李杰，張敏，忻磊，施超越

（上海浦東威立雅自來水有限公司，上海 200120）

0 引言

水務(wù)建設(shè)是現(xiàn)代城市發(fā)展建設(shè)中不可或缺的基礎(chǔ)設(shè)施支撐，是當前生態(tài)環(huán)境改善不可分割的保障系統(tǒng)。為進一步提高供水安全保障能力，促進城鄉(xiāng)統(tǒng)籌發(fā)展，全國各地因地制宜，均在不同程度上推進在原有常規(guī)處理的基礎(chǔ)上進行深度處理提標改造，鑒于深度處理工程的相似性，都需要面臨的問題就是在水廠原有供水設(shè)施正常運行的條件下進行施工，在長達1～2年的工程建設(shè)周期內(nèi)都處于邊運行邊施工的狀態(tài)，并且制水生產(chǎn)運行對揚塵、垃圾等均有嚴格的要求，不允許在生產(chǎn)場所內(nèi)拋灑施工垃圾，施工排水及生活污水要有組織地排放，裸露的土方要求做好覆蓋、固化等。

隨著全國各地水廠深度處理改造工程的建設(shè)，雖然同行業(yè)者已對深度處理過程中遇到的一些問題進行了探討分析，但缺乏從建設(shè)伊始至項目收尾過程的全面分析，基于上述認識，本文從深度處理工程建設(shè)始至收尾過程八個方面探討了凌橋水廠深度處理改造過程中遇到的一些問題，從項目建設(shè)開始需明確相關(guān)范圍，到項目建設(shè)過程中進度、成本、質(zhì)量、風險的把控，以及從始至終的資源、采購、相關(guān)方的管理均提出了相應的建議。

1 凌橋水廠深度處理改造工程概況及特點

凌橋水廠深度處理改造工程位于江東路958 號凌橋水廠內(nèi)，總建筑面積12 062.09m2，水源取自青草沙水庫，工程設(shè)計規(guī)模為40 萬m3/d，是在原有40 萬m3/d 的常規(guī)處理基礎(chǔ)上同規(guī)模進行深度處理改造，擬新建3 個單體，預臭氧接觸池及氧氣站、深度處理綜合池（包括提升泵房、臭氧接觸池、活性炭濾池、臭氧車間、濃縮池、廢水調(diào)節(jié)池及接觸池）、綜合樓；改造現(xiàn)有加藥間、變電所。建成后將為浦東外高橋保稅區(qū)、高東、高行、高橋等地區(qū)提供更優(yōu)質(zhì)的水。

本工程自2021 年12 月2 日正式開工建設(shè)，總結(jié)建設(shè)至今的經(jīng)驗，該工程施工具有以下特點：

（1）施工期間廠內(nèi)人員構(gòu)成復雜。廠站內(nèi)監(jiān)理單位、總承包單位、各分包施工人員與制水生產(chǎn)人員并存，交叉流動性大，管理困難[1]。

（2）施工區(qū)域內(nèi)可利用的場地較為有限。受制于凌橋水廠既有構(gòu)筑物及廠區(qū)平面布置，基坑土方堆放空間小，起重吊裝、砼罐車、泵車、土方車等機械設(shè)備停放及避讓空間不足[2]，臨時設(shè)施的搭建區(qū)域較為受限。

（3）地下管線復雜。水廠由于工藝需要，地下埋設(shè)大量的上下水管、加藥管、電纜、光纖等，另外由于凌橋水廠建成于1995 年左右，隨著時間的推移和水廠內(nèi)部多次改造，人員輪替以及當時的施工水平限制，管線位置錯綜復雜且資料不詳，難以考究[3]。

（4）管網(wǎng)停水及涉及水廠單路供電節(jié)點多。本工程涉及工程范圍內(nèi)一根DN1600 的清水庫出水管改遷，原水進水管與預臭氧接觸池前管道割接，活性炭濾池下疊氯接觸池出水管與水廠清水池連接，水廠濾池出水管與新建提升泵房進水管連接，更換凌橋水廠兩臺原有的35kV 主變及6kV 開關(guān)柜。

結(jié)合凌橋水廠深度處理改造工程的既有特點以及水廠深度處理工程的相似性，以凌橋水廠深度處理改造工程現(xiàn)場管理為例，對工程建設(shè)過程中的重點難點進行分析，期望對類似的項目管理起到一定的參考作用。

2 凌橋水廠深度處理改造工程項目建設(shè)全過程管理重難點分析

2.1 范圍管理

在項目開始建設(shè)前，需要做出相對應的計劃，項目的范圍管理是項目工作中比較重要的一點，對于一些超出范圍的工作，需要合理利用可支配時間，項目建設(shè)成功的第一步在于項目的范圍管理。范圍管理的重要意義在于讓整個建設(shè)團隊“做”且“只做”項目范圍內(nèi)的全部工作，既不多做，也不少做。如果多做，會消耗整個團隊額外時間以及資源，多做的部分不一定被認可，并且范圍的失控很多時候會造成進度延誤、成本超支等后果，導致本來應該做好的工作沒有做好[4]。

凌橋水廠深度處理改造工程項目自建設(shè)開始就面臨很大的資金壓力，原因在于得到的批復概算偏低，又恰逢疫情，鋼材、混凝土、銅材等原材料價格上漲幅度明顯，項目超出發(fā)改委批復概算，風險極大。

作為項目建設(shè)單位，在啟動前與項目使用單位——凌橋水廠通過大小不同的會議確認未來水廠的使用需求，并通過需求跟蹤矩陣確保水廠所提的各項需求均已涵蓋在工程范圍內(nèi)，對于部分無法實現(xiàn)的需求也一并記錄在需求跟蹤矩陣內(nèi)，并注明無法實現(xiàn)的原因，形成書面記錄，據(jù)此與項目總承包單位編制工程范圍說明書，將工程范圍說明書內(nèi)的各項工作分解后，確認各項可交付成果均能滿足運行單位提出的需求，保證項目范圍不發(fā)生蔓延。

避免項目發(fā)生蔓延的重要手段是執(zhí)行項目整體變更程序，在項目范圍說明書制定完成后，相應的項目基準已經(jīng)被確定，在整個項目建設(shè)期間保持對項目范圍基準的維護，并確保所有的變更請求、糾正措施或預防措施均能通過整體變更程序進行處理，是項目建設(shè)過程中一項非常重要的工作。

2.2 進度管理

項目進度管理的目標是使項目按時完成，有效的進度管理手段是項目成功的關(guān)鍵之一，并且進度問題往往是在項目建設(shè)過程中引起各參建單位沖突最多的問題。

凌橋水廠深度處理改造工程自項目開工建設(shè)以來就與總承包單位制定了項目進度模型，并發(fā)布進度計劃，確定以天為項目工期計量單位，以周作為控制臨界值，協(xié)商制定績效測量規(guī)則，確定以掙值管理為背景的進度績效指數(shù)，每周發(fā)布進度績效報告[5]。

此外借助每周工程例會，項目會進行對未來工作的滾動式規(guī)劃，詳細規(guī)劃未來一個月要完成的工作；同時在較高層級粗略規(guī)劃中期工作；在更高的層級概要性地規(guī)劃遠期工作，以周為單位進行目標沖刺，為需要完成的各項目標活動分配合理的資源，對本周要沖刺的目標留有適當?shù)膽眱?，將其納入項目進度計劃中，應對項目進度的不確定性。

此外，對于本周沖刺計劃中未完成的工作，詳細分析其原因并書面記錄在項目進度分析登記冊內(nèi)，對照最初制定的進度基準，基于項目時標網(wǎng)絡(luò)圖、進度前鋒線圖等分析目前項目的進度偏差，調(diào)配資源，對關(guān)鍵線路上的活動進行進度偏差修正。

此項目在建設(shè)過程中，因上海市疫情自3 月14 日起開始封控，6 月10 日解除封控，此次疫情對項目進度影響約3 個月，在封控期間，團隊一致討論，得到在當前疫情背景下，黑天鵝事件的發(fā)生概率偏高，因此在場地條件允許的情況下，應盡量多儲存鋼筋、模板、鋼管、木方等生產(chǎn)必需的資源，應對此類突發(fā)情況的產(chǎn)生。

2.3 成本管理

每個項目成本管理的目標都是“能夠按預算完成項目”。做好有效的成本管理可以充分利用資源，提升項目績效，促進項目建設(shè)的成功。在項目建設(shè)范圍和進度不變的情況下，成本最優(yōu)是項目建設(shè)追求的目標，而項目一旦產(chǎn)生缺陷就是成本浪費。

由于本項目在得到發(fā)改委的批復概算時，得到的批復概算額偏小，項目成本管理方面面臨著較大壓力，在建設(shè)前期，詳細規(guī)劃了項目的范圍、進度兩個與成本息息相關(guān)的管理過程，并明確了相關(guān)成果的驗收標準，在估算成本時跨前考慮，多次討論明確合同范圍，進行確定性估算。

因項目面臨很大的成本壓力，以周為單位更新項目成本、管理成本基準變更的各項過程，發(fā)現(xiàn)實際成本與計劃成本之間的差異，采取相應的糾偏措施，降低風險。此過程中用到一項非常有用的工具及掙值管理，每周評估項目計劃價值（PV）、實際成本（AC）、掙值（EV），繪制項目掙值曲線，觀察項目成本偏差（CV=EV-AC）、進度偏差（SV=EV-PV），以此評價當前項目績效狀態(tài)，預測項目未來成本發(fā)展趨勢，對偏差進行分析后采取相應的糾偏措施，確保項目成本受控。

2.4 質(zhì)量管理

質(zhì)量管理是在建設(shè)過程中，執(zhí)行項目部共同定下的質(zhì)量政策、目標與職責的各個過程與活動，從而使最終的可交付成果滿足項目開始時定下的需求，質(zhì)量管理過程中任何方面的質(zhì)量未能達到預定的要求，都會給項目的各個相關(guān)方帶來非常嚴重的后果。在項目建設(shè)過程中利用系統(tǒng)原理，考慮到影響質(zhì)量的所有因素，綜合運用組織管理、數(shù)據(jù)統(tǒng)計方法及現(xiàn)代科學技術(shù)、社會心理學、行為科學等理念和方法，針對項目建設(shè)的各項過程建立和使用完善的工作體系，制定質(zhì)量管理計劃，在項目建設(shè)過程中對每個環(huán)節(jié)加以管理及控制，確保項目部確定的質(zhì)量目標得以實現(xiàn)。

在建設(shè)過程中，項目部的各參建單位持續(xù)合作，團結(jié)一致，能夠有效控制產(chǎn)品質(zhì)量，持續(xù)建設(shè)出高水平的項目，質(zhì)量管理的流程與制度是項目部各參建單位管理人員一起制定的，質(zhì)量出現(xiàn)問題，項目部各管理人員應該承擔主要責任。

在項目建設(shè)過程中持續(xù)開展質(zhì)量控制測量，并且每周開展質(zhì)量內(nèi)部審計，定期邀請外部人員參與項目質(zhì)量審計，促進質(zhì)量過程的改進，并且通過事先預測項目可能發(fā)生的障礙（不理想的事態(tài)或結(jié)果），設(shè)計出一系列對策，以最大的可能達到最終質(zhì)量目標，防止重大質(zhì)量事件或事故的發(fā)生。

2.5 資源管理

團隊的資源管理主要分為實物資源管理及人力資源管理。實物資源主要包括項目建設(shè)所需的設(shè)備、材料、設(shè)施或基礎(chǔ)設(shè)施，這些資源對于項目實施十分重要，隨著項目范圍、進度、成本的進一步確定，制定了管理計劃，但此類資源主要由項目部各參建單位的人力資源進行管理，傳統(tǒng)的企業(yè)人力資源關(guān)注人才的“選、用、育、留”。但此工程建設(shè)項目的臨時性，決定了人力資源管理具有臨時性的特點。此工程建設(shè)項目的人力資源是從各個職能部門、其他項目，甚至是供應商處“借”來的，因而項目的人力資源管理更應該關(guān)注人才的“借、用、育、還”，在項目建設(shè)過程中培養(yǎng)借來的資源更加快速地成長，將資源交還至借取資源的相關(guān)方后，才能為下次借取資源增加談判的籌碼，并且在規(guī)劃項目人力資源時，做好項目結(jié)束后人員的遣散計劃。

在建設(shè)過程中需要擬定相應的團隊章程，該章程是由項目部各參建單位共同創(chuàng)建的包括團隊價值觀、共識和工作指南的文件，以此文件提高團隊工作能力、促進團隊成員互動、改善團隊整體氛圍，最終達到提高項目績效的目的。建設(shè)團隊的過程相當重要，建設(shè)過程的好壞決定整個團隊能否快速度過形成、震蕩階段進入規(guī)范、成熟階段，為項目建設(shè)的成功打下基礎(chǔ)。

2.6 風險管理

項目的風險來自未來的不確定性，包括負面的威脅和正面的機會。風險有兩個屬性：概率和影響。風險管理是通過識別、分析和應對風險提高建設(shè)過程中正面機會的概率和影響，降低負面威脅的概率和影響。

對于建設(shè)項目的整個過程，上級或外來政府部門對于項目的檢查是正面風險，在應對檢查過程中需要盡量給外來檢查的相關(guān)人員留好印象，對于項目建設(shè)過程而言，口碑是非常關(guān)鍵的正面風險，在后續(xù)的榮譽評比等方面占據(jù)很大的優(yōu)勢。

因為凌橋水廠深度處理改造工程是在1995 年即建成投入使用的老舊水廠，在建設(shè)過程中主要面臨的負面風險即在開挖過程中會將水廠原有生產(chǎn)管線或電纜挖斷，隨著時間的推移和水廠內(nèi)部多次改造，人員輪替以及當時的施工水平限制，管線位置錯綜復雜且資料不詳，難以考究，部分管線水廠相關(guān)運行人員也不知其作用及走向，對于此類情況，在需要開挖的大部分區(qū)域均做了管線物探，并且在開挖前對重要管線進行分類分區(qū)域保護，開挖時人工排摸樣溝，減輕此類已知風險的發(fā)生概率和影響。此過程建設(shè)項目部涉及的重要相關(guān)方——凌橋水廠對于風險的承受力極低，風險偏好極為厭惡，為實施過程帶來了較大難度。

此外對于項目無法識別的未知風險，采取增加總投資3%的管理儲備來應對此類風險，該管理儲備掌握在公司高層手中，不包含在項目成本基準內(nèi)。

2.7 采購管理

項目的采購管理是團隊從外部采購或獲取所需產(chǎn)品、服務(wù)或成果的過程。

凌橋水廠深度處理改造工程的實施主要采用EPC 模式，即設(shè)計——采購——施工總承包模式，也稱交鑰匙工程，該過程內(nèi)將設(shè)計、采購和施工統(tǒng)一承包給EPC 總承包商，總承包單位通過設(shè)計、采購和施工之間的統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，創(chuàng)造更加高效、經(jīng)濟和優(yōu)質(zhì)的工程。在此模式下，建設(shè)單位與總承包單位簽訂總價合同，降低建設(shè)單位方風險，EPC 總承包單位肩負起更多的管理責任，承擔了很大一部分項目風險。

在此項目實施的同時，建設(shè)單位同步開展了水廠內(nèi)部的自控系統(tǒng)改造，由于未來總承包單位負責實施的深度處理工程自控系統(tǒng)將接入新的自控改造系統(tǒng)內(nèi)部，因此關(guān)于該界面的劃分以及進度銜接問題屬于工程實施過程中的又一難點。在采購過程中邀請了總承包單位的自控實施分包商提前參與整個系統(tǒng)工程的討論，確保在擬定招標文件時將深度處理系統(tǒng)外的工程內(nèi)容全部涵蓋在相關(guān)招標文件內(nèi)，避免后續(xù)工程實施的難點。

2.8 相關(guān)方管理

項目的相關(guān)方管理是識別影響項目或受項目影響的全部人員、群體或組織，分析相關(guān)方對項目的期望和影響，制定合適的管理策略來有效調(diào)動相關(guān)方參與和支持項目。在項目建設(shè)過程中需要和相關(guān)方持續(xù)進行溝通，動態(tài)了解相關(guān)方需求和期望的變化，解決隨時產(chǎn)生的問題，管理各相關(guān)方之間的利益沖突，促進各相關(guān)方合理參與項目的決策和活動。

在管理過程中項目各相關(guān)方需“共創(chuàng)”，將受項目影響或?qū)椖坑绊戄^為突出的相關(guān)方作為合作伙伴，構(gòu)建價值共同體（包括利益、事業(yè)、理念、情懷、理想等），從以往的買賣關(guān)系，管理和被管理關(guān)系，甚至是競爭關(guān)系轉(zhuǎn)化為方向相同、利益相關(guān)、理念相容、資源相襯、行動相佐的共贏共生關(guān)系。針對項目各相關(guān)方的需求、利益和項目成功的潛在影響進行了分析，制定了合適的管理策略，有效調(diào)動相關(guān)方參與整個項目建設(shè)過程，在規(guī)劃后，監(jiān)督項目各相關(guān)方之間的關(guān)系，調(diào)整策略以及計劃，維持相關(guān)方參與活動的效率和效果。

3 總結(jié)與展望

3.1 總結(jié)

隨著現(xiàn)代城市化進程的發(fā)展，越來越多的深度處理改擴建工程即將或正在開展，而水廠改擴建工程由于其自身的特殊性，與新建工程存在不同的管理重點與難點，要求從前期開始到工程實施全過程，仔細考慮項目建設(shè)過程中的每一個過程，把握相應過程的重點與難點，提出相應的應對措施，將項目建設(shè)風險控制在可控范圍內(nèi)，確保項目建設(shè)的最終成功。

3.2 展望

凌橋水廠深度處理改造工程自2020 年12 月2 日開工建設(shè)至今，項目土建工程即將實施完畢，項目前期最困難的內(nèi)容已經(jīng)完成，后續(xù)即將進行的設(shè)備安裝、工程聯(lián)動調(diào)試等內(nèi)容也面臨一些困難，但是在項目建設(shè)團隊的不懈努力下，項目建設(shè)將取得最終的成功。

4 結(jié)論

綜上所述，水廠深度處理工程在建設(shè)過程中均應考慮到范圍、進度、成本、質(zhì)量、資源、風險、采購、相關(guān)方等方面會存在的重點難點問題，并提前考慮應對方案，這樣才可以將項目建設(shè)風險控制在可預期的范圍內(nèi)，確保項目建設(shè)取得最終的成功。