鐘昶昶 楊帆

摘 要：為滿足DRG支付方式對醫(yī)院運(yùn)營管理轉(zhuǎn)型的要求，提出DRG支付背景下醫(yī)院運(yùn)營管理轉(zhuǎn)型研究。分析DRG支付背景下醫(yī)院的運(yùn)營管理現(xiàn)狀和不足，從變革人員組織管理機(jī)構(gòu)、優(yōu)化現(xiàn)金預(yù)算管理模式、健全運(yùn)營成本管理體系、完善財(cái)務(wù)信息管理系統(tǒng)方面提出醫(yī)院運(yùn)營管理轉(zhuǎn)型策略。

關(guān)鍵詞：DRG支付 醫(yī)院運(yùn)營 轉(zhuǎn)型研究 醫(yī)保改革

中圖分類號：F233

文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

文章編號：1004-4914（2023）09-240-02

引言

DRG支付方式在我國醫(yī)療體系中應(yīng)用和發(fā)展進(jìn)一步加快。全國30多個(gè)大中城市成為DRG試點(diǎn)，全國將推行更大規(guī)模的DRG試點(diǎn)建設(shè)工程。DRG（Diagnosis Related Groups），即疾病診斷相關(guān)組。該支付方式提出將病例根據(jù)患者的身體情況、治療情況、資源占用情況進(jìn)行分組管理的模式[1]。這種支付方式全方位滿足了政府、患者、醫(yī)院各個(gè)主體的利益需求，促進(jìn)醫(yī)院加強(qiáng)內(nèi)部運(yùn)營管理、提高醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量，為人民群眾提供更優(yōu)質(zhì)、便捷的醫(yī)療服務(wù)，但也對醫(yī)院的醫(yī)療服務(wù)運(yùn)營水平提出了更高的要求。因此研究DRG支付背景下醫(yī)院運(yùn)營管理轉(zhuǎn)型具有實(shí)際意義。本文分析了DRG支付背景下醫(yī)院的運(yùn)營管理現(xiàn)狀，從組織管理能力和信息系統(tǒng)建設(shè)水平兩方面總結(jié)了醫(yī)院運(yùn)營管理的不足，并針對性地從變革人員組織管理機(jī)構(gòu)、優(yōu)化現(xiàn)金預(yù)算管理模式、健全運(yùn)營成本管理體系、完善財(cái)務(wù)信息管理系統(tǒng)四個(gè)方面提出醫(yī)院運(yùn)營管理轉(zhuǎn)型策略。

一、DRG支付背景下醫(yī)院運(yùn)營管理現(xiàn)狀

（一）醫(yī)院各部門運(yùn)營組織管理能力不足

目前醫(yī)院的組織管理現(xiàn)狀普遍存在各部門職能分散的問題，缺乏對運(yùn)營計(jì)劃貫徹執(zhí)行、運(yùn)營效果監(jiān)督反饋的組織機(jī)構(gòu)。各部門之間缺乏協(xié)調(diào)聯(lián)動(dòng)，信息溝通不足，無法進(jìn)行統(tǒng)一管理[2]。DRG支付方式改革需要涉及臨床醫(yī)療計(jì)劃、財(cái)務(wù)信息管理病案統(tǒng)計(jì)分析、醫(yī)療成本控制、人員績效管理等多方面的任務(wù)。目前的多數(shù)醫(yī)院并沒有針對這一龐大的運(yùn)營轉(zhuǎn)型工程，建立強(qiáng)有力的組織架構(gòu)進(jìn)行統(tǒng)籌工作。

另外，DRG支付方式背景下未進(jìn)行管理轉(zhuǎn)型的醫(yī)院，運(yùn)營管理環(huán)節(jié)較多，降低了運(yùn)營效率，無法實(shí)現(xiàn)醫(yī)保政策的有效落實(shí)。例如，許多醫(yī)院的醫(yī)保統(tǒng)計(jì)工作一般屬于二級科室，工作內(nèi)容通常依附醫(yī)療服務(wù)部門，無法獨(dú)立調(diào)動(dòng)醫(yī)療信息資源，指揮和協(xié)調(diào)各醫(yī)療服務(wù)部門按照醫(yī)療服務(wù)目標(biāo)互相配合開展工作，各部門的工作效果之間無法形成合力，嚴(yán)重影響了支付模式改革的實(shí)施效果。

（二）醫(yī)院各部門財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)建設(shè)滯后

目前的醫(yī)院信息系統(tǒng)的信息監(jiān)控重點(diǎn)是事后監(jiān)管，沒有建立事前預(yù)測、事中管控、事后分析的全流程信息管理體系。而DRG支付方式和新醫(yī)改模式則要求可以實(shí)時(shí)查詢診前醫(yī)療支出記錄、反饋診中違規(guī)醫(yī)療扣費(fèi)情況、評估診后醫(yī)療滿意度?，F(xiàn)有的醫(yī)院信息系統(tǒng)在上述信息挖掘、智能分析上存在滯后性，無法滿足DRG支付方式和新醫(yī)改模式的信息管理要求，需引起醫(yī)院管理核心層的重視。

二、DRG支付背景下醫(yī)院運(yùn)營管理轉(zhuǎn)型策略

（一）變革人員組織管理機(jī)構(gòu)

在DRG的支付背景下，醫(yī)院的人員組織管理應(yīng)該進(jìn)行變革，建立適應(yīng)于DRG支付模式的運(yùn)行機(jī)制。按照管辦分開、協(xié)調(diào)高效的原則，設(shè)置DRG支付專項(xiàng)改革一級管理機(jī)構(gòu)，醫(yī)院主要領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任該機(jī)構(gòu)總負(fù)責(zé)人，由財(cái)務(wù)管控、醫(yī)療監(jiān)管、醫(yī)保監(jiān)辦、信息溝通等職能部門抽調(diào)精干人員組成，建立組織決策、管理控制、運(yùn)營執(zhí)行三層組織架構(gòu)，全權(quán)負(fù)責(zé)在DRG支付模式的推廣、運(yùn)營管理系統(tǒng)改革、醫(yī)院資產(chǎn)財(cái)務(wù)管理、人力資源整合等綜合性任務(wù)。該機(jī)構(gòu)在DRG推廣上，可以結(jié)合實(shí)際臨床工作，開設(shè)DRG支付教學(xué)管理的相關(guān)課程，組織各部門科室的醫(yī)護(hù)管理人員對DRG支付進(jìn)行學(xué)習(xí)[3]。同時(shí)可以開設(shè)DRG模式討論會或者舉辦DRG知識競賽，加深醫(yī)院工作人員對DRG的認(rèn)識，明確DRG的支付背景下的組織管理新形勢。

DRG支付背景下，為了進(jìn)一步使管理控制、運(yùn)營執(zhí)行更加精細(xì)化，加強(qiáng)醫(yī)院管理規(guī)范化，醫(yī)院應(yīng)順應(yīng)DRG支付模式，建立科學(xué)合理的績效考核機(jī)制。一是建立績效考核專項(xiàng)評估指標(biāo)?？冃Э己藰?biāo)準(zhǔn)必須同時(shí)考慮公平和效率，提倡優(yōu)勞多勞多得，保證動(dòng)態(tài)、公平、詳細(xì)，嚴(yán)格考察DRG支付的執(zhí)行管理情況。二是健全績效考核專項(xiàng)評估體系。在體系中探索動(dòng)態(tài)性績效考核方式，替代傳統(tǒng)的一次性檢查考核模式。將績效考核結(jié)果與年終評優(yōu)升級和薪資等級掛鉤。利用績效考核，開展不同部門之間、各個(gè)醫(yī)護(hù)人員之間的多維良性競爭，持續(xù)性提高醫(yī)院組織管理效果。

（二）優(yōu)化現(xiàn)金預(yù)算管理模式

現(xiàn)金預(yù)算管理是DRG支付背景下醫(yī)院防控財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的重要方法?；谂R床管理的具體經(jīng)驗(yàn)，將沒有經(jīng)過統(tǒng)一管理的科室財(cái)務(wù)預(yù)算模式向DRG病組預(yù)算模式轉(zhuǎn)變。DRG病組即加強(qiáng)預(yù)算管理效果為目標(biāo)建立的預(yù)算新編制和執(zhí)行單位，每個(gè)DRG病組負(fù)責(zé)一個(gè)醫(yī)護(hù)部門的預(yù)算編制和考核。根據(jù)臨床出診計(jì)劃和以往的診療成本數(shù)據(jù)，編制與臨床診療目標(biāo)相匹配的現(xiàn)金預(yù)算計(jì)劃。編制每個(gè)DRG病組的收入和支出預(yù)算，需要分析DRG支付中各項(xiàng)收入和支出的分配比例，進(jìn)行收入和支出預(yù)測。收入和支出預(yù)算計(jì)劃的內(nèi)容主要包括收入和支出兩方面。收入現(xiàn)金預(yù)算主要基于支出的預(yù)算結(jié)果進(jìn)行計(jì)劃預(yù)測。而支出預(yù)算包括醫(yī)療服務(wù)量預(yù)算、診治項(xiàng)目預(yù)算、運(yùn)營開支預(yù)算和醫(yī)療資源預(yù)算四個(gè)方面。支出預(yù)算應(yīng)以月為周期進(jìn)行編制，預(yù)測月末各DRG病組的現(xiàn)金余額。支出預(yù)測結(jié)束后一定要制定支出超額時(shí)采用的短期融資方式，以保障醫(yī)院的正常運(yùn)營?；谑杖牒椭С鲱A(yù)測結(jié)果，對每個(gè)DRG病組進(jìn)行精細(xì)化管理，進(jìn)一步使醫(yī)院藥品、器材等物資和人力資源合理分配。從醫(yī)療成本、診治質(zhì)量、資源消耗等方面對醫(yī)護(hù)人員的預(yù)算管理水平進(jìn)行多維度的考核和評估。另外，在預(yù)算管理考核時(shí)也要考慮到現(xiàn)金預(yù)算存在時(shí)間動(dòng)態(tài)性特征，應(yīng)根據(jù)各科室專治病癥的發(fā)病集中期、患者來源地以及國家醫(yī)改新政策等內(nèi)外環(huán)境變化，動(dòng)態(tài)調(diào)整現(xiàn)金預(yù)算計(jì)劃，確保預(yù)算在實(shí)際執(zhí)行中的有效性。

（三）健全運(yùn)營成本管理體系

基于DRG支付背景建立運(yùn)營成本管理體系，能夠加快醫(yī)院內(nèi)部的各項(xiàng)醫(yī)療服務(wù)的成本核算，并提高成本管理信息的準(zhǔn)確性。結(jié)合醫(yī)療資源價(jià)值鏈和服務(wù)成本管控等運(yùn)營成本管理核心，進(jìn)一步使醫(yī)療資源價(jià)值分配效果獲得優(yōu)化，將資源向增值水平較高的醫(yī)療項(xiàng)目傾斜，提高醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量。DRG支付模式強(qiáng)調(diào)醫(yī)院的醫(yī)療服務(wù)收入實(shí)質(zhì)上并非醫(yī)院的實(shí)際收入，只有服務(wù)收益大于服務(wù)成本才是真正和有效的收入。但醫(yī)院不能一味追求短期內(nèi)的現(xiàn)金增收，而是應(yīng)將營收增值的重點(diǎn)轉(zhuǎn)向長期收益，即成本管控的效果上。

醫(yī)院應(yīng)該調(diào)整現(xiàn)有的現(xiàn)金收益結(jié)構(gòu)，重視技術(shù)性更強(qiáng)的醫(yī)療服務(wù)收益，管控不合理的藥品收入和檢查費(fèi)用。尤其是在國家提出了藥品不加價(jià)、零加成的政策背景之下，引入藥品采購物流外包成為成本管理的發(fā)展方向。藥品和醫(yī)療器材的物流外包可以促進(jìn)各項(xiàng)服務(wù)資源的進(jìn)一步整合，在嚴(yán)格核算外包費(fèi)用的前提下，縮減采購程序和采購成本，提升成本控制效果，拓展醫(yī)院的收益利潤空間。

成本管理的關(guān)鍵任務(wù)是成本控制。成本控制是根據(jù)已有的成本管理目標(biāo)，嚴(yán)格分析成本產(chǎn)生的原因、環(huán)節(jié)、過程，及時(shí)監(jiān)督、控制、調(diào)整預(yù)算目標(biāo)范圍外的成本損失。成本控制應(yīng)貫穿于成本管理的全流程?；贒RG的成本核算模式，統(tǒng)一核算醫(yī)療服務(wù)的收益和支出，并將各DRG病組作為成本控制單位，橫向?qū)Ρ仁找婧椭С觯瑥亩訌?qiáng)醫(yī)院各部門對成本控制的重視。為了落實(shí)對比效果，應(yīng)構(gòu)建成本控制考核體系，并將其納入到醫(yī)院績效考核整體體系中，對成本管理效果突出的部門與個(gè)人授予相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)，而成本控制差的部門及個(gè)人應(yīng)進(jìn)行懲罰，促使全體醫(yī)護(hù)人員自覺進(jìn)行成本管理，達(dá)到運(yùn)營成本降低的實(shí)際成效。

（四）完善財(cái)務(wù)信息管理系統(tǒng)

DRG支付模式必須依靠高效的財(cái)務(wù)信息管理系統(tǒng)才能實(shí)現(xiàn)。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，加強(qiáng)醫(yī)院的財(cái)務(wù)信息管理勢在必行。應(yīng)利用先進(jìn)的大數(shù)據(jù)云計(jì)算等技術(shù)手段對財(cái)務(wù)信息進(jìn)行分析和整合，建立統(tǒng)一、完善且高效率運(yùn)行的信息系統(tǒng)，為實(shí)施DRG支付模式改革奠定數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。

首先，應(yīng)加強(qiáng)財(cái)務(wù)信息管理的投入力度。由上文可知，過度用藥和檢查反而會增加管理成本，因此構(gòu)建用藥和檢查的費(fèi)用統(tǒng)計(jì)信息系統(tǒng)。在該系統(tǒng)的基礎(chǔ)上構(gòu)建醫(yī)療服務(wù)成本控制信息系統(tǒng)，實(shí)時(shí)監(jiān)測和控制醫(yī)保費(fèi)用和財(cái)務(wù)支出，采集和統(tǒng)計(jì)醫(yī)保數(shù)據(jù)，匯總分析醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量、醫(yī)療資源支出、醫(yī)院運(yùn)營費(fèi)用等信息，并向DRG支付專項(xiàng)改革一級管理機(jī)構(gòu)進(jìn)行反饋。管理機(jī)構(gòu)根據(jù)反饋結(jié)果制定成本管理策略，通過信息系統(tǒng)通知各相關(guān)醫(yī)護(hù)部門及時(shí)調(diào)整服務(wù)模式。同時(shí)也可通過信息系統(tǒng)和微信交互平臺對醫(yī)護(hù)人員進(jìn)行培訓(xùn)，向他們推送最新的醫(yī)保政策和醫(yī)院各部門的管理信息，提高各部門的信息聯(lián)動(dòng)效率。

具體來說，可以依托“互聯(lián)網(wǎng)+”模式通過各自媒體平臺，一方面可以推廣網(wǎng)上預(yù)約就診的模式，使患者就醫(yī)和醫(yī)生問診更加便捷，優(yōu)化就醫(yī)秩序，提高醫(yī)療服務(wù)效率，一方面可以實(shí)時(shí)監(jiān)測醫(yī)?；颊叩乃幤肥褂煤推鞑臋z查費(fèi)用，防范過度治療等對醫(yī)院成本管理造成風(fēng)險(xiǎn)的行為。信息系統(tǒng)可以促進(jìn)患者采用移動(dòng)支付方式，減少現(xiàn)金結(jié)算，提高醫(yī)院現(xiàn)金流運(yùn)轉(zhuǎn)的及時(shí)性。利用信息系統(tǒng)定期統(tǒng)計(jì)患者的醫(yī)療支出、住院時(shí)間、床位占用時(shí)間等信息，從服務(wù)質(zhì)量、成本控制以及醫(yī)療效率等方面整體評估醫(yī)院各部門和各醫(yī)護(hù)工作者的成本管理情況。打造高效的財(cái)務(wù)信息管理系統(tǒng)可以持續(xù)完善醫(yī)院管理流程，加強(qiáng)醫(yī)療資源成本的控制和管理效果，推動(dòng)醫(yī)院運(yùn)營管理的成功轉(zhuǎn)型。

三、結(jié)束語

為了提高DRG支付背景下的醫(yī)院運(yùn)營管理水平，本文研究了DRG支付背景下醫(yī)院的運(yùn)營管理現(xiàn)狀，總結(jié)了醫(yī)院運(yùn)營管理的不足；從組織管理機(jī)構(gòu)、現(xiàn)金預(yù)算管理模式、運(yùn)營成本管理體系、財(cái)務(wù)信息管理系統(tǒng)四個(gè)方面提出醫(yī)院運(yùn)營管理轉(zhuǎn)型的新策略。

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