王 凱 周曉波

銀行控股公司（以下簡稱“銀控”）源于美國，20世紀80年代在西方金融自由化浪潮中得到推廣。實踐中，“銀控”在各國有不同的定義，即使在美國，“銀控”的內(nèi)涵也具有鮮明的時代特征。

受分業(yè)經(jīng)營限制，美國“銀控”競爭力明顯不如歐洲同業(yè)（歐洲事業(yè)型金控、全能銀行等）。為提升全球競爭力，1999年美國出臺《金融服務(wù)現(xiàn)代化法案》，提出金融控股公司（以下簡稱“金控”）概念：相比于“銀控”從事與銀行相關(guān)的業(yè)務(wù)，“金控”可以從事任何金融性質(zhì)的活動。

美國“銀控”也可以設(shè)立金融子公司開展一定程度的混業(yè)經(jīng)營，但業(yè)務(wù)范圍和發(fā)展規(guī)模受到嚴格限制。只能從事證券經(jīng)紀、保險代理等有限業(yè)務(wù)，禁止從事自營交易和限制其對對沖基金、私募股權(quán)和相關(guān)工具的投資，且金融子公司合并總資產(chǎn)不得超過500億美元或者占母公司合并總資產(chǎn)的45%（以較小者為準），否則必須成為“金控”。

金融混業(yè)組織形式多種多樣，除了歐美模式之外，比較典型的還有德國全能銀行模式。從業(yè)務(wù)范圍看，美式“銀控”僅經(jīng)營與銀行相關(guān)的業(yè)務(wù)，“金控”（英式“銀控”）可以經(jīng)營所有金融業(yè)務(wù)，全能銀行除金融業(yè)務(wù)之外還可以持有部分實業(yè)股權(quán)（見表1）。

表1 金控公司、銀控公司、全能銀行的比較

銀行控股公司在我國的發(fā)展

21世紀以來，我國“銀控”已經(jīng)有了很大程度的發(fā)展?！肮まr(nóng)中建交”等大型商業(yè)銀行跨業(yè)投資其他類型金融機構(gòu)組建金融集團，紛紛組建與英式“銀控”類似的事業(yè)型“金控”。

隨金融監(jiān)管歷經(jīng)“分與合”

1992年以前，在中國人民銀行的統(tǒng)一監(jiān)管下，我國金融業(yè)呈現(xiàn)混業(yè)經(jīng)營，當時的證券公司、信托公司均由商業(yè)銀行創(chuàng)辦。1992年證監(jiān)會成立、2003年銀監(jiān)會成立，分業(yè)監(jiān)管、分業(yè)經(jīng)營成為主流。此后，一些混業(yè)金融機構(gòu)被拆分或剝離，例如，交通銀行的海通證券、太平洋保險等。

進入21世紀，監(jiān)管試點逐步放開混業(yè)經(jīng)營。2002年，國務(wù)院批準中信、光大、平安開展“金控”試點。2003年發(fā)布的《中華人民共和國商業(yè)銀行法》規(guī)定，商業(yè)銀行在中華人民共和國境內(nèi)不得從事信托投資和證券經(jīng)營業(yè)務(wù)，“但國家另有規(guī)定的除外”，為混業(yè)經(jīng)營留下空間。2005年發(fā)布的《商業(yè)銀行設(shè)立基金管理公司試點管理辦法》允許商業(yè)銀行試點設(shè)立基金管理公司。2006年發(fā)布的《關(guān)于保險機構(gòu)投資商業(yè)銀行股權(quán)的通知》允許保險公司投資商業(yè)銀行股權(quán)。2007年發(fā)布的《信托公司管理辦法》允許商業(yè)銀行設(shè)立或參股信托公司。2009年發(fā)布的《商業(yè)銀行投資保險公司股權(quán)試點管理辦法》放開商業(yè)銀行投資保險公司股權(quán)的限制。我國“銀控”集團的持牌范圍隨之不斷拓展。2017年第五次全國金融工作會議后，國家關(guān)于金融機構(gòu)綜合經(jīng)營的監(jiān)管導向開始趨嚴趨緊，強調(diào)提高綜合經(jīng)營的質(zhì)量，提升綜合金融服務(wù)水平（見表2）。

表2 國家關(guān)于金融機構(gòu)綜合經(jīng)營的監(jiān)管導向

綜合金融業(yè)務(wù)布局廣泛

從金融牌照布局看，國內(nèi)大型“銀控”基本上囊括了除境內(nèi)券商牌照外的所有主流金融牌照。以五大行為例，基金管理、境外券商、人壽保險、金融租賃、債轉(zhuǎn)股和理財公司已經(jīng)成為大行綜合金融的標配（見表3）。

從2000年開始，巴西政府不斷加強對農(nóng)產(chǎn)品的政策支持力度，但是僅局限于一些特定的品種，對于特定品種之外的農(nóng)產(chǎn)品支持力度仍舊較弱[12]。到2012年，巴西政府在政策上支持的農(nóng)產(chǎn)品只有豆類、大米、劍麻、甘蔗、小麥五種，由此可以看出，巴西在農(nóng)產(chǎn)品的政策支持上具有較強的選擇性。

表3 五大行綜合金融業(yè)務(wù)布局

“銀控”開展證券業(yè)務(wù)不具普遍性。一是大多參控股或全資設(shè)立境外證券子公司，如工行、農(nóng)行、建行、交行在香港設(shè)立的境外子公司“X銀國際”；二是個別參股國內(nèi)證券公司，中國銀行通過香港子公司中銀國際參股中銀證券，持股比例為33.42%，但不形成控制。

經(jīng)歷美國金融危機的教訓，各國將銀行與證券視為金融混業(yè)經(jīng)營的“最后防線”。特別是涉及資金往來的證券自營、承銷等投行業(yè)務(wù)，必須與商業(yè)銀行業(yè)務(wù)建立防火墻，接受嚴格監(jiān)管。美國“銀控”雖然可以從事證券經(jīng)紀業(yè)務(wù)，但不能承銷證券，只有受更嚴監(jiān)管的“金控”才可以開展此類業(yè)務(wù)。

我國“銀控”集團的業(yè)績表現(xiàn)

當前，“銀控”旗下綜合金融業(yè)務(wù)尚不占主導，但一些重點業(yè)務(wù)已經(jīng)有所突破。

綜合金融業(yè)務(wù)總體規(guī)模和貢獻偏小。2021、2022年五大行綜合金融子公司相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，資產(chǎn)端方面，綜合金融子公司總資產(chǎn)占比均小于5%；凈利潤方面，除交行2021年占比突破10%外，其余均為個位數(shù)；從ROE看，回報率普遍低于集團總體（見表4）。

表4 2021—2022年我國五大行綜合金融子公司財務(wù)情況

細分業(yè)務(wù)表現(xiàn)差異較大?！般y控”旗下綜合金融子公司業(yè)績特征為：輕資產(chǎn)好于重資產(chǎn)，單一業(yè)務(wù)好于復雜業(yè)務(wù)（見圖1）。一方面，“銀控”母行為商業(yè)銀行，根據(jù)《商業(yè)銀行資本管理辦法》“對金融機構(gòu)的股權(quán)投資”適用250%風險權(quán)重（低于工商企業(yè)的1250%，高于眾多信貸類業(yè)務(wù)）。出于資本充足率考慮，“銀控”不太可能投資過多重資產(chǎn)綜合金融子公司。另一方面，受銀行風險文化制約，“銀控”更偏向單一、低風險業(yè)務(wù)，同時監(jiān)管部門也有相同的政策導向要求。具體來看，包括以下三個方面。

圖1 “銀控”細分業(yè)務(wù)特征

一是輕資產(chǎn)、業(yè)務(wù)單一的公募基金發(fā)展良好。公募基金公司資本金要求不高，代客理財，較少涉及自身資產(chǎn)負債表業(yè)務(wù)。借助母行強大的銷售渠道，工行、交行、建行旗下基金規(guī)模均位列行業(yè)前20（截至2023年1月底，我國境內(nèi)共有基金管理公司142家）。2021年、2022年除了農(nóng)銀匯理以外，其余四大行旗下的基金公司凈資產(chǎn)、凈利潤、規(guī)模均超過行業(yè)平均水平（見表5）。

表5 2021—2022年我國五大行旗下公募基金經(jīng)營情況

二是重資產(chǎn)、業(yè)務(wù)復雜的保險業(yè)務(wù)表現(xiàn)不突出。在償付能力要求下，保險公司資本耗用高，資產(chǎn)負債表期限配置要求高。根據(jù)上市銀行年報的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，2022年五大行中僅中國銀行旗下的壽險公司實現(xiàn)了盈利，其他四家均為虧損。2021年五大行的壽險公司中ROE達到兩位數(shù)的僅有交銀人壽。據(jù)公開報道披露，2021年六大銀行系壽險公司（工、農(nóng)、中、建、交、中郵）整體ROE為6.35%，加入中信保誠、招商信諾、光大永明3家金控系保險公司以及中荷人壽之后，10家保險公司整體ROE提升至8.19%?？梢姟般y控”發(fā)展保險業(yè)務(wù)存在一定不足。

三是對重資產(chǎn)的信托“興趣不大”，對業(yè)務(wù)復雜的證券“無從下手”。當前信托主要是“類信貸”業(yè)務(wù)，雖然業(yè)務(wù)不復雜，但資本耗用高，僅有建行、交行控股信托公司。而證券公司業(yè)務(wù)導向與銀行文化沖突，當前“銀控”系外資券商子公司業(yè)務(wù)范圍有限、資本實力弱、盈利能力較差、ROE普遍不高，2022年五大銀行系券商均虧損（見表6）。

表6 2021—2022年我國五大行旗下券商經(jīng)營情況

“銀控”的戰(zhàn)略與管控難題

戰(zhàn)略上，要協(xié)調(diào)“綜合金融”與“主責主業(yè)”理念之間的矛盾。我國大型“銀控”均重視綜合金融戰(zhàn)略，但又表現(xiàn)出事業(yè)型金控的顯著特色——優(yōu)先服務(wù)于母行業(yè)務(wù)。在綜合金融經(jīng)營理念上，表現(xiàn)為：一是強調(diào)打造綜合金融服務(wù)能力。交通銀行提出“充分發(fā)揮綜合經(jīng)營和國際化布局優(yōu)勢，強化集團一體化的協(xié)同作戰(zhàn)能力，持續(xù)釋放發(fā)展合力”；中國銀行在發(fā)展戰(zhàn)略中強調(diào)“加快建設(shè)以國內(nèi)商業(yè)銀行為主體、全球化綜合化為兩翼的戰(zhàn)略發(fā)展格局”；農(nóng)業(yè)銀行強調(diào)成為“中國主要的綜合性金融服務(wù)提供商之一”；建設(shè)銀行提出“深化母子公司雙向協(xié)同，提升集團綜合金融服務(wù)水平”。二是要求子公司服從母行戰(zhàn)略、服務(wù)集團發(fā)展。農(nóng)業(yè)銀行提出，農(nóng)業(yè)銀行綜合化經(jīng)營附屬機構(gòu)要圍繞集團整體發(fā)展戰(zhàn)略，不斷提升價值創(chuàng)造能力和服務(wù)集團能力；郵儲銀行提出“在確保公司治理獨立性前提下，指導控股子公司根據(jù)各自行業(yè)特點、圍繞本行整體戰(zhàn)略確定自身市場定位和經(jīng)營策略”；工商銀行提出“推動集團戰(zhàn)略向子公司縱深精準傳導”。

在管控上，要解決“統(tǒng)一管理”與“放權(quán)激活”之間的矛盾。一方面，各大行都強調(diào)對旗下綜合金融子公司的統(tǒng)一并表管理。例如，工商銀行建立了“牽頭統(tǒng)籌、條線主抓”的子公司管理機制，嚴格并表管理和穿透管理；建設(shè)銀行強化母子公司風險隔離，規(guī)范子公司重大風險事項報告制度，在高級管理層下設(shè)立了“綜合化經(jīng)營管理委員會”；中國銀行在高級管理層（執(zhí)行委員會）下設(shè)立了“綜合化經(jīng)營協(xié)調(diào)委員會”，在總行部門中內(nèi)設(shè)“股權(quán)投資與綜合經(jīng)營管理部”；交通銀行加強對子公司操作風險的一體化管理，將子公司納入集團并表管理體系和全面風險管理與內(nèi)部控制體系。另一方面，對旗下綜合金融子公司的管理、綜合化經(jīng)營能力建設(shè)方面與預期目標仍存在一些差距。

總體來看，從“工農(nóng)中建交”的實踐經(jīng)驗看，當前“銀控”模式的綜合經(jīng)營效果并不顯著。“銀控”旗下綜合金融業(yè)務(wù)總體規(guī)模和貢獻偏小，主要特征是輕資產(chǎn)、業(yè)務(wù)簡單的公募基金發(fā)展良好；重資產(chǎn)、業(yè)務(wù)復雜的保險業(yè)務(wù)表現(xiàn)較差；對重資產(chǎn)信托業(yè)務(wù)和較為復雜的證券業(yè)務(wù)介入不深。特別是，在嚴控金融風險、防止風險交叉?zhèn)魅镜拇蟓h(huán)境下，“銀控”推進混業(yè)經(jīng)營的條件并不充分，短期內(nèi)較難充分發(fā)揮與實現(xiàn)綜合經(jīng)營協(xié)同效應。展望未來，隨著利率市場化改革進程加快，商業(yè)銀行貸款利率下降、息差收窄，有望倒逼“銀控”加快綜合經(jīng)營能力建設(shè)，提高綜合經(jīng)營效益。

我國“金控”與“銀控”的比較分析

如前文所述，我國“銀控”實質(zhì)上是事業(yè)型金控，從“純粹型金控”與“事業(yè)型金控”的角度進行比較，“金控”與“銀控”二者之間存在較大差異，主要表現(xiàn)在以下七個方面。

戰(zhàn)略差異?！敖鹂亍备訌娬{(diào)綜合金融，往往將業(yè)務(wù)協(xié)同放在重要位置，超額利潤來源于對“規(guī)模效應、范圍經(jīng)濟”的充分挖掘。戰(zhàn)略重點包括協(xié)同創(chuàng)新、資源共享、交叉銷售、對客戶的全生命周期“一體化、一站式”服務(wù)等?！般y控”則更加強調(diào)銀行業(yè)務(wù)，將綜合金融業(yè)務(wù)視為對銀行主體業(yè)務(wù)的補充和對客戶服務(wù)的延伸，超額利潤大部分還是來源于銀行業(yè)務(wù)。戰(zhàn)略重點是如何更好地促進銀行業(yè)務(wù)發(fā)展，如基金子公司可以拓寬理財業(yè)務(wù)的投資渠道，并通過基金托管帶來低成本存款。

監(jiān)管差異。在審慎監(jiān)管方面，“金控”和“銀控”規(guī)模巨大，都應當整體接受金融監(jiān)管。在機構(gòu)監(jiān)管方面，雖然兩者同受國家金融監(jiān)督管理總局統(tǒng)一監(jiān)管，但監(jiān)管目標并不一致?！敖鹂亍弊陨聿婚_展業(yè)務(wù)，監(jiān)管重在通過監(jiān)管母公司管控系統(tǒng)風險，其中，關(guān)聯(lián)交易、并表管理、資本管理是重點；“銀控”開展商業(yè)銀行業(yè)務(wù)，受存款保險公司保護，更強調(diào)按照商業(yè)銀行進行監(jiān)管。

協(xié)同差異?！敖鹂亍眹@客戶開展協(xié)同，無論是在需求端滿足客戶“一站式”金融服務(wù)，還是在供給端為企業(yè)提供“全周期”融資，客戶始終是協(xié)同的出發(fā)點?！般y控”圍繞銀行業(yè)務(wù)開展協(xié)同，類似于產(chǎn)業(yè)資本的橫向、縱向“一體化”，以信貸產(chǎn)業(yè)鏈為起點，向更深、更廣的方向擴展。二者的協(xié)同邏輯不同。

股權(quán)架構(gòu)差異。國際上“金控”一般采取母公司上市且股權(quán)分散、全資控股子公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)。一方面，母公司可以更好地去籌資，另一方面，能降低與少數(shù)股東溝通的成本，可以更好地去做協(xié)同。在這方面，我國“銀控”明顯好于大多數(shù)“金控”。

歷史上，“金控”母公司肩負著為旗下銀行等子公司補充資本金的重任，但囿于自身融資手段不多，只能讓銀行（或其他子公司）單獨上市，對子公司的控股比例被稀釋。例如，純粹型金控的代表，中信、光大、招商等對金融子公司的持股比例普遍不高；相反，事業(yè)型金控的代表，平安集團、國有五大行等母公司通過上市籌資，普遍全資或高比例持有其所屬子公司。

公司治理差異。受股權(quán)架構(gòu)影響，“金控”母公司指令必須通過層層公司治理結(jié)構(gòu)傳遞至子公司，母公司不掌握客戶資源，難以在業(yè)務(wù)層面調(diào)動子公司參與業(yè)務(wù)協(xié)同?！般y控”母公司全資控制子公司、掌握業(yè)務(wù)鏈主導權(quán)，在業(yè)務(wù)上更容易調(diào)動子公司進行協(xié)同。值得注意的是，通過加強黨的領(lǐng)導和金控監(jiān)管，將為中國特色“金控”提供兩條新的治理路徑。

子公司市場化能力差異?！敖鹂亍逼煜伦庸敬蠖嗒毩⑸鲜?，市場化經(jīng)營能力更強，適應環(huán)境變化和抗風險沖擊能力更強?！般y控”則以母公司上市為主要特點，子公司對母公司的依賴性較強。

數(shù)字化差異?！般y控”總部有充足的資金投入、又熟悉業(yè)務(wù)場景，應用場景、資金投入雙輪驅(qū)動的金融科技研發(fā)模式效果相對好于“金控”。

以上歷史和現(xiàn)狀的對比分析，并不能說明未來，也不能說明孰優(yōu)孰劣，旨在說明二者各有所長、各有所短。

“銀控”發(fā)展對我國“金控”發(fā)展的借鑒意義

“銀控”和“金控”是我國金融業(yè)綜合經(jīng)營的兩種重要方式。立足新發(fā)展階段，通過對“金控”“銀控”甚至“全能銀行”等不同組織形式進行研究，有助于博采眾長，學習借鑒，促進我國金融業(yè)綜合經(jīng)營的高質(zhì)量發(fā)展。

借鑒“銀控”的發(fā)展經(jīng)驗。同為混業(yè)經(jīng)營，站在“金控”角度，我國“銀控”發(fā)展模式也有一些實踐上的借鑒意義。一是分重點開展協(xié)同。開展協(xié)同需要結(jié)合自身稟賦和外部條件，分重點、分步驟實施。參照“銀控”經(jīng)驗，可以優(yōu)先加強銀行渠道對公募基金產(chǎn)品銷售等業(yè)務(wù)的協(xié)同合作①《金融控股公司監(jiān)督管理試行辦法》禁止“金控”系的銀行持有公募基金牌照（屬于不同的類型金融機構(gòu)）。二是多方面推動科技金融發(fā)展。借鑒“銀控”的數(shù)字化發(fā)展經(jīng)驗，從提供資金、提供應用場景兩個方面推動金控公司整體數(shù)字化建設(shè)，加大科技投入、提高業(yè)務(wù)場景中的科技應用水平。三是構(gòu)建合理的股權(quán)架構(gòu)。既參考國外和我國“銀控”母公司上市融資、子公司全資持有的實踐，又結(jié)合自身特殊情況，建立適合“金控”發(fā)展的母子公司股權(quán)結(jié)構(gòu)。四是嚴格隔離風險?！督鹑诳毓晒颈O(jiān)督管理試行辦法》出臺時間不長，配套細則還不完善。在此背景下，加快推進規(guī)范化金控公司建設(shè)，可以借鑒某些領(lǐng)域“銀控”的風險隔離制度經(jīng)驗。例如，“銀控”管控模式下，不斷強化對關(guān)聯(lián)交易、風險隔離的管理，增強風險管理的系統(tǒng)性，從整體上管控金融風險等。

實施差異化競爭策略。立足新發(fā)展階段，必須完整、準確、全面貫徹新發(fā)展理念，服務(wù)與融入新發(fā)展格局，堅定走好中國特色金融發(fā)展之路，努力建設(shè)規(guī)范化金融控股公司。作為“銀控”組織模式之外的另一種模式，在當前激烈的市場競爭條件下，“金控”需要發(fā)揮自身優(yōu)勢，不斷培育核心競爭能力，實施差異化競爭策略，主要包括：一是傾力支持銀行發(fā)展。與“銀控”相比，“金控”旗下銀行不能開展其他金融業(yè)務(wù)，在混業(yè)經(jīng)營方面處于劣勢。要推動金控集團內(nèi)綜合金融子公司加強與銀行的合作，補足銀行競爭力短板。二是積極培育保險業(yè)務(wù)。受銀行資本充足率約束，“銀控”很難做大保險業(yè)務(wù)，與之相比，“金控”無此約束。銀保合作在監(jiān)管方面也更加順暢，從中長期戰(zhàn)略層面可以考慮加快推動“金控”旗下的保險業(yè)務(wù)發(fā)展。三是平衡發(fā)展信托、證券業(yè)務(wù)。從歷史看，信托屬于“機會型”業(yè)務(wù)，本身業(yè)務(wù)復雜度不高，行業(yè)存在“一放就亂、一管就死”的周期特征，發(fā)展信托業(yè)務(wù)要嚴格按照行業(yè)監(jiān)管要求，把握好宏觀發(fā)展機遇。證券業(yè)務(wù)相對較為復雜并且市場化程度較高，需要加大市場化治理與經(jīng)營管理力度。四是優(yōu)化資本配置。在金控集團母公司融資渠道尚未打開的前提下，“金控”需要更加節(jié)約資本使用，綜合考慮集團下屬子公司情況、細分行業(yè)風險和收益特征，在實業(yè)與金融、銀行與非銀、非銀細分行業(yè)之間科學合理配置資本，提高資本使用效率。