國民經(jīng)濟(jì)和社會發(fā)展作出全方位貢獻(xiàn)。 戰(zhàn)略目標(biāo)具體可以概括為五個方面： 一是黨的領(lǐng)導(dǎo)和黨的建設(shè)全面加強(qiáng)，煙草行業(yè)社會責(zé)任切實履行，社會貢獻(xiàn)得到普遍認(rèn)可，煙草行業(yè)軟實力顯著增強(qiáng)，行業(yè)發(fā)展安全保障更加有力；二是質(zhì)量效益實現(xiàn)新提升，經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)更加優(yōu)化，供求關(guān)系和市場狀態(tài)持續(xù)向好，供給體系適配性增強(qiáng)，供給質(zhì)量整體提高，主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)與宏觀經(jīng)濟(jì)指標(biāo)同向發(fā)展，均衡增長，生產(chǎn)經(jīng)營方式綠色轉(zhuǎn)型成效明顯，經(jīng)濟(jì)發(fā)展實現(xiàn)量的合理增長和質(zhì)的穩(wěn)步提升； 三是產(chǎn)業(yè)升級邁出新步伐，全產(chǎn)業(yè)鏈一體化組織運(yùn)行效率明顯提升，卷煙生產(chǎn)力布局整體優(yōu)化，卷煙工業(yè)智能制造加快推進(jìn)，生產(chǎn)體系更加完善、物流體系取得新的發(fā)展；四是以品牌為核心的資源配置方式持續(xù)完善， 重點突出、集中度高的品牌發(fā)展體系持續(xù)鞏固， 品牌創(chuàng)新力、競爭力、影響力顯著增強(qiáng)，打造全球領(lǐng)先品牌邁出實質(zhì)性步伐；五是煙草專賣專營體制更加完善，煙草專賣監(jiān)管法治化、規(guī)范化、數(shù)字化水平進(jìn)一步提高。

（二）引入行業(yè)責(zé)任新層面

卡普蘭在《平衡記分卡——化戰(zhàn)略為行動》中提出一個問題——“四個層面足夠了嗎？ ”，他特別指出，企業(yè)應(yīng)該把財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)成長這四個層面看做樣板而不是枷鎖。 在實踐中，企業(yè)應(yīng)基于自身發(fā)展目標(biāo)和經(jīng)營管理各方面的綜合考量，包括但不限于這四個層面。 戰(zhàn)略地圖的結(jié)果指標(biāo)和動因指標(biāo)應(yīng)該是能夠反映企業(yè)競爭力或者能夠幫助企業(yè)實現(xiàn)突破的因素，只要利益相關(guān)者與企業(yè)戰(zhàn)略能夠密切相關(guān)，就應(yīng)當(dāng)被銜接到戰(zhàn)略地圖的層面中。

傳統(tǒng)的戰(zhàn)略地圖中，財務(wù)層面位于四個層面的最上層，目的是實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。 但煙草行業(yè)是“集中統(tǒng)一、垂直管理、專賣專營”的高度壟斷性行業(yè)， 行業(yè)的計劃性成分高于市場經(jīng)濟(jì)的成分，主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的增幅應(yīng)與宏觀經(jīng)濟(jì)指標(biāo)同向發(fā)展、均衡增長， 并不是一味追求財務(wù)指標(biāo)和稅利增幅；同時，卷煙產(chǎn)品是一種嗜好性產(chǎn)品，日常消費(fèi)量較大，并且對人體一定程度上有害，這一特殊性決定了國家對煙草行業(yè)采取寓禁于征政策，用高稅收和嚴(yán)格計劃來宏觀調(diào)控行業(yè)運(yùn)行。 行政壟斷和高賦稅行業(yè)的特殊性決定了“既要確保國家和地方財政收入，又要履行控?zé)熉募s”的社會職責(zé)。 因此，在傳統(tǒng)的財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)成長四個基本層面的基礎(chǔ)上，增加了煙草行業(yè)責(zé)任層面，主要包含政治責(zé)任、經(jīng)濟(jì)責(zé)任和社會責(zé)任。

（三）五維度繪制戰(zhàn)略地圖

在引入行業(yè)責(zé)任新層面后，分五步繪制了煙草行業(yè)的戰(zhàn)略地圖。

1.行業(yè)責(zé)任。行業(yè)責(zé)任包含了政治責(zé)任、經(jīng)濟(jì)責(zé)任和社會責(zé)任三個方面。 政治責(zé)任和社會責(zé)任是提高政治站位，以黨建引領(lǐng)助力國家脫貧攻堅等重大決策； 經(jīng)濟(jì)責(zé)任是努力為國家和地方財政增收、經(jīng)濟(jì)發(fā)展作出積極貢獻(xiàn)。 以此為戰(zhàn)略地圖起點，確定行業(yè)責(zé)任目標(biāo)為“實現(xiàn)行業(yè)價值最大化”，根據(jù)業(yè)務(wù)實際，將目標(biāo)分解為：保證財政增收、促進(jìn)經(jīng)濟(jì)發(fā)展、穩(wěn)定社會就業(yè)、助力脫貧攻堅、支持鄉(xiāng)村振興、發(fā)展民族工業(yè)、保障消費(fèi)者利益、推進(jìn)法治煙草建設(shè)。

2.財務(wù)層面。 從財務(wù)層面看，扎實推進(jìn)全面預(yù)算管理，以生產(chǎn)成本、采購成本、銷售成本、庫存成本、管理成本為重點，將成本管理、精益管理和對標(biāo)管理等措施緊密地結(jié)合起來， 形成降本增效的合力，有效提升企業(yè)內(nèi)部管理水平，推進(jìn)行業(yè)質(zhì)量效益實現(xiàn)新提升，實現(xiàn)主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)與宏觀經(jīng)濟(jì)指標(biāo)同向發(fā)力、均衡增長，經(jīng)濟(jì)發(fā)展實現(xiàn)量的合理增長和質(zhì)的穩(wěn)步提升。 財務(wù)層面目標(biāo)分解為：實現(xiàn)行業(yè)稅利的穩(wěn)步增長、確保國有資產(chǎn)的保值增值、增加收入機(jī)會、提高投資質(zhì)量效益以及降低成本費(fèi)用。

3.客戶價值層面。 對現(xiàn)有的及潛在的零售客戶和消費(fèi)者進(jìn)行分析，及時調(diào)整客戶價值主張。以“消費(fèi)者利益至上”為宗旨，引入新零售需求理論，強(qiáng)化品牌影響力，提升營銷服務(wù)水平，努力維護(hù)好與零售客戶的伙伴關(guān)系，維護(hù)好消費(fèi)者的合法權(quán)益。 客戶價值層面目標(biāo)分解為： 提高客戶滿意度認(rèn)可度、拓展國際市場份額，保障消費(fèi)者利益及需求。

4.內(nèi)部流程層面。 根據(jù)戰(zhàn)略地圖，有四個關(guān)鍵內(nèi)部流程：運(yùn)營管理流程、客戶管理流程、創(chuàng)新流程、社會流程。 煙草行業(yè)內(nèi)部流程主要有研發(fā)創(chuàng)新流程、卷煙生產(chǎn)、卷煙銷售、客戶服務(wù)、安全健康這五個方面，以實現(xiàn)財務(wù)目標(biāo)并提高客戶滿意度。 內(nèi)部流程層面目標(biāo)分解為：加大創(chuàng)新投入推動綠色發(fā)展、提高卷煙生產(chǎn)銷售管理水平、加強(qiáng)卷煙渠道掌控、促進(jìn)生產(chǎn)安全健康。

5.學(xué)習(xí)和成長層面。 分析行業(yè)現(xiàn)有的無形資產(chǎn)和軟實力，分析支撐關(guān)鍵流程的難點和瓶頸，并予以提升。 企業(yè)無形資產(chǎn)和軟實力分為人力資本、信息資本和組織資本。結(jié)合實際工作，對行業(yè)責(zé)任、財務(wù)、客戶、流程四個層面所需的無形資產(chǎn)和軟實力支撐進(jìn)行分析，人力資本重點在在高素質(zhì)高技能人才的儲備及貢獻(xiàn)，信息資本重點在加快推進(jìn)行業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型升級，組織資本則重點在組織架構(gòu)和運(yùn)行機(jī)制的不斷完善。

圖1 煙草行業(yè)戰(zhàn)略地圖

三、煙草集團(tuán)預(yù)算管理指標(biāo)體系的優(yōu)化

利用戰(zhàn)略地圖的五個層面，逐一將各戰(zhàn)略目標(biāo)分解為對應(yīng)的控制指標(biāo)，再將各控制指標(biāo)細(xì)化成具體可量化的預(yù)算管理指標(biāo)，形成由財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)組成的預(yù)算指標(biāo)體系，以此來實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略與預(yù)算管理的對接。

煙草集團(tuán)預(yù)算管理指標(biāo)體系包括了關(guān)鍵指標(biāo)和約束指標(biāo)。 關(guān)鍵指標(biāo)作為核心指標(biāo)，是總公司經(jīng)營目標(biāo)和發(fā)展戰(zhàn)略的具體體現(xiàn)；約束指標(biāo)指將關(guān)鍵指標(biāo)的內(nèi)容從多個層面、多種角度延伸到具體經(jīng)營活動過程中。 本文按五個層面建立預(yù)算指標(biāo)體系。

（一）行業(yè)責(zé)任層面

行業(yè)責(zé)任是戰(zhàn)略地圖各層面指標(biāo)的核心，煙草行業(yè)是國有企業(yè)的重要力量， 肩負(fù)著重要政治責(zé)任、經(jīng)濟(jì)責(zé)任和社會責(zé)任。 政治責(zé)任必須把政治統(tǒng)領(lǐng)貫穿始終，是一切工作以國家利益和消費(fèi)者利益為出發(fā)點，在黨的堅強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)下開展工作；經(jīng)濟(jì)責(zé)任是把保持經(jīng)濟(jì)平穩(wěn)運(yùn)行和市場良好狀態(tài)擺在優(yōu)先位置，在質(zhì)量效益提升的基礎(chǔ)上保持經(jīng)濟(jì)運(yùn)行在合理區(qū)間， 努力為穩(wěn)住全國經(jīng)濟(jì)大盤作出行業(yè)貢獻(xiàn)；社會責(zé)任是努力做好鞏固拓展脫貧攻堅成果同鄉(xiāng)村振興有效銜接，落實“六?！薄傲€(wěn)”要求，以煙草產(chǎn)業(yè)鏈為依托穩(wěn)定就業(yè)民生。

據(jù)此可進(jìn)一步制定其控制指標(biāo)包括上繳財政收入增長、捐贈支出和推進(jìn)現(xiàn)代煙草農(nóng)業(yè)發(fā)展能力。 根據(jù)控制指標(biāo)， 分解轉(zhuǎn)化為預(yù)算管理的具體預(yù)算指標(biāo)，包括全年上繳財政總額、全年行業(yè)捐贈支出、煙葉產(chǎn)前投入占收購總額比例、 優(yōu)良新品種推廣種植占比、文明吸煙環(huán)境建設(shè)費(fèi)用等指標(biāo)。

（二）財務(wù)層面

表1 煙草行業(yè)全面預(yù)算管理戰(zhàn)略地圖——行業(yè)責(zé)任維度

在財務(wù)層面，煙草行業(yè)目標(biāo)主要包括實現(xiàn)行業(yè)稅利的穩(wěn)步增長、確保國有資產(chǎn)的保值增值、增加收入機(jī)會以及降低成本費(fèi)用等戰(zhàn)略目標(biāo)。在增收方面，一是國內(nèi)市場要穩(wěn)增長、調(diào)結(jié)構(gòu)，二是堅定實施“走出去”發(fā)展戰(zhàn)略；在降低成本方面，一是加大對重點費(fèi)用的剛性控制，二是借助管理會計工具對標(biāo)對表、強(qiáng)化定額控制；在國有資產(chǎn)保值增值方面，一是要充分發(fā)揮有效投資的關(guān)鍵作用，提高資本收益和資金使用效率， 二是要構(gòu)建煙草產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈，促進(jìn)農(nóng)工商消零環(huán)節(jié)的貫通與高效協(xié)作，存進(jìn)各單位間技術(shù)裝備、通用性資產(chǎn)等資源充分共享，促進(jìn)生產(chǎn)、流通、服務(wù)各環(huán)節(jié)降本增效。

據(jù)此可進(jìn)一步制定其控制指標(biāo)， 包括盈利能力、營收能力、資產(chǎn)管理能力、成本管理和投資能力。 根據(jù)控制指標(biāo)，分解轉(zhuǎn)化為預(yù)算管理的具體預(yù)算指標(biāo)，包括工商稅利總額、工業(yè)增加值、卷煙批發(fā)銷售收入、境外卷煙銷量、 卷煙單箱批發(fā)價格、 國有資產(chǎn)保值增值率、卷煙兩項費(fèi)用率、工業(yè)企業(yè)成本費(fèi)用利潤率、商業(yè)企業(yè)物流費(fèi)用率、貨幣資金收益率、投資收益率、重點費(fèi)用控制情況等指標(biāo)。

（三）客戶層面

煙草行業(yè)面向的客戶分為社會零售商和終端消費(fèi)者兩個群體。 服務(wù)好零售客戶、做好產(chǎn)品保值策略、保障廣大零售商的合理利潤是當(dāng)前煙草營銷工作的關(guān)鍵。通過對零售商的打造和經(jīng)營來擴(kuò)大面向消費(fèi)者的渠道和接觸面，把卷煙需求和零售客戶需求有機(jī)結(jié)合起來； 通過零售終端的建設(shè)和服務(wù)升級來共同 “影響消費(fèi)”“引導(dǎo)消費(fèi)”。為維護(hù)好零售客戶和消費(fèi)者的利益， 一是健全品牌進(jìn)退機(jī)制， 營造公平競爭市場環(huán)境， 二是深化文明吸煙環(huán)境建設(shè)，建成密度適宜、綠色環(huán)保的文明吸煙環(huán)境，三是卷煙焦油量和其他有害成分含量進(jìn)一步降低。

據(jù)此可進(jìn)一步制定其控制指標(biāo)，包括客戶滿意度、市場份額和重點品牌培育能力等。 根據(jù)控制指標(biāo)，分解轉(zhuǎn)化為預(yù)算管理的具體預(yù)算指標(biāo)，包括卷煙零售客戶滿意度、境外卷煙銷量、重點品牌銷售占比、低焦油卷煙銷售占比、銷量前五規(guī)格的銷量合計占總銷量的比例（工業(yè)）、行業(yè)共育品規(guī)銷量比重（商業(yè)）等指標(biāo)。

（四）內(nèi)部流程層面

表2 煙草行業(yè)全面預(yù)算管理戰(zhàn)略地圖——財務(wù)維度

內(nèi)部流程層面對于企業(yè)實現(xiàn)行業(yè)價值、實現(xiàn)企業(yè)和客戶利益最大化的目標(biāo)起到了至關(guān)重要的作用。對于煙草行業(yè)，要實現(xiàn)煙草產(chǎn)業(yè)整體升級，全產(chǎn)業(yè)鏈一體化組織運(yùn)行效率需要明顯提升，卷煙生產(chǎn)力布局要整體優(yōu)化、 卷煙工業(yè)智能制造要加快推進(jìn)，行業(yè)物流體系要進(jìn)一步朝精益高效、協(xié)調(diào)共享、綠色循環(huán)方向發(fā)展。內(nèi)部流程層面目標(biāo)分解為加大創(chuàng)新投入、增加投入產(chǎn)出比、加強(qiáng)卷煙渠道掌控、促進(jìn)生產(chǎn)安全健康，圍繞涉及煙草行業(yè)核心競爭力的環(huán)節(jié)，主要包括原料保障、產(chǎn)品研發(fā)、智能制造、市場拓展、渠道掌控、物流服務(wù)、裝備保障、運(yùn)營管控。

表3 煙草行業(yè)全面預(yù)算管理戰(zhàn)略地圖——客戶維度

據(jù)此可進(jìn)一步制定其控制指標(biāo)，包括企業(yè)研發(fā)能力和管理能力。 根據(jù)控制指標(biāo)，分解轉(zhuǎn)化為預(yù)算管理的具體預(yù)算指標(biāo)， 包括研發(fā)經(jīng)費(fèi)支出總額、研發(fā)費(fèi)用占銷售收入比重、一二類卷煙煙葉成本占銷售收入比重、設(shè)備投入產(chǎn)出率（工業(yè)）、單箱物流作業(yè)費(fèi)用（工業(yè)）、單箱卷煙綜合能耗、單箱碳排放量、人均卷煙配送效率等指標(biāo)。

（五）學(xué)習(xí)與成長層面

學(xué)習(xí)和成長層面是五個層面的最后一個層面，起到了戰(zhàn)略地圖的基石作用，也是其他四個層面達(dá)到有效目標(biāo)的驅(qū)動因素。企業(yè)創(chuàng)新和不斷學(xué)習(xí)能力是企業(yè)人才隊伍及文化建設(shè)的重要內(nèi)容，是與企業(yè)價值直接相連的，要與企業(yè)戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致，需要圍繞關(guān)鍵戰(zhàn)略和內(nèi)部流程所需要的特殊能力和特征進(jìn)行培訓(xùn)建設(shè)。

就煙草行業(yè)而言， 關(guān)注每一位員工的學(xué)習(xí)與成長， 進(jìn)而推動企業(yè)成長與發(fā)展， 是行業(yè)健康可持續(xù)發(fā)展的基石。因此，將學(xué)習(xí)與成長層面指標(biāo)引入預(yù)算管理目標(biāo)也是十分必要。 從行業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)看， 煙草行業(yè)十分重視干部人才隊伍的素質(zhì)提升， 致力于建設(shè)高素質(zhì)專業(yè)化人才隊伍、 高層次創(chuàng)新型專業(yè)技術(shù)人才隊伍及高技能人才隊伍的建設(shè)。同時，在創(chuàng)新工程方面，加快推進(jìn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，推進(jìn)“上云用數(shù)賦智”，建設(shè)全面煙草生產(chǎn)經(jīng)營管理一體化平臺， 以一體化平臺建設(shè)為抓手， 建設(shè)覆蓋農(nóng)工商政各領(lǐng)域的一體化協(xié)同應(yīng)用體系也同樣需要高層次人才支撐。

據(jù)此可進(jìn)一步制定其控制指標(biāo)，包括員工創(chuàng)新研發(fā)能力、員工生產(chǎn)能力以及信息化水平等指標(biāo)。 根據(jù)控制指標(biāo)，分解轉(zhuǎn)化為預(yù)算管理的具體預(yù)算指標(biāo)， 包括人均員工培訓(xùn)支出、擁有高級專業(yè)技術(shù)資格人數(shù)、專利著作權(quán)個數(shù)、全員勞動生產(chǎn)率、全國煙草生產(chǎn)經(jīng)營管理一體化平臺應(yīng)用等指標(biāo)。

（六）構(gòu)建五維全面預(yù)算管理指標(biāo)體系

綜上分析，構(gòu)建基于戰(zhàn)略的五維全面預(yù)算管理指標(biāo)體系優(yōu)勢明顯： 相較于現(xiàn)有預(yù)算指標(biāo)體系，優(yōu)化后的指標(biāo)體系具有更全面、多層次、多維度的優(yōu)勢。 更全面，是指借鑒于平衡記分卡更全面的建立預(yù)算指標(biāo)體系；多層次，是指從總公司層面、省級公司層面乃至基層企業(yè)層面更深入地建立預(yù)算指標(biāo)體系；多維度，是指預(yù)算指標(biāo)不僅局限于財務(wù)指標(biāo)和定量指標(biāo)，還擴(kuò)展到經(jīng)營類指標(biāo)和定性指標(biāo)。 優(yōu)化后的指標(biāo)體系，更加有利于保障企業(yè)的預(yù)算管理目標(biāo)更具有戰(zhàn)略性，能夠幫助企業(yè)從源頭建立其基于戰(zhàn)略導(dǎo)向的全面預(yù)算管理指標(biāo)體系。

四、結(jié)語

表4 煙草行業(yè)全面預(yù)算管理戰(zhàn)略地圖——內(nèi)部流程維度

表5 煙草行業(yè)全面預(yù)算管理戰(zhàn)略地圖——學(xué)習(xí)與成長維度

創(chuàng)新是引領(lǐng)發(fā)展的第一動力。 本文通過對煙草集團(tuán)預(yù)算管理指標(biāo)現(xiàn)狀開展分析，發(fā)現(xiàn)其存在預(yù)算目標(biāo)與集團(tuán)戰(zhàn)略聯(lián)動不足， 尚未形成上下貫通、立體全面的指標(biāo)體系等短板。從煙草集團(tuán)母分機(jī)構(gòu)的組織特點和政企結(jié)合、 專賣專營的行業(yè)特點出發(fā)，在傳統(tǒng)四維度的平衡記分卡之上大膽探索，創(chuàng)造性地提出符合煙草行業(yè)特點的新維度（行業(yè)責(zé)任）理念，探索構(gòu)建“基于戰(zhàn)略導(dǎo)向的五維全面預(yù)算管理指標(biāo)體系”優(yōu)化方案。

表6 五維全面預(yù)算管理指標(biāo)體系

下一步，將持續(xù)跟蹤研究新維度（行業(yè)責(zé)任）與傳統(tǒng)維度之間的因果關(guān)系、相互作用關(guān)系、主次關(guān)系等辯證關(guān)系，不斷健全基于戰(zhàn)略導(dǎo)向的五維全面預(yù)算管理指標(biāo)體系， 促進(jìn)戰(zhàn)略地圖和平衡記分卡等管理工具更好地運(yùn)用于煙草行業(yè)預(yù)算管理；同時將優(yōu)化后五維全面預(yù)算指標(biāo)體系應(yīng)用于工作實踐，先行選取部分單位開展試點，跟蹤工作成效，開展數(shù)據(jù)分析，在實踐中持續(xù)優(yōu)化指標(biāo)體系， 以期在煙草集團(tuán)全面推開，為煙草集團(tuán)管理創(chuàng)新做出新貢獻(xiàn)。