張磊磊 吳為 范新剛 管日升

(上海船舶電子設備研究所，上海 210018)

0 引言

現(xiàn)階段，我國多數(shù)軍工企業(yè)項目管理組織體系仍使用弱矩陣組織形式，軍工項目管理體制仍延續(xù)準行政體制，無法適應當前復雜的市場環(huán)境[1]。近年來，國家對新裝備的購置多采用競爭擇優(yōu)形式，且呈現(xiàn)常態(tài)化趨勢。軍工企業(yè)面臨更強的競爭挑戰(zhàn)，亟須增強項目管理能力，提升研發(fā)效率，以適應當前市場競爭新態(tài)勢。因此，軍工企業(yè)必須改進項目管理方式，提升項目管理能力。其中，完善和創(chuàng)新項目管理體系，特別是提升項目全生命周期風險管控能力尤為重要。

1 理論綜述

1.1 軍工項目研發(fā)流程

目前，甲方軍工項目管理需要經(jīng)歷項目立項、編制項目管理實施方案、項目競優(yōu)、合同訂立、工程管理、經(jīng)費結算、項目驗收等過程。而乙方軍工項目管理主要是指甲方項目管理的工程管理階段，一般包括5個階段：項目立項、項目設計、項目試制、項目試驗和項目驗收，各個階段緊密聯(lián)系、環(huán)環(huán)相扣，有效保證了軍工項目管理目標清晰、導向明確、科學高效，確保了軍工產(chǎn)品風險可控、質量可靠。

1.2 風險及風險管理

根據(jù)GJB 9001C相關要求，風險指在規(guī)定技術、費用和進度等約束條件下，對不能實現(xiàn)裝備研制目標的可能性及所導致的后果嚴重性的度量，包括技術風險、費用風險、進度風險等，在裝備研制的任何階段均有可能發(fā)生[2]。風險總是存在的，不隨主觀意識改變，因此需要進行“風險管理”，即對項目可能遇到的風險進行規(guī)劃、評估、處理、監(jiān)控，以保證出現(xiàn)有利結局的技術和科學手段，也即應付風險的行動或實際做法。風險管理的過程通?？梢苑譃闇贤ㄅc協(xié)商、明確環(huán)境、風險識別、風險分析、風險評價、風險處理、監(jiān)測與評審[3]。風險管理過程關系如圖1所示。

圖1 風險管理過程關系

1.3 風險評估技術及層次分析法概述

國家標準計劃《風險管理 風險評估技術》給出了多達31種風險評估技術，風險評估過程的每一步適用性被描述為非常適用、適用或不適用。常用風險評估技術見表1。

表1 常用風險評估技術

從表1可知，在風險評估技術中，層析分析法是一種非常適用的方法。層次分析法(AHP)將決策者對復雜系統(tǒng)的評價決策思維過程數(shù)學化，將與決策有關的元素分解成目標、準則、方案等層次，在此基礎上進行定性和定量分析[4]。其基本過程如圖2所示。

圖2 層次分析法基本過程

2 基于研發(fā)流程的某軍工項目全生命周期風險管控設計

在風險管理理論的基礎上，結合Z研究所組織特點，運用頭腦風暴法、層次分析法等風險評估技術，設計基于研發(fā)流程的某項目全生命周期風險管控流程，如圖3所示。

圖3 某軍工項目風險管理流程圖

3 基于研發(fā)流程的某軍工項目全生命周期風險管控實施

3.1 項目背景

在國家大力推行水下攻防和水下預警體系的宏觀背景下，水下裝備建設可形成港口、海峽、咽喉要地具有戰(zhàn)略戰(zhàn)術意義的區(qū)域水下警戒能力。警戒聲吶是主要的水下警戒裝備。隨著用戶對裝備性能需求的逐漸明確和效能標準的不斷完善，Z研究所現(xiàn)有警戒聲吶產(chǎn)品已不能滿足相關要求。為了滿足用戶對警戒聲吶低成本、高可靠性、低虛警的要求，Z研究所著手研發(fā)新一代警戒聲吶產(chǎn)品。

3.2 明確組織環(huán)境信息/成立風險管控小組

根據(jù)軍工企業(yè)的特點，嚴格按照“業(yè)務誰主管、風險誰防控”的原則，成立該項目風險管控小組。業(yè)務副所長為組長，承擔該項目風險管控的領導責任；項目主管和技術負責人為副組長，承擔該項目風險管控的直接責任，并定義風險管理小組的職責及權限。

3.3 風險等級劃分和風險管控原則

根據(jù)風險權重值及風險管理小組意見，確定風險等級的劃分及管控原則(表2)。σ=1/N，其中，σ為該層級風險權重均值；N為該層級風險因素數(shù)；W為該風險因素的權重。

表2 項目風險等級的劃分及管控原則表

確定項目風險管控策略，即對于技術風險需減輕或消除，對于外部環(huán)境風險需規(guī)避或減輕，對于內(nèi)部制度風險需減輕或消除，對于資源風險需規(guī)避或減輕，對于進度風險需減輕。

3.4 識別全生命周期風險

風險識別是項目風險管理的基礎。首先，項目主管在某軍工項目研發(fā)各階段收集組織過程中類似項目的風險資產(chǎn)；其次，召集風險管控小組、科技委專家、客戶代表及利益相關方開展頭腦風暴，識別項目可能存在的風險；最后，由風險管控小組將可能影響項目的風險因素進行分類、甄別、整理，形成該項目風險因素清單(表3)。該項目共識別出5大類15個項目風險因素。

表3 風險因素清單

3.5 層次分析法

3.5.1 構建風險評價模型

根據(jù)表3中已識別的項目主要風險，由項目主管召集風險管控小組、科技委專家、客戶及利益相關方組成評審組，對項目立項、設計、試制、試驗及驗收階段的風險進行評審，評估各研發(fā)階段的主要風險，按照層次結構構建分級指標體系，分成A、B、C三層。其中，A為目標層，B為準則層，C為風險因素層，形成基于研發(fā)流程的風險評價指標體系模型結構圖(圖4)。

3.5.2 構建風險判斷矩陣并求權重

匯總該單位20名項目主管及項目負責人的問卷原始數(shù)據(jù)(數(shù)據(jù)問卷為調查問卷，不再單列)，利用專家調查表數(shù)據(jù)[其中分值標準參選薩迪1～9標度(表4)]，對每個指標進行算術平均處理[5]。按照層次結構構建一級指標判斷矩陣及二級指標判斷矩陣，利用歸一法求解判斷矩陣的最大特征值和權重向量。為了避免通過專家問卷調查的方式獲取的數(shù)據(jù)因專家的主觀因素過大而出現(xiàn)數(shù)據(jù)偏離，對所有權重值進行一致性檢驗。

表4 薩迪1～9標度

(1)A-B層次判斷矩陣如下

(2)B1-C層次判斷矩陣如下

(3)B2-C層次判斷矩陣如下

(4)B3-C層次判斷矩陣如下

(5)B4-C層次判斷矩陣如下

(6)B5-C層次判斷矩陣如下

3.5.3 風險排序及分析

將某一層次所有因素對目標層A相對重要性權重值稱為層次總排序。這一過程是從最高層到最低層逐層順序進行，是在已知單層因素對上一層相對重要性排序的前提下進行。根據(jù)前文中已完成的B、C層權重向量，計算得到Bi-C層風險排序及等級表(表5)。Bi-C層風險權重越大，排序越高，說明風險對項目該階段的影響程度越大。得到C層同類風險因素(合并)總排序及等級表(表6)。C層風險權重越大，排序越高，說明風險對項目的影響程度越大。

表5 Bi-C層風險排序及等級表

表6 C層風險因素(合并)總排序表

3.6 風險應對措施

根據(jù)表5和表6的風險排序及等級結果，按照風險應對原則及策略，組織風險管控小組、科技委專家、客戶代表及利益相關方以會議的形式討論、評審風險應對措施，見表7。

表7 C層風險及應對措施一覽表

3.7 風險監(jiān)督與控制

風險是隨著內(nèi)外部環(huán)境的變化而變化的，隨著項目的推進及風險應對措施的實施，風險可能會增加，也可能會減少甚至消失，還可能由于環(huán)境的變化又生成新的風險，因此，必須對風險進行監(jiān)督與控制[6]。針對該項目，一是確保措施的有效執(zhí)行，如算法突破為災難級風險，高可靠性為嚴重級風險，需對措施執(zhí)行的有效性進行評審；二是實施風險動態(tài)管理，當項目階段發(fā)生變化時，需同步對風險進行重新識別與評價，采取適當?shù)拇胧┘右愿倪M[3]。如在立項階段技術要求不明確為嚴重級風險，通過管控措施可以有效規(guī)避，后續(xù)階段可將該風險因素剔除。

3.8 實施效果

基于研發(fā)流程的全生命周期風險管控貫穿了該項目2.5年的研發(fā)周期，風險得到有效控制，保證了項目按策劃實現(xiàn)；促進了項目核心關鍵技術的突破，形成了項目技術優(yōu)勢；顯著節(jié)約了項目研制成本和時間成本；全面提升了項目團隊風險管控意識，核心人員能力得到快速提升；優(yōu)化了風險管理流程，構建了適用于軍工項目全生命周期的風險管理體系。

4 結語

風險管理作為項目管理的重要組成部分之一，關乎項目的成功。項目管理者應樹立主動管理風險的意識，將風險管理貫穿于項目始終。本文研究成果對新形勢下軍工企業(yè)項目全生命周期風險管控具有現(xiàn)實的指導意義。