王輝明 郭前 荀揚

(1. 92889部隊，浙江 寧波 315000；2. 92318部隊工程質量監(jiān)督站，北京 100161；3.寧波市軌道交通集團有限公司建設分公司，浙江 寧波 315000)

0 引言

軍隊工程代建制是指由軍隊代建管理機構承擔建設單位的職責，組織軍隊工程建設管理，并在建成后交付使用單位的一種建設管理模式。軍隊工程(如軍港、海防、洞庫、陣地等)采用區(qū)別于民用工程建設的規(guī)范、技術要求標準，具有保密性、時效性、專業(yè)特殊性等特點。代建制作為一種全新的軍隊工程建設管理模式，經過近幾年的發(fā)展，形成了一套較為完整的運行機制，同時也暴露出該模式下工程本身特點和潛在風險導致的超投資、超工期現象，因此需要合理的風險評估方法對軍隊代建工程風險進行評估，有針對性地對代建模式下的工程風險進行有效控制，降低或轉移風險帶來的不利影響[1-2]。

鑒于影響工程建設的風險因素較多，對所有風險因素都采取相同程度的重視和管理措施難度較大，本文應用層次分析法，根據軍隊工程代建制特點，分析重要風險源和類型，建立風險識別清單，確定軍隊工程代建制中各類風險權重，建立代建制項目管理風險評估計算模型，并提出有針對性的風險管理對策與建議。

1 代建制項目實施流程

軍隊工程代建制模式按照“代建管理機構+若干派出項目部”方式配置力量，代建管理機構本級具體負責建設方案編制、施工管理、財務造價等工作，接收下達代建項目建設任務后，根據項目規(guī)模類別，抽組施工管理人員組成現場項目部進駐施工現場，負責代建項目從設計任務書批復后到竣工驗收交付的全部工作。軍隊工程項目代建實施流程如圖1所示。

圖1 軍隊工程項目代建實施流程圖

2 項目管理風險AHP法計算分析

2.1 風險識別

根據軍隊工程代建制建設程序及組織模式，將項目建設過程分為決策立項階段、建設準備階段、工程實施階段和竣工交付階段4個階段，結合文獻研究[3-6]及代建項目相關管理人員、質監(jiān)人員訪談結果，對代建制項目實施全過程中項目管理存在的潛在風險因素進行分類，梳理識別了軍隊工程代建制項目實施全過程中項目管理存在的潛在風險因素，得到風險指標識別清單，見表1。

表1 軍隊工程代建制項目管理風險識別清單

2.2 風險分析

層次分析法(AHP)是一種定性分析與定量分析相結合的決策分析方法，通過專家調查打分法確定權重并排序，將決策者對復雜對象的決策思維過程層次化和模型化。利用層次分析法計算代建制項目風險管理的主要步驟如下：

(1)根據代建工程建設程序和實施階段建立系統(tǒng)層次結構圖，并建立層次間的聯系和各層要素的從屬關系，以決策立項、建設準備、工程實施、竣工交付為準則層，以前期組織、立項論證、報批報建等16項二級風險為指標層。

(2)建立判斷矩陣Y=(aij)n×n，其中，n為矩陣階數。將各個準則層與目標層按重要程度進行兩兩對比，確定各準則的權重系數，參考文獻[1-3]采用1～9標度法進行定義。

(3)對判斷矩陣進行歸一化處理，求解最大特征值λmax，歸一化后計算權重w。

(4)進行一致性檢驗，CI為一致性指標，RI取值參考文獻[1]。為了確保判斷矩陣的一致性可接受，用CR值{CR=(λmax-n)/[(n-1)×RI]}作為檢驗標準，若CR≤0.1，則可認為判斷矩陣一致性通過[4-6]。

(5)按照層次分析法得到的綜合權重值W和已知代建項目風險管理指標專家打分數M相乘，得到項目管理安全風險評估分值Z=W×M。

以準則層為例，構造項目管理風險控制目標關于決策立項階段B1、建設準備階段B2、工程實施階段B3、竣工交付階段B4的判斷矩陣，見表2。

表2 準則層判斷矩陣A-Bi(i=1，2，3，4)

對各建設階段指標層進行分析，結果匯總見表3～表6。

表3 指標層關于決策立項階段的判斷矩陣

表4 指標層關于建設準備階段的判斷矩陣

表5 指標層關于工程實施階段的判斷矩陣

表6 指標層關于竣工交付階段的判斷矩陣

對表3～表6判斷矩陣進行一致性檢驗，CR值均小于0.1，表明計算結果可信。將指標層風險權重與準則層風險權重進行排列，可得到建設過程各階段權重值：決策立項階段0.479 2，建設準備階段0.269 5，工程實施階段0.172 2，竣工交付階段0.079 1，以及指標層關于代建制項目管理風險控制目標層的綜合權重W=(0.258 6，0.078 3，0.142 3，0.123 3，0.059 9，0.054 1，0.032 2，0.016 2，0.010 3，0.053 5，0.046 2，0.024 5，0.021 4，0.050 6，0.010 9，0.023 5)。

根據ABC分類法，將占總影響80%的因素列為A類主要因素，將其按權重降序排列，分別為：前期組織階段、報批報建階段、委托代建階段、立項論證階段、招投標階段、代建管理機構；將累計百分數為80%～90%的因素列為B類次要因素，將其按權重降序排列，分別為：結算階段、施工單位、合同簽訂階段、監(jiān)理單位；將累計百分數為90%～100%的因素列為C類一般因素，將其按權重降序排列，分別為：投入使用階段、造價咨詢單位、主管部門、移交階段、使用單位。

2.3 風險評價

本模型定義代建項目風險指標分數中0～40分判定為嚴重風險，40～70分判定為一般風險，70～80分判定為預期可控狀態(tài)，80～100分判定為正常狀態(tài)。

某代建項目新建公寓住房、文體用房等約2萬m2，整修改造樓房約1.5萬m2，該項目實施過程中未出現二級以上質量事故，無施工安全問題。為更好地檢驗模型適用性，邀請專家針對任務書編報錯漏、合同計價條款爭議等實際情況，對該代建項目指標層風險C1～C16進行打分，得到指標層平均分數矩陣M=(83，83，80，72，64，61，60，80，60，73，61，80，80，80，80，72)T。

按照層次分析法得到的綜合權重值W和已知代建項目風險指標分數M相乘，計算得到某代建制項目管理風險控制目標層綜合評價分值Z=76.293 5，表明現階段代建項目風險管理處于“預期可控狀態(tài)”，符合建設項目無質量、安全風險，進度、投資受控的實際情況，說明利用層次分析法確定代建制項目管理風險的權重是有效的，結果是合理的。

3 項目管理風險控制應對措施

軍隊工程代建制項目管理風險因素具有多樣性特點，且隨著建設進程不斷變化，對關鍵因素的評估是一個動態(tài)觀察監(jiān)控的過程。需重點關注各二級風險指標安全程度，建立針對性的風險應對措施：

(1)正常狀態(tài)。建立代建管理機構、施工單位、第三方咨詢服務單位、使用單位的定期會議聯席溝通機制，避免信息過度不對稱，減少分歧，合理維護合同各方利益，保證項目順利推進。

(2)預期可控狀態(tài)風險。推行限額設計，嚴格投資控制，減少設計缺陷與錯誤，避免施工過程中隨意調整方案；重視圖樣會審和設計交底，強化參建相關方對設計意圖及工程重、難點部位的理解，減少后期需求調整和變更。

(3)一般風險。規(guī)范簽證“月清月結”、工程變更“先批再動”審查程序，加大變更洽商與簽證結算審計監(jiān)督力度；加強施工進度計劃的審查，督促施工單位制訂和履行切實可行的施工計劃，定期進行進度目標實現風險分析。

(4)嚴重風險。發(fā)揮監(jiān)理單位第三方造價咨詢單位專業(yè)優(yōu)勢，嚴格審查施工組織設計、專項施工方案，加強總、分包單位過程控制管理，進行合同風險轉移；建立定期風險檢查與報告制度，動態(tài)管理施工超期、質量缺陷、投資超限的問題。

4 結語

通過風險分析建立了軍隊工程代建制項目管理風險識別清單，運用AHP法計算出各指標權重，并針對研究結論采用風險管理狀態(tài)打分法對項目建設風險狀態(tài)進行綜合評價。本文得出以下主要結論：

(1)得到了4個階段共16類二級風險、28條風險指標識別清單，基于AHP法評價代建項目管理風險能夠量化風險指標，構建代建項目管理風險評估層次結構模型。由于風險指標相對重要值和專家打分仍具有一定主觀性，后續(xù)研究可對該方法進行風險因素權重修正，使研究更加深入、結論更加科學。

(2)根據AHP法計算綜合權重，得到決策立項階段、建設準備階段、工程實施階段、竣工交付階段風險因素權重，分別為0.479 2、0.269 5、0.172 2、0.079 1，通過風險管理指標打分，得到某軍隊工程代建制項目管理風險控制目標層綜合評價為“預期可控狀態(tài)”。實踐證明，利用層次分析法確定軍隊工程代建制中各類風險的權重是有效的，結果是合理的，對提升國防工程建設項目管理效益和代建項目風險管理評估具有實踐意義。