譚衍群

（嘉興華章置業(yè)有限公司，浙江 嘉興 314000）

房地產(chǎn)行業(yè)作為我國國民經(jīng)濟行業(yè)的支柱產(chǎn)業(yè)，在我國的經(jīng)濟發(fā)展中起著重要的作用。它上上下下關系到幾十種相關產(chǎn)業(yè)，向上它涉及建筑設計等設計行業(yè)、鋼材水泥玻璃等生產(chǎn)行業(yè)、銀行信托等金融行業(yè)；同時它向下又影響著購房的小業(yè)主、銷售的中介公司，以及裝修企業(yè)等各類下游關聯(lián)者。因此房地產(chǎn)發(fā)展健康與否會直接影響整個國民經(jīng)濟景氣度，也影響到我們身邊的每一個人。2022年房地產(chǎn)市場的不景氣已讓我們每一個人都能感受到寒意已來，在2023年初國家積極出臺了若干政策，對第一套要降低首付及利率，對第二套要支持合理購買。

這一切都說明房地產(chǎn)是國家支持發(fā)展的產(chǎn)業(yè)，它在整個國民經(jīng)濟體系中仍是龍頭的地位。如何讓房地產(chǎn)企業(yè)健康發(fā)展，是擺在我們面前一個大的課題。從企業(yè)管理的角度來看，加強房地產(chǎn)企業(yè)的成本管控是房地產(chǎn)企業(yè)可持續(xù)健康發(fā)展的必要管理行為，也是企業(yè)提高競爭力和創(chuàng)造更多利潤的必要手段，因此加強房地產(chǎn)企業(yè)的成本管控迫在眉睫。下面筆者結(jié)合自己近20年的房地產(chǎn)從業(yè)經(jīng)驗淺談一下房地產(chǎn)企業(yè)成本控制的問題及解決對策。

一、房地產(chǎn)企業(yè)成本管控存在的問題

（一）開發(fā)各階段成本控制存在的問題

房地產(chǎn)開發(fā)一般分前期、建設、銷售、交付等階段。在土地招拍掛階段，由于前期未做充分的市場調(diào)研，導致高價拿地，盲目跟風拿地等；在開發(fā)報批前，不了解開發(fā)所在地的政策法規(guī)，導致報批時漏項缺項，從而影響開發(fā)建設的進度，增加開發(fā)建設的成本。在開發(fā)設計階段，以美觀為主未考慮實用性，又錯誤判斷市場需求，對產(chǎn)品市場定位不明確等；在開發(fā)建設階段，招采程序不完善，工期計劃安排不合理，施工組織不合規(guī)，過程控制缺失等；在銷售回款階段，銷售定價不合理，銷售回款無計劃，銷售政策一成不變等；在驗收交付階段，對法規(guī)標準不熟悉，交付流程不規(guī)范等。

在整個項目開發(fā)期，財務未合理統(tǒng)籌資金等。這些由于開發(fā)各個階段產(chǎn)生的一點的小錯誤小遺憾，就有可能導致一個項目成本失控，項目虧損的結(jié)局，如有的項目由于簽訂的合同中某條款約定不嚴謹，從而遇到原材料價格上調(diào)時，受到施工方要求調(diào)價的壓力，甲乙雙方不斷扯皮最后導致交房延期，直至房產(chǎn)企業(yè)對小業(yè)主賠償了交房違約金才得以徹底解決，但整個過程實實在在增加了項目的成本，類似問題和隱患數(shù)不勝數(shù)。所以在開發(fā)建設的各個階段，對成本管控中存在的問題和隱患，需要花時間和精力來認真解決。否則造成的后果相當嚴重，有可能會導致企業(yè)倒閉或破產(chǎn)。

（二）內(nèi)控體系成本控制存在的問題

因房地產(chǎn)高速發(fā)展了二十多年，它的內(nèi)控體系一直處于野蠻生長、相對粗放的狀態(tài)。如由于企業(yè)組織架構(gòu)的不完善，失控的盲角較多，打擦邊球的可能性較多，最后導致隱藏的問題比較多；由于企業(yè)制度的不健全，在流程審批過程中，關鍵部門的審批缺失，導致做出錯誤的選擇，如選用電梯時，如有物業(yè)部門的參與，一定程度上能反饋各電梯品牌的實際使用狀況及售后服務質(zhì)量，而不局限于采購部門的一言堂。由于大部分房地產(chǎn)企業(yè)都有自己的上下游供應庫，千絲萬縷的長期合作關系容易引起質(zhì)量不過關，價格無優(yōu)勢等問題。

由于企業(yè)內(nèi)部監(jiān)察制度的不健全，導致違規(guī)現(xiàn)象的產(chǎn)生，而且一旦權(quán)力過于集中，特別容易造成項目的巨大損失，近幾年業(yè)界出現(xiàn)的違規(guī)案很大原因是決策過分集中于個人且沒有完善的監(jiān)督體系，從而導致權(quán)利使用失控，最后造成項目的虧損。如在銷售過程中，借市場不景氣的原因與中介勾結(jié)，中介銷售一套房子的提成可達房價的5%以上。

筆者所在的城市曾經(jīng)歷過房價上漲后一房難求的局面，而當時分管銷售的一些項目銷售負責人都將房源牢牢掌握在手中，在銷售時，每套房子向購房者收取額外好處費。以上種種，都是因為審計監(jiān)察的缺失或制度的不健全，使成本管控流于形式，從而無法達到成本管控的目的。

（三）思想意識方面存在的問題

由于房地產(chǎn)企業(yè)屬資金密集型企業(yè)，因此對銷售的重視程度往往大于對于成本的管控重視度，從而造成成本失控，譬如為了促進銷售，不計成本地追求奢華感，外立面的裝修選用昂貴的石材，公共部位選用最豪華的配置，這樣由于成本偏高造成在市場上失去價格競爭力，畢竟大部分業(yè)主追求的是高性價比；由于房地產(chǎn)企業(yè)人員素質(zhì)參差不齊，潛意識里不重視成本控制，認為開源節(jié)流開源更重要，不愿在成本控制的領域有大的投入。還有一些企業(yè)為了追求業(yè)績，編造成本資料，調(diào)整成本數(shù)據(jù)，卻不在成本控制上下苦功夫。有些企業(yè)在開發(fā)過程中由于片面追求工程進度，簡化施工程序，不重視施工質(zhì)量，從而造成成本的重復發(fā)生。例如筆者所在的公司曾為了追趕公建項目工程進度，在地質(zhì)勘察時不夠仔細，導致樁基施工時發(fā)生偏移，后經(jīng)過群策群力，進行補樁施工才得以解決。縱觀以上案例，不難發(fā)現(xiàn)主觀意識里對成本管控的不重視，是導致各類成本費用增加的重要因素。

二、解決成本管控現(xiàn)存的問題的對策

（一）解決開發(fā)各階段問題的對策

開發(fā)各階段要進行全周期成本管控，提前分析提前規(guī)劃，各部門參與，多角度思量成本控制的可行性及方法，以此更好進行成本控制。如在土地招拍掛前，對城市能級、居民消費習慣、地塊區(qū)域分析、結(jié)合公司開發(fā)項目的成本預測，設定拿地最高成本價，而不是盲目地競拍地塊。

筆者曾經(jīng)就職的公司，因前面項目開發(fā)完成，為了項目人員有新項目可開發(fā)，就在一塊鄉(xiāng)鎮(zhèn)土地上與對手多輪糾纏競拍，最后以近8000元每平的地價獲得土地，但由于國家調(diào)控等原因，現(xiàn)在這個項目已停滯。在項目報批前，報批人員應及時獲取政府最新要求及最新政策，反饋給設計，從而做到有的放矢，讓項目少走彎路，盡早施工。在開發(fā)設計階段，除了在用料用材上使用新型產(chǎn)品節(jié)約材料成本，設計時也要注重實用與美觀相結(jié)合，在符合市場需求的環(huán)節(jié)也需要其他部門一起集思廣益來深入研究。設計時控制成本不光是設計部門的工作，也需要銷售、財務等共同參與。

在銷售定價時，不能一味追求高售價，除要考慮到周邊的行情，還要看大市場氣候。如果行情火爆時，完全可以無折扣無中介銷售，小戶型要考慮到土增稅對銷售定價的影響，還要提前與各銀行確認貸款額度情況等。這些銷售成本/稅務成本/財務成本都是會影響到銷售定價。在施工階段，要及時把控工程進度，跟蹤到每月每周的施工計劃，以免由于未及時竣工從而產(chǎn)生高額的違約金。

在交付前，要認真仔細地組織內(nèi)部交付驗收，對一些質(zhì)量問題及時發(fā)現(xiàn)反饋，以免在竣工備案階段驗收不合格，無法取得各類驗收合格證書，從而又導致無法及時交付而增加項目成本。在整個開發(fā)過程中，對財務成本要統(tǒng)籌安排，項目前期融資談判要和資方談妥融資成本；中間要與各銀行積極溝通銀行的放款節(jié)奏和放貸額度，使之早放款；在工程付款時要了解付款節(jié)點，提前規(guī)劃，不能影響工程進度，也不能讓資金閑在賬上?？傊?，在開發(fā)過程中，各階段都要以成本為中心，降本增效。

（二）解決內(nèi)控體系方面問題的對策

第一，需要增加成本控制的環(huán)節(jié)，增進成本控制的力度。在房企設立組織架構(gòu)時，可以設立審計部門，定期或不定期對各項目進行成本審計，及時發(fā)現(xiàn)問題，減少浪費；如果房企規(guī)模較小，可以臨時抽調(diào)各部門的精兵強將，各項目交錯互檢，從而形成成本控制的審核體系。在流程審批環(huán)節(jié)，要有效有策略地設立審批流程。例如，在工程聯(lián)系單簽證時，至少要注明增加工程量的原因，或在某些變更前先測算因變更增加成本的金額，再考慮是否要做變更。筆者曾經(jīng)參與的一個項目，在設計時，為了節(jié)約成本，玻璃護欄簡單化處理，但在質(zhì)監(jiān)驗收時無法過關，不得已又重新增加新的護欄，這樣反而增加了一筆成本開支。所以此后當出現(xiàn)此類情況時，就需要按規(guī)范處理，不能心存僥幸。另外在流程審批時，盡量讓相關部門參與，而不能僅限于發(fā)起部門，多部門參與可以增加各部門知情度，讓成本控制成為各部門降本增效的實際行動。

第二，多維度審查問題或可行性。比如還是以工程聯(lián)系單為例，在增值稅調(diào)整期，財務部也需要參與審批流程，那么在雙方結(jié)算時，財務部可以用專業(yè)為企業(yè)爭取到因稅率下調(diào)而產(chǎn)生的稅收優(yōu)惠。同時，如果工程聯(lián)系單為減項時，多部門審批就不易在結(jié)算時有遺漏。為節(jié)約成本，大部分房地產(chǎn)企業(yè)均建立供應商庫進行集中采購。能進入供應商庫的供應商一般為長期合作單位或有一定競爭優(yōu)勢的單位，采購人員的素質(zhì)及千絲萬縷的關系經(jīng)常會造成采購環(huán)節(jié)的不公平。所以要設立供應商評判的標準，開標要公開透明，多部門決定供應商的取舍。如在選擇施工方時，除采購部，也需要工程部/審算部/財務部等多部門參與評標，權(quán)力不過分集中于某部門某人，就不容易產(chǎn)生違規(guī)違紀，從而降低招采的成本，讓項目更具有競爭的優(yōu)勢。房地產(chǎn)企業(yè)屬資金密集型企業(yè)，某些權(quán)利如果過于集中，容易造成資金資產(chǎn)的損失，因此要經(jīng)常進行反腐倡廉的教育和宣傳。

第三，及時準確進行成本核算，增加管控效果。在進行成本核算時，要實事求是，不能為了追求數(shù)據(jù)的好看而隱藏一些潛在的成本風險，如工程聯(lián)系單偏多又不及時上報，造成結(jié)算成本幾何增加，對此類情況可以在制度上要求工程完工后在規(guī)定的時期內(nèi)及時上報工程聯(lián)系單，過程中的及時控制遠比事后審核來得有效。在內(nèi)控方面，成本管控要在事前預算，事中跟進，事后分析，不同時期有不同的管控方法，且管控應該是靈活多變的，如內(nèi)部審計可以是定期的年度審計，也可以是不定期抽樣的專項審計。建立健全成本內(nèi)控體系，完善各項制度，規(guī)范各種操作，將成本支出精準管控。

（三）解決思想意識方面問題的對策

在成本管控的措施中，思想意識的樹立是極其重要的，只有主觀意識上有主動降本增效的意識，才能將成本管控進行到底。經(jīng)?？吹綀蟮溃衬撤科鬄榱俗非笮Ч?，將已經(jīng)成型的產(chǎn)品砸掉重做，此做法宣傳時似乎是品質(zhì)的保證，但實際上羊毛出在羊身上，砸掉的成本還是最后由消費者買單。在砸之前或者改變之前，如果有那么一點成本控制的意識，就應該在方案設計階段加以反復探討，或通過小樣或通過建模來獲取最可行的方案，建立一次就把事情做好的意識，杜絕反復拆改的行為。在房企銷售時，不能局限于中介銷售，讓中介拿著超高的傭金，尤其行情好的時候，就要及進改進銷售措施，對提傭政策對獎勵政策及時調(diào)整，銷售方案不能一成不變，隨行就市要有，獨具一格更需要。如在銷售火爆，一房難求的大行情下，可以不設立樣板間，直接用效果圖讓客戶感受，這樣一則加快推向市場，二則減少成本支出。

又如在剛需樓盤設計時，綠化景觀的樹徑不需要太粗太大，可以選用一些中等大小的樹木，隨時間的推移，樹木會長粗長高，但在建設階段成本就會低很多。在項目完成后，也要進行反思總結(jié)，以避免新項目重蹈覆轍，同時把成本控制好的方面?zhèn)鞒邢氯ィ鲃拥厝テ湓闫?，取其精華。在追求工程進度的同時，時刻不能忘記成本控制的必要性，任何以工程進度或施工難度為借口產(chǎn)生的工程重大問題皆不可原諒。例：某個項目的堆土在一期二期三期間來回倒騰，卻沒有人主動想到把這堆土在項目外找個地方安置，由此產(chǎn)生的渣土清運費無形中增加了項目的成本。鑒于此類情況，可以進行項目目標成本考核制度，在項目初期按經(jīng)驗數(shù)據(jù)預估項目成本，然后實際施工中跟進成本發(fā)生值，一旦發(fā)生偏差，尋找原因及時修正，在結(jié)算后對比目標成本，對項目人員按結(jié)果進行獎懲。

總之，企業(yè)應該宣導全員參與成本管控的理念，把成本管理意識植入日常的工作中，深入每位員工的內(nèi)心。

三、結(jié)束語

在市場競爭日趨激烈的房地產(chǎn)市場，能否取得成本優(yōu)勢，對于一個企業(yè)來說至關重要。尤其現(xiàn)在我國的經(jīng)濟面臨下行壓力，多數(shù)房產(chǎn)企業(yè)項目停工，銷售不景氣的情況下，企業(yè)還想要健康、持續(xù)發(fā)展，就必須抓好內(nèi)部成本管控。在成本管控的過程中，要設立合理的目標，建立健全成本管理體系，保證成本發(fā)生合法合規(guī)，確保核算數(shù)據(jù)的準確可靠。企業(yè)要對成本管控中存在的問題和隱患，結(jié)合企業(yè)的實際情況，積極運用成本管控與時俱進的方法，將成本合理降低，為企業(yè)創(chuàng)造更多的利潤，使企業(yè)有更多的競爭力來應對瞬息萬變的市場。