了解一個人的最好方法是直接聽這個人的聲音?！秳?chuàng)造美好：史蒂夫·喬布斯的自白》這本書的最大特點是，用喬布斯自己的話來講述他自己。我讀完了書的一大半，記錄下以下印象最深刻的地方：

一、選人標準

喬布斯說，他每天有20%的時間花在招人上面，他認為這是作為管理者最重要的工作之一。同時，他也分享了自己如何挑選A級選手的心得。

喬布斯認為，他每次的面試時間最多一小時，要在有限的時間內(nèi)識別A級人才其實很難，所以他一般用兩個方法：其一，讓候選人用結(jié)果說話，具體講清楚自己做出過什么有突破性的創(chuàng)新結(jié)果；其二，當(dāng)面試經(jīng)驗越來越豐富后，靠自己的直覺做出判斷。

如果面試的是那些缺乏經(jīng)驗和成果的年輕人，又該如何判斷呢？喬布斯的標準是看智力和學(xué)習(xí)能力，另外就是看候選人面對工作展現(xiàn)出來的兩個特征：一個是自驅(qū)，另一個是激情。一個人的智力和學(xué)習(xí)能力可能會有欠缺，但自驅(qū)和激情可以帶來很大程度的彌補。

喬布斯在面試中還有一個特點：他會有意刁難候選人。他會批評他們做出的成果，說“你做的產(chǎn)品很爛，你怎么會想到做這樣的產(chǎn)品”，他特別期待候選人能夠回擊他——你完全說錯了，原因是如此如此。他希望看到候選人對過往工作成績的堅定信念和自豪感。喬布斯在面試中最不愿意看到的就是候選人只知道附和他。

喬布斯相信，一個偉大的公司應(yīng)該充滿了好點子和一大群激情洋溢的人，公司文化要允許大家能隨時爭論。如果有人迫于壓力不敢直面批評和爭論，那他們將無法在這樣的公司里生存下去。

二、領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)

喬布斯認為，并不是自己在激發(fā)團隊成員，真正激發(fā)人的是工作本身。作為領(lǐng)導(dǎo)者，他能做的只是盡可能地讓工作理想和合理，這樣可以幫助團隊成員激發(fā)出最大限度的潛力。

喬布斯對一個CEO應(yīng)有的職責(zé)做了自己的詮釋，我覺得這個詮釋也適用于普遍的領(lǐng)導(dǎo)者：領(lǐng)導(dǎo)者的工作，就是要做任何有必要的事情，去誘導(dǎo)、懇求甚至有時威脅人們，讓人們有一種更寬廣和更深入的視角去看待問題，并最終做到比自己認為的還要好。

如果他們已經(jīng)盡力而你又認為還不夠好時，你可以直截了當(dāng)?shù)馗嬖V他們：這還不夠好。我知道你可以做得更好。你需要做得更好?，F(xiàn)在就去做，要做得更好。

喬布斯以蘋果電腦團隊舉例：很多蘋果員工認為開發(fā)蘋果電腦是他們一生中做過的最有意義的工作。如果從來沒有生產(chǎn)過一臺蘋果電腦，人們就不會這么下結(jié)論；如果蘋果電腦沒有那么好，他們也不會這么說。

蘋果電腦的故事不是關(guān)于和一群有趣的人一起去露營，也不是一位激勵演說家所能起到的作用，這是一件讓每個人都全身心投入的產(chǎn)品。所以，說到底還是工作本身把大家緊緊聯(lián)系在一起。這就是為什么選擇非常有意義的工作去做是如此重要，這正是領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)所在。

三、市場營銷到底該宣傳什么

1997年，在完成著名的“不同凡響”（Think Different）廣告片之后，喬布斯對蘋果員工發(fā)表內(nèi)部演講，闡述了自己對市場營銷的觀點。

當(dāng)時的背景是，喬布斯剛剛重返蘋果，蘋果的產(chǎn)品線數(shù)量繁多，產(chǎn)品乏善可陳，業(yè)績嚴重下滑，市場地位岌岌可危。喬布斯給自己定了一個基調(diào)：回到基本面，回到設(shè)計偉大產(chǎn)品、推出偉大營銷和建立偉大分銷體系的基本面。他認為，當(dāng)時的蘋果已經(jīng)偏離這些基本面太遠了。

他做出的決策包括砍掉部分產(chǎn)品線，讓產(chǎn)品線變得更簡單；砍掉部分經(jīng)銷渠道的庫存，讓庫存管理更加能夠適應(yīng)市場的快速變化。

喬布斯說，市場營銷與價值宣揚有關(guān)。這個世界很喧囂，讓人們記住太多的東西很難，沒有公司能夠做到。所以，我們宣傳的內(nèi)容必須足夠清晰，要確認到底希望消費者記住哪些關(guān)于我們的內(nèi)容。

他認為，偉大的營銷不是去宣傳產(chǎn)品本身，也不是宣傳自己比競爭對手好在哪里，而是宣傳自身所倡導(dǎo)的一種價值。喬布斯心目中最優(yōu)秀的營銷來自耐克。耐克公司雖然是賣鞋的，但一想到耐克，你會認為它和其他制鞋企業(yè)有所不同。在耐克的廣告中，他們從來不討論鞋，也不會講他們比阿迪達斯強在哪里，他們會講偉大的運動員，會致敬一種運動精神，這正是蘋果需要學(xué)習(xí)的地方。

市場在變，消費者的需求也在變，公司的產(chǎn)品會變，營銷渠道會變，生產(chǎn)制造技術(shù)也會變。但唯有企業(yè)的核心價值觀不會變，這些東西也不應(yīng)該變。因此，公司應(yīng)該找到一種方法，把這種價值觀宣傳出去。

那么，蘋果到底是一家什么公司？蘋果到底希望用戶如何記住自己？喬布斯認為，蘋果所宣揚和信奉的核心價值應(yīng)該是：充滿激情的人可以讓世界變得更美好。

也正是在這篇演講中，喬布斯引用了在1984年的廣告中用過的話：我們深信，人們可以通過改變世界來讓世界變得更美好。而那些瘋狂到認為自己可以改變世界的人，正是真正能夠做到這一點的人。

四、蘋果轉(zhuǎn)型的馬斯洛理論

1998年，在喬布斯重返蘋果一周年之后，他向全體員工發(fā)表了一個演講，詳細介紹了過去的一年蘋果是如何在他的帶領(lǐng)下實現(xiàn)絕地反彈的。

比較有意思的是，喬布斯用馬斯洛需求層次模型來對蘋果的轉(zhuǎn)型做了層層分解。馬斯洛理論認為，人類的需求可以分為5個層次，從基本的生理需求開始，逐漸升級到更高級別的需求，包括安全需求、社交需求、尊重需求和自我實現(xiàn)需求。喬布斯認為，在過去的一年中，蘋果的重生也正是從基本的生存需求開始，一步一步遞進到了自我實現(xiàn)需求。

第一級，得以生存。蘋果擺脫了加速下降的死亡螺旋，獲得重生。這主要歸功于3件事：其一，引進了新的管理層；其二，重建了董事會，引進了更有經(jīng)驗的董事；其三，和微軟公司實現(xiàn)了業(yè)務(wù)合作。

第二級，穩(wěn)定業(yè)務(wù)。利用蘋果電腦的成功，實現(xiàn)了連續(xù)3個季度盈利；人員流失現(xiàn)象得到緩解，蘋果開始重新吸引優(yōu)秀人才；重塑營銷，發(fā)起了“不同凡響”的營銷活動；對在線商城投資，讓蘋果成為最大的電子商務(wù)網(wǎng)站之一。

第三級，產(chǎn)品戰(zhàn)略。抓住消費者需求做減法，把十幾條產(chǎn)品線砍到只有2大類和4小類。

第四級，細分市場。蘋果因為沒有一款拿得出手的2000美元以下的電腦，曾經(jīng)遠離了消費者市場。但現(xiàn)在開發(fā)了iMac電腦，它具有蘋果電腦的種種優(yōu)勢，而且產(chǎn)品大為簡化，蘋果得以重新進入消費者市場。

第五級，持續(xù)增長。利用iMac聚焦于產(chǎn)品本身，以iMac的設(shè)計和時尚作為最大賣點來吸引消費者。蘋果在教育和出版業(yè)市場穩(wěn)定增長的同時，現(xiàn)在又增加了新的消費者市場板塊。

喬布斯總結(jié)道：品牌影響、用戶基礎(chǔ)、設(shè)計能力以及產(chǎn)品簡化這四大資產(chǎn)，正是幫助蘋果重新崛起的關(guān)鍵因素。

（摘自“行走的帆”微信公眾號）