鄭輝

（三明市交通建設發(fā)展集團有限公司，福建 三明 365000）

一、高速公路企業(yè)集團財務集中管理的重要性

（一）優(yōu)化資源配置，提高核心競爭力

隨著國家高速公路建設事業(yè)的快速發(fā)展，國有高速公路企業(yè)集團逐步多元化發(fā)展，企業(yè)規(guī)模日益擴大。但是從整體上來看，企業(yè)成長的時間還相對較短，核心競爭力較弱，管理質(zhì)量不高，企業(yè)集團資源利用率較低，一定程度上影響企業(yè)發(fā)展。在國有高速公路企業(yè)集團的多元化經(jīng)營管理過程中，其權(quán)屬子公司覆蓋上下游產(chǎn)業(yè)，企業(yè)集團要進一步做好權(quán)屬單位的財務管理工作，通過財務集中管理模式，促進資金管理集中化，提高管理水平，保障權(quán)屬單位的財務決策和自主經(jīng)營。

（二）創(chuàng)新財務管理模式，提升財務運營效率

實現(xiàn)先進信息技術(shù)在企業(yè)財務管理各個環(huán)節(jié)的充分應用，是高速公路企業(yè)集團推行財務集中管理的主要手段。借助現(xiàn)代化信息技術(shù)方法將各個子（分）公司的財務數(shù)據(jù)集中到集團公司，然后由集團公司財務管理人員進行統(tǒng)一調(diào)控。通過對不同財務崗位的財務流程進行信息化管理，打造高效的財務信息管理服務平臺，提高財務信息輸出服務的效率和質(zhì)量，充分發(fā)揮財務集中管理的作用，提高高速公路企業(yè)集團的財務管理水平，減輕“手工時代”重復低效工作方式形成的工作負擔，提高各權(quán)屬單位財務人員工作效率，從而降低企業(yè)集團的財務風險。

（三）改變財務管理觀念，提升財務管理水平

高速公路企業(yè)集團以往采用的財務管理模式比較落后，財務集中管理模式的推行大幅改變了企業(yè)集團財務人員的財務管理觀念，促使財務人員意識到深化財務管理工作對高速公路企業(yè)集團發(fā)展的重要性，增強對企業(yè)經(jīng)濟業(yè)務活動的監(jiān)督管理意識，加強企業(yè)集團的財務監(jiān)督，避免下級權(quán)屬單位在財務開支、結(jié)算等環(huán)節(jié)上出現(xiàn)挪用等現(xiàn)象，最大程度縮減企業(yè)非必需支出，提高資金使用效率，破解企業(yè)財務管理面臨的風險問題。

二、高速公路企業(yè)集團財務集中管理存在的問題

（一）財務管理制度不夠完善

隨著國家高速公路建設的發(fā)展，企業(yè)集團的總體規(guī)模逐漸提升，業(yè)務類型不斷擴大，運營流程日益復雜。企業(yè)集團在多元化經(jīng)營過程中所涉及的各行業(yè)的財務核算辦法和實行的稅收政策不同，報表統(tǒng)計方式不統(tǒng)一，內(nèi)部往來、關(guān)聯(lián)方交易清理不及時等問題的出現(xiàn)，對高速公路企業(yè)集團的財務管理工作提出了新的要求。傳統(tǒng)的財務管理模式難以支撐當前的財務管理內(nèi)容，企業(yè)的工作效率降低，財務管理不到位的問題時有發(fā)生。提高財務管理效率，需要加強企業(yè)內(nèi)部管理，改進和完善管理制度體系，以手工模式為主的傳統(tǒng)財務管理模式，與企業(yè)內(nèi)部發(fā)展需求脫節(jié)，影響企業(yè)管理工作效率。

（二）組織架構(gòu)設置不合理

由于國有高速公路企業(yè)集團的下級權(quán)屬公司和公司職能部門眾多，管理層級復雜，財務管理組織架構(gòu)整體設置不夠合理，權(quán)屬單位各級部門與人員的分工不明確，權(quán)責界定不明晰，影響財務集中管理工作的有效執(zhí)行和實施。組織架構(gòu)不夠合理，致使財務集中管理思想不能貫穿于財務管理的全過程，財務集中管理措施不能得到有效落實和執(zhí)行，財務集中管理的效果自然就難以實現(xiàn)。因此，建立合理的財務組織架構(gòu)是企業(yè)集團推行財務集中管理的基本前提。

（三）資金調(diào)配不夠合理

高速公路企業(yè)集團承擔著地方交通運輸體系投資建設及保障工作職能。高速公路建設投資巨大，往往動輒耗費幾十億元、上百億元的資金。傳統(tǒng)財務管理模式無法對企業(yè)集團資金實施全面、集中的控制，無法在各成員單位集中結(jié)算、資金運轉(zhuǎn)、及時劃撥等工作上進行合理調(diào)度，造成部分建設項目資金緊張的同時，個別單位或項目發(fā)生資金冗余的情況時有發(fā)生，企業(yè)集團資金利用率低下，資金成本增加。

（四）缺乏有效的預算信息化管理體系

高速公路企業(yè)集團開展預算信息化建設，能夠?qū)ζ髽I(yè)集團各類財務數(shù)據(jù)進行全面的評價審核，進行業(yè)務、財務和預算數(shù)據(jù)之間的差異對比，為企業(yè)集團進行內(nèi)部審計提供信息參考。傳統(tǒng)財務管理模式下，無法從現(xiàn)實財務情況出發(fā)，實現(xiàn)預算的實時管理，并對預算進行定向調(diào)控，對年度預算成本實行適度控制，將預算分解到各個部門，財務預算總體水平較低，預算執(zhí)行能力偏弱。

（五）存在運營風險和操作風險

1．存在運營風險

在推進、實行財務集中管理的過程中，國有高速公路企業(yè)集團會面臨由于內(nèi)外部環(huán)境復雜變化，出現(xiàn)財務集中管理無法有效實施，甚至使企業(yè)虧損的情況情形，發(fā)生運營風險。主要表現(xiàn)在：第一，國有高速公路企業(yè)集團在推行制定的財務集中管理戰(zhàn)略時與企業(yè)集團管理現(xiàn)狀、內(nèi)部組織效能、企業(yè)文化無法相適應，產(chǎn)生沖突，為了保持企業(yè)穩(wěn)定的經(jīng)營管理態(tài)勢，財務集中管理戰(zhàn)略的推行暫時中止。第二，企業(yè)經(jīng)營管理者對財務集中化管理認知不高、經(jīng)驗不足，缺乏專業(yè)信息渠道維護人才，財務集中化管理改革實施進展緩慢。

2．存在操作風險

借助互聯(lián)網(wǎng)對異地信息進行傳輸和處理是財務集中管理的主要手段，在推行財務集中管理的過程中，一旦發(fā)生管理信息系統(tǒng)故障或通信中斷，都會影響集團財務工作的正常運轉(zhuǎn)；因企業(yè)集團員工對財務集中管理系統(tǒng)不熟悉或者人為的數(shù)據(jù)錄入錯誤，產(chǎn)生的數(shù)據(jù)庫數(shù)據(jù)輸入誤差，會導致企業(yè)集團存在財務數(shù)據(jù)與審計結(jié)果不一致的狀況。

三、對策建議

（一）建立健全完善財務管理制度

1．統(tǒng)一財務會計核算體系，建立健全完善會計基礎制度

統(tǒng)一財務會計核算體系，建立健全完善會計基礎制度是實現(xiàn)財務共享的前提和保障。高速公路企業(yè)集團必須統(tǒng)一規(guī)范全集團的會計基礎工作，執(zhí)行統(tǒng)一的會計估計和會計政策，制定統(tǒng)一的財務報表體系，分層級統(tǒng)一制定會計科目，制定的會計核算辦法要突出重點，有效提高財務信息質(zhì)量。制定、實施統(tǒng)一會計核算辦法，保障集團財務集中管理制度順利施行。

2．建設信息化財務管理體系

高速公路企業(yè)集團應從制度上確立建設信息化財務管理體系。通過財務管理模式的創(chuàng)新和財務集中管理，全面實施全面預算管理、資金管理、核算管理、資產(chǎn)管理、人力資源薪資管理等。實現(xiàn)從企業(yè)集團本部到分子公司集中管理和財務業(yè)務一體化，為企業(yè)集團領(lǐng)導決策提供輔助支持。

3．采用財務集中核算模式進行核算

高速公路企業(yè)集團應采用財務集中核算模式進行核算。相對于過去傳統(tǒng)的“分散式”核算模式而言，集中式財務管理是企業(yè)集團實現(xiàn)財務業(yè)務一體化的趨勢，在“財務集中核算”理念的基礎上，改變財務分散管理的模式，構(gòu)建數(shù)據(jù)集成、核算規(guī)范、標準統(tǒng)一、報表自動化的財務業(yè)務一體化綜合會計核算平臺。高速公路企業(yè)集團應通過建立統(tǒng)一標準的工作平臺，統(tǒng)一報告與分析系統(tǒng)、完善內(nèi)部交易管理機制，滿足多層級組織架構(gòu)核算需求，提高企業(yè)財務管理水平。

4．建立會計主管人員或者財務負責人日常報告制度

高速公路企業(yè)集團應當建立會計主管人員或者財務負責人日常報告制度，集團公司財務部負責對子公司開展業(yè)務指導和監(jiān)督管理。集團公司通過日常報告制度，對下屬公司的財務管理、資金使用和財務收支情況的了解更加深入、透徹，對財務管理中出現(xiàn)的不足、缺陷進行及時排查和糾正，實現(xiàn)財務管理方式由核算型向管理控制型的轉(zhuǎn)變，保障集團公司的財務管理和監(jiān)督實現(xiàn)全局管理和指揮調(diào)度。

（二）合理配置財務部門組織架構(gòu)，實行層級管理模式

將財務核算監(jiān)督職能與人力資源的配置和利用有效結(jié)合，發(fā)揮職能作用，實現(xiàn)對財務人員的集中管理，是企業(yè)集團實施財務管理制度改革創(chuàng)新的重要舉措。

高速公路企業(yè)集團分（子）公司下屬分支機構(gòu)財務人員應按屬地原則，歸口各分支機構(gòu)財務部門管理，由集團公司統(tǒng)一調(diào)整、配置，人員資格檔案上報集團公司財務部門備案。集團公司財務部門負責為分（子）公司配備合理必要的財務人員，有權(quán)就分（子）公司的財務負責人或財務主管進行任命或建議罷免，按照機構(gòu)層級建立起科學、合理的財務管理體系。

對財務人員實施集中管理有利于集團公司加強財務控制，進一步完善財務管理制度，發(fā)揮財務管理監(jiān)督職能。將權(quán)屬單位財務人員人事管理權(quán)集中到集團公司財務部門統(tǒng)一管理，加強對經(jīng)濟業(yè)務的事前預防和事中監(jiān)控，強化財務監(jiān)督管理職能，進一步明確了財務人員崗位職責，使集團公司和財務人員之間的管理關(guān)系更加密切。財務人員應強化責任意識，加強廉政建設，嚴明財經(jīng)紀律，嚴格履行財經(jīng)制度，強化財務管理制度的貫徹執(zhí)行，切實提高資金使用效率。

（三）進行資金集中管理，提升資金使用效率

1．合規(guī)使用資金，防范流動性風險

高速公路企業(yè)集團應通過監(jiān)測現(xiàn)金流、管理大額資金支付、配合投資、跟蹤風險等方式確保資金使用合規(guī)。高速公路企業(yè)集團應要求所屬各子公司提前上報資金計劃，對資金實行統(tǒng)一運作、集中管控，按照經(jīng)營需要合理調(diào)配資源，提高資金使用效益。集團各權(quán)屬單位應按月、周、日在信息管理系統(tǒng)中上報資金收支計劃，在專管部門審批后由財務部門整合并形成匯總表。集團公司根據(jù)各單位資金計劃，對權(quán)屬單位資金支付行為集中審批，通過集中管控，實現(xiàn)對資金收付的柔性控制，防范資金流動性風險。

2．強化資金管理，實現(xiàn)對資金的全方位審批和全程控制

一是企業(yè)集團應嚴格控制大額資金的支付審批，權(quán)屬單位按照上報的資金支付計劃向集團公司申請付款，對超出資金計劃范圍的款項應重新向集團公司報送審批，合理使用資金。二是集團公司應發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢，統(tǒng)籌安排融資計劃，為企業(yè)發(fā)展提供資金保障。三是集團總部應通過信息管理系統(tǒng)定期核對、實時掌控各單位的資金報表，加強集團一體化融資管理，實現(xiàn)對資金的全方位審批和全程控制。

3．對權(quán)屬單位的擔保行為科學管控，防范財務風險

集團公司應對權(quán)屬單位的擔保行為進行科學管控，權(quán)屬單位在經(jīng)營中為其他企業(yè)提供擔保的，應注意防范擔保過程中產(chǎn)生的風險，避免出現(xiàn)連帶清償行為，為企業(yè)帶來損失。

4．借助信息化系統(tǒng)資金管理，實現(xiàn)資金統(tǒng)一運營與調(diào)配

通過借助信息化系統(tǒng)資金管理，實現(xiàn)資金集成化、自動化、可視性和協(xié)同性，企業(yè)集團領(lǐng)導層能洞察日?，F(xiàn)金頭寸、減少手工流程、降低運營開支及改善流動性和風險管理。

資金集中管理的實施，降低了企業(yè)集團資金閑置成本、防范償債風險，實現(xiàn)了集團內(nèi)各子公司資金的統(tǒng)一運營與調(diào)配，統(tǒng)一了資金管理流程、管理模式，提升國有高速公路企業(yè)集團內(nèi)部資金的使用效率。

（四）實施全面預算管理

高速公路企業(yè)集團應確保預算實施全面、全員、全過程，確保預算執(zhí)行的事前、事中、事后全過程符合預算的各項要求，保證預算透明可控。全面預算管理的過程管理，其實就是高速公路企業(yè)集團戰(zhàn)略目標年度分解、實施、控制和實現(xiàn)的過程。企業(yè)以往所發(fā)生的事情，現(xiàn)在所進行的工作，以及今后可能做出的變化，都在信息化管理系統(tǒng)中得以體現(xiàn)。企業(yè)集團應從企業(yè)成本費用、資金控制等各個過程入手，通過預算控制和預警機制，合理地把握控制的頻率和風險管控的力度，保障企業(yè)經(jīng)營發(fā)展目標順利完成。通過全面預算管理，細化明確了企業(yè)經(jīng)營的標準。通過實際數(shù)據(jù)與預算數(shù)據(jù)的對比，可以對差錯進行及時的分析、控制和糾正，使高速公路企業(yè)集團的經(jīng)濟活動按預定的目標進行，為實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標、財務目標提供保障。

（五）加強對運營風險和操作風險的防范

1．切實防范財務集中管理改革過程中的運營風險

第一，高速公路企業(yè)集團應出臺一系列針對企業(yè)組織績效、管理實績、企業(yè)文化等方面的配套措施，促進財務集中管理體制改革。第二，高速公路企業(yè)集團通過共享財務數(shù)據(jù)庫來實現(xiàn)財務集中管理，在此過程中，數(shù)據(jù)信息安全問題變得尤其重要。企業(yè)集團應提高對信息安全的重視，避免因信息泄露引發(fā)運營風險。

2．注意防范操作風險

第一，加大員工培訓力度。如員工自助報銷時，財務信息上傳到數(shù)據(jù)處理中心，經(jīng)財務部門審核無誤后，金額會直接到達員工的賬戶，這一過程中員工必須要正確使用該系統(tǒng)，因此，應在企業(yè)內(nèi)部推行財務集中管理系統(tǒng)培訓。第二，財務人員應提高自身素質(zhì)。企業(yè)集團通過財務集中管理，可以最大程度上減少會計人員填制憑證、登記賬簿、進行會計核算，這對財務人員的財務分析能力、對市場的洞察力以及行業(yè)敏感性提出了新的要求，在這種情況下，高速公路企業(yè)集團財務人員應主動學習相關(guān)知識，完善知識體系，減少操作風險，提高財務集中管理效率。

四、結(jié)束語

財務集中管理是國有高速公路企業(yè)集團建立制衡機制，保證信息質(zhì)量、提高預算資金安全效益、規(guī)范經(jīng)濟行為、防止資產(chǎn)流失的有效手段，是優(yōu)化財務組織架構(gòu)，提高財務管理監(jiān)督能力的有益嘗試。加強企業(yè)集團內(nèi)部財務資源管理，落實經(jīng)濟活動的事前預防、事中控管和深層管理，加大財務監(jiān)督與風險管理力度，從源頭上防患于未然，保障國有高速公路企業(yè)集團建設事業(yè)有序發(fā)展。