李佳林

（江蘇省蘇合投資運營集團有限公司，南京 210000）

1 引言

改革開放40 多年以來，我國國有企業(yè)不斷深化改革，一批國有企業(yè)做大做強，隨著我國市場經(jīng)濟體制不斷完善以及加入WTO 后，國有企業(yè)主動融入經(jīng)濟全球化進程，參與經(jīng)濟全球化競爭，形成了一批多元化的國有企業(yè)集團。進入新時代以來，國有企業(yè)改革步伐加快，國資監(jiān)管從“管資產(chǎn)”向“管資本”轉(zhuǎn)變，一批國有資本運營公司建立，必須實施管理模式變革和創(chuàng)新，以實現(xiàn)多組織、多層級、多業(yè)務(wù)板塊的高效管理。現(xiàn)代企業(yè)以財務(wù)管理為中心，財務(wù)管理以資金管理為核心。從20 世紀(jì)80 年代，我國國有企業(yè)成立財務(wù)公司探索資金集中管理模式，多年來學(xué)術(shù)界對資金集中管理模式也頗有研究，將資金管理模式劃分為統(tǒng)收統(tǒng)支、撥付備用金、結(jié)算中心、內(nèi)部銀行、財務(wù)公司、“資金池”等模式，每種模式都有其特點和適用性。國內(nèi)大型企業(yè)集團不斷在實踐中探索和應(yīng)用，資金集中管理取得一定成效和經(jīng)驗積累，但也要認識到，企業(yè)集團資金管理水平不一，大多數(shù)企業(yè)仍然存在資金配置效率和資金運營效益較低、資金成本較高、資金風(fēng)險較大等突出問題。國有企業(yè)集團如何通過資金集中管理提高資金管理水平，提升資金資源配置效率，有效防范資金管理風(fēng)險，增強財務(wù)管理價值創(chuàng)造，仍然值得研究和探索。

2 資金集中管理的重要性

2.1 加強集團戰(zhàn)略管控

國有企業(yè)是國家作為出資人，授權(quán)國資委或相應(yīng)的部門履行出資人職責(zé)，國有企業(yè)作為法人，運營國有資本或控制的經(jīng)濟資源，確保國有資本保值增值。隨著國有企業(yè)集團做大做強，形成多元化、多層級大型企業(yè)集團，以產(chǎn)權(quán)關(guān)系為紐帶，下屬企業(yè)眾多，需要增強集團對下屬企業(yè)的控制力，將集團的戰(zhàn)略意圖貫徹到最末級子企業(yè)。資金作為企業(yè)最重要的經(jīng)濟資源，如何配置資金，成為集團加強控制力的重要抓手。如果下屬企業(yè)擁有獨立的財權(quán)、人事權(quán)和物權(quán)，各個子企業(yè)將獨立控制資源的使用和分配，形成“獨立王國”，下屬企業(yè)不遵從集團的戰(zhàn)略部署，形成業(yè)務(wù)重疊，內(nèi)部相互競爭，損害集團整體利益。如果集團層面控制資金這一資源，決定資金配置，有利于打造統(tǒng)一的利益共同體。因此，國有企業(yè)集團要抓住資金集中管理這一“牛鼻子”，通過加強財務(wù)管控，增強集團的戰(zhàn)略管控力。

2.2 實現(xiàn)資源優(yōu)化配置

國有企業(yè)集團在原有資金分散管理的模式下，集團內(nèi)各子企業(yè)自主決定銀行賬戶開立、資金歸集、資金籌集、資金使用。第一，各企業(yè)多頭銀行開戶，銀行賬戶閑置和形成多個銀行小金額資金沉淀，從整個集團角度，成為一筆較大金額躺在銀行賬戶里沒收益的“死錢”。集團將銀行賬戶納入統(tǒng)一管控，控制開戶數(shù)量，定期對銀行賬戶進行清理，將消除這些沉淀資金。第二，資金分散于集團內(nèi)各個企業(yè)，資金閑置和資金短缺同時存在，造成整個集團資金使用效率低下，大大降低了資金的收益。集團資金集中管理，統(tǒng)一調(diào)劑資金余缺，將大大提高資金使用效率。第三，集團內(nèi)各企業(yè)自主融資，子企業(yè)按照自身需求進行資金籌集，各個企業(yè)實力不一，在銀行信用評價體系中信用評級不同，導(dǎo)致有些實力較強的子企業(yè)融資成本低，有些實力較弱的子企業(yè)融資成本高，站在集團角度，會導(dǎo)致融資總量偏大，財務(wù)成本偏高。集團統(tǒng)一對外融資，發(fā)揮集團整體資金量大的優(yōu)勢，增強與銀行等金融機構(gòu)的談判能力，通過集團整體授信，提升信用評級，適當(dāng)壓縮融資規(guī)模，降低財務(wù)成本。

2.3 有效防范財務(wù)風(fēng)險

資金分散于各個子企業(yè)，看似風(fēng)險分散于各個企業(yè)，所謂“所有雞蛋不放在一個籃子里”，哪怕某個子企業(yè)出現(xiàn)財務(wù)風(fēng)險，不至于對整個集團資金鏈產(chǎn)生根本性影響。然而資金分散管理，集團喪失資金配置的控制權(quán)，實際上增加了整個集團的財務(wù)風(fēng)險。一方面，對于那些具有經(jīng)營大規(guī)模公司沖動，具有“帝國建造傾向”的經(jīng)理人，在項目投資決策上更加傾向于冒險，在業(yè)務(wù)擴張上更加激進，更容易導(dǎo)致投資失敗和經(jīng)營損失。另一方面，下屬子企業(yè)在擴張過程中資金短缺時，通過擴大融資規(guī)模滿足資金需求，從而增加了財務(wù)風(fēng)險。最后，擁有資金支配權(quán)的子企業(yè)如果內(nèi)部控制存在重大缺陷，形成“內(nèi)部人控制”，更容易管理失控，出現(xiàn)挪用資金、私設(shè)“小金庫”等違法違規(guī)行為。上述產(chǎn)生的財務(wù)風(fēng)險將轉(zhuǎn)嫁到集團，從而提高集團整體財務(wù)風(fēng)險水平。通過資金集中管理，集團將在項目投資決策、經(jīng)營決策、融資決策上具有控制力。集團通過資金投放，增強戰(zhàn)略控制力，加強內(nèi)部控制建設(shè)，強化執(zhí)行的有效性，推動管理決策更加科學(xué)和透明，使得集團整體財務(wù)風(fēng)險可控。

2.4 凸顯財務(wù)價值創(chuàng)造

財務(wù)職能經(jīng)歷了從核算財務(wù)到業(yè)務(wù)財務(wù)再到戰(zhàn)略財務(wù)的轉(zhuǎn)型過程，當(dāng)前財務(wù)工作要從戰(zhàn)略層面服務(wù)于企業(yè)發(fā)展，資金集中管理成為財務(wù)轉(zhuǎn)型的重要引擎，從而為企業(yè)創(chuàng)造更多的價值。內(nèi)部資本市場理論研究表明，集團企業(yè)擁有多板塊、多層級的成員企業(yè)，從而形成集團企業(yè)的內(nèi)部資本市場，內(nèi)部資本市場較外部資本市場擁有信息和監(jiān)督的優(yōu)勢，能提高資源配置效率，創(chuàng)造更大的價值。然而，資金分散管理，下屬子企業(yè)擁有資源的控制權(quán)和使用權(quán)，從而造成內(nèi)部子企業(yè)與子企業(yè)，子企業(yè)與集團總部信息不對稱，進一步形成資本壁壘，難以發(fā)揮內(nèi)部資本市場的作用。資金集中管理，集團總部進行資金統(tǒng)一調(diào)度，消除信息不對稱和資本壁壘，從而使得資源配置更加高效。另外，集團企業(yè)運用大數(shù)據(jù)、云計算、AI 技術(shù)等現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)進行資金集中管理，集團所有的交易信息、資金流向、資金余缺、資金收益等能進行大數(shù)據(jù)分析，構(gòu)建集團層面資金頭寸管理策略、投融資策略、風(fēng)險管理策略，支撐集團戰(zhàn)略決策，釋放財務(wù)價值創(chuàng)造功能。

3 資金集中管理存在的困境

3.1 集團內(nèi)部成員企業(yè)的阻力

正如前文所述，國有企業(yè)集團成員企業(yè)眾多，在資金分散管理模式下，每個成員企業(yè)獨立擁有資金的控制權(quán)和使用權(quán)，而資金集中管理意味著上收下屬成員企業(yè)的財權(quán)，成員企業(yè)對資金的“自由支配權(quán)”被剝奪，不可避免會產(chǎn)出抵觸情緒。成員企業(yè)管理理念無法及時轉(zhuǎn)變，會導(dǎo)致集團在推進資金集中管理過程中遇到重重阻力，子企業(yè)負責(zé)人會游說集團最高層管理者，指出資金集中管理存在的弊端，如影響下屬成員企業(yè)的經(jīng)營積極性，資金調(diào)度不科學(xué)會影響業(yè)務(wù)開展等，或通過軟抵抗的方式，使得資金統(tǒng)一調(diào)度運行不暢，從而造成資金集中管理難以成功。

3.2 資金集中管理模式不科學(xué)

資金集中管理不是簡單地將子企業(yè)的資金全部集中到集團總部，對于國有企業(yè)集團來說，選擇什么樣的資金集中管理模式關(guān)系到資金集中管理這項財務(wù)變革能否成功。一些國有企業(yè)集團沒有結(jié)合企業(yè)的實際情況，沒有厘清集團資金集中管理需求，照搬或模仿其他企業(yè)集團的資金集中管理模式，反而會導(dǎo)致資金調(diào)度和運轉(zhuǎn)不暢，進一步降低資金使用效率，減少資金收益，增加資金運用的風(fēng)險。

3.3 資金集中管理機制不健全

在資金分散管理模式下，各個成員有各自的資金管理模式、資金管理制度、資金管理流程，集團實行資金集中管理過程中存在管理機制不完善，反而導(dǎo)致資金集中管理效果不佳。一是沒有處理好資金管理的授權(quán)與分權(quán)，資金管理制度和流程沒有完全統(tǒng)一，導(dǎo)致資金歸集和調(diào)撥存在混亂；二是沒有設(shè)計好內(nèi)部交易模式，無法發(fā)揮資金集中帶來的協(xié)同效應(yīng)；三是沒有處理好與已有金融機構(gòu)的關(guān)系，對銀行開戶和銷戶、票據(jù)流傳、資金籌集等產(chǎn)生不利影響。

3.4 資金集中管理能力不足

大型國有企業(yè)集團通過資金集中管理進行資源優(yōu)化配置，需要人才、技術(shù)、經(jīng)驗的支撐。首先，一些集團資金管理方面高素質(zhì)人才匱乏，會計專業(yè)出身的人才較多，缺少懂金融、資本市場、資金頭寸管理的人才，資金歸集和調(diào)度經(jīng)驗不足，難以發(fā)揮資金集中管理效能，反而影響集團正常生產(chǎn)經(jīng)營活動；其次，資金預(yù)算管理不科學(xué)，資金預(yù)算編制能力不足，資金預(yù)算與業(yè)務(wù)資金需求偏差大，從而影響企業(yè)業(yè)務(wù)開展；最后，資金集中管理信息化滯后，資金管理系統(tǒng)與財務(wù)核算系統(tǒng)、業(yè)務(wù)系統(tǒng)等其他信息系統(tǒng)沒有互聯(lián)互通，缺乏數(shù)據(jù)抓取能力，難以有效支撐集團資金管理策略。

4 資金集中管理路徑探析

4.1 健全資金集中管理機制和制度

國有企業(yè)集團資金集中管理是一項系統(tǒng)工程，也是一項管理變革，集團層面的管理層要將資金集中管理進行統(tǒng)一規(guī)劃、分步實施，設(shè)定階段性目標(biāo)，要實現(xiàn)全集團資金“可視、可控、可歸集”，在此過程中要建立健全資金集中管理的機制，完善各項管理制度和流程。首先，進行合理的授權(quán)和分權(quán)。按照“統(tǒng)一管理、分級授權(quán)”的原則，明確集團資金歸集權(quán)限、調(diào)度權(quán)限，成員企業(yè)銀行賬戶管理權(quán)限、資金使用權(quán)限、收益權(quán)、融資權(quán)限，合理劃分集團總部財務(wù)管理部門、資金管理中心（財務(wù)公司）和成員企業(yè)財務(wù)管理部門、資金管理部門的職能邊界和權(quán)限。其次，設(shè)計科學(xué)的內(nèi)部交易模式。資金集中管理要將成員企業(yè)的資金定期歸集到集團總部，有資金支付需求再向集團申請資金撥付，在這個過程中，對于子企業(yè)歸集到集團的資金，應(yīng)該計算資金收益，對于超出子企業(yè)自身資金部分的撥付要計算資金占用利息，集團內(nèi)部必須要公允定價，促使子企業(yè)有動力將資金歸集至集團總部，也愿意從集團內(nèi)部融通資金。最后，規(guī)范內(nèi)部制度和流程。集團要對現(xiàn)有資金管理制度以及相關(guān)制度和流程進行全面梳理，采取“廢改立”的方式建立企業(yè)集團統(tǒng)一的資金管理制度，制定規(guī)范的資金上劃下?lián)軜I(yè)務(wù)操作流程。

4.2 選擇合適的資金集中管理模式

經(jīng)過多年的理論研究和實踐探索，前文所述的幾種資金集中管理模式在資金集中的國有企業(yè)集團均有應(yīng)用，每種模式均有其特點和適用性。結(jié)合國有企業(yè)集團實際情況，梳理集團層面的管理需求，充分了解下屬成員企業(yè)的實際情況，明確資金管理的總體思路。對于有些國有企業(yè)集團來說，下屬成員企業(yè)之間經(jīng)營規(guī)模、發(fā)展階段、結(jié)算支付需求差異較大，要一步到位實現(xiàn)資金完全歸集難度很大，可以先實現(xiàn)全集團資金“可視”，全集團所有企業(yè)的銀行賬戶通過銀企直連方式，實現(xiàn)集團財務(wù)系統(tǒng)與銀行系統(tǒng)直連直通，集團層面可以實時關(guān)注到集團所有銀行賬戶資金變動、資金流向、資金占用情況，從而及時準(zhǔn)確作出資金調(diào)度決策，調(diào)節(jié)資金余缺。進一步實現(xiàn)全集團資金“可控”，對于經(jīng)營風(fēng)險大的下屬成員企業(yè)，又對集團決策部署貫徹不到位，這類企業(yè)可以將資金支付審批權(quán)限上收至集團總部，可以控制其資金支付的對象、規(guī)模，也可以實現(xiàn)“部分歸集”，對于一些全資企業(yè)，符合歸集條件的，可以逐步納入集團資金集中管理平臺。當(dāng)然，對于條件成熟的國有企業(yè)集團，要做到資金全面歸集，實行全面集中管理，根據(jù)國有企業(yè)集團不同集權(quán)和分權(quán)程度，選擇合適的模式，如高度集權(quán)的企業(yè)集團可以采用統(tǒng)收統(tǒng)支或撥付備用金模式；對于集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合的國有企業(yè)集團，可以采用結(jié)算中心或內(nèi)部銀行模式；對于大型國有企業(yè)集團，滿足財務(wù)公司設(shè)立條件的，可以建立財務(wù)公司進行資金集中管理。國有企業(yè)集團也可以吸收幾種模式的長處，建立跨層級、跨區(qū)域、跨單位的集團“資金池”進行資金集中管理。

4.3 加強資金預(yù)算管理

國有企業(yè)集團要以全面預(yù)算為抓手，要求各個下屬成員企業(yè)根據(jù)集團下達的年度經(jīng)營目標(biāo)，以經(jīng)營預(yù)算為起點，預(yù)測年度投資、融資、業(yè)務(wù)資金收支，結(jié)合經(jīng)營中往來款周轉(zhuǎn)情況，形成年度資金預(yù)算。集團總部對各企業(yè)上報的資金預(yù)算進行匯總、審核、調(diào)整，履行嚴(yán)格的預(yù)算審批程序，形成集團整體資金收支計劃，并預(yù)測各個下屬成員單位資金余缺，制定年度資金歸集和調(diào)度計劃。加強預(yù)算執(zhí)行的控制，年度資金收支計劃建立在年度經(jīng)營預(yù)算基礎(chǔ)上，隨著各企業(yè)面臨內(nèi)外部環(huán)境的變化，經(jīng)營目標(biāo)或經(jīng)營策略可能會進行調(diào)整，資金收支計劃的平衡會打破，集團應(yīng)建立資金預(yù)算動態(tài)管理機制，通過月度、季度資金計劃滾動調(diào)整，對年度內(nèi)資金歸集、調(diào)度和收支平衡進行控制；強化預(yù)算考核與評價，將各企業(yè)月度、季度、年度資金預(yù)算執(zhí)行情況與實際情況進行預(yù)實分析，尋找差異，分析原因，考核各企業(yè)資金預(yù)算準(zhǔn)確性、合理性，特別關(guān)注由于資金回籠不及時導(dǎo)致從集團應(yīng)急調(diào)度資金的企業(yè)，并在相應(yīng)的績效評價中予以體現(xiàn)。

4.4 加快財務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型

當(dāng)今經(jīng)濟社會全面向數(shù)字化轉(zhuǎn)型，傳統(tǒng)財務(wù)管理模式發(fā)生變革，財務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型步伐加快。國有企業(yè)集團要將資金集中管理數(shù)字化平臺作為財務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的重要組成部分，通過運用大數(shù)據(jù)、區(qū)塊鏈、云計算、人工智能等現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)，建立技術(shù)領(lǐng)先、功能完備、安全可靠的資金集中管理信息系統(tǒng)，與財務(wù)核算、預(yù)算管理、決策支持、智能分析、績效評價等信息系統(tǒng)集成，建構(gòu)集團統(tǒng)一財務(wù)數(shù)字化數(shù)字平臺。資金集中管理信息系統(tǒng)與其他信息系統(tǒng)集成，借助大數(shù)據(jù)等信息技術(shù)對集團及下屬成員企業(yè)的資金數(shù)據(jù)、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)進行深度挖掘，通過現(xiàn)金流量數(shù)據(jù)建立各個成員企業(yè)最佳現(xiàn)金持有量模型，及時準(zhǔn)確預(yù)測、分析各個企業(yè)最佳現(xiàn)金持有量，根據(jù)現(xiàn)有資金存量、資金缺口，管理集團及各下屬成員企業(yè)資金頭寸，調(diào)整投資和經(jīng)營策略，不斷深化業(yè)財融合，提升財務(wù)管理價值創(chuàng)造力，增強國有企業(yè)集團核心競爭力。