馬德亮 信泰人壽保險股份有限公司青島分公司

引言

近幾年來，保險服務(wù)種類日益豐富，隨著保險行業(yè)競爭力不斷加強(qiáng)，預(yù)算管理難度加大。雖然形成了科學(xué)預(yù)算模式，但是在體系運(yùn)用可行性以及效果方面仍然存在諸多不足。此外，我國在全面預(yù)算管理方面實踐經(jīng)驗較少，關(guān)于壽險公司的研究更是十分匱乏，因此部分企業(yè)很難加以優(yōu)化，制約企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展。由此可見，圍繞壽險公司全面預(yù)算管理實施中的問題與對策加以研究，有助于提升壽險行業(yè)發(fā)展水平，為我國國民經(jīng)濟(jì)增長奠定基礎(chǔ)。

一、全面預(yù)算管理分析

(一)內(nèi)涵

預(yù)算管理是指結(jié)合預(yù)算過程中的問題實現(xiàn)信息高效共享，幫助企業(yè)強(qiáng)化決策質(zhì)量，使企業(yè)可以清楚了解決策目標(biāo)制定以及管理中存在的不足，并控制自身行為達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)。結(jié)合國內(nèi)外研究學(xué)者的相關(guān)理論來看，全面預(yù)算管理是指企業(yè)為達(dá)成最終戰(zhàn)略目標(biāo)，而對人力、財務(wù)進(jìn)行科學(xué)規(guī)劃，通過對現(xiàn)金流以及業(yè)務(wù)情況的動態(tài)監(jiān)測與估算，評析資源配置以及階段性企業(yè)運(yùn)作質(zhì)量，從而幫助企業(yè)減少成本支出，提升經(jīng)營效益。由此可見，全面預(yù)算管理是一種管控措施，基于此理念企業(yè)可以強(qiáng)化監(jiān)督、評價體系，在滿足經(jīng)營需求的同時降低風(fēng)險。一般來講，全面預(yù)算管理包含經(jīng)營、財務(wù)以及資本預(yù)算[1]。

(二)內(nèi)容

1.模式種類

全面預(yù)算管理工作主要內(nèi)容包括以下幾點：第一，預(yù)算目標(biāo)的制定，是規(guī)劃全面預(yù)算管理的關(guān)鍵和基礎(chǔ)，其主要與企業(yè)的發(fā)展環(huán)境以及后續(xù)制度制定有關(guān)，目標(biāo)的設(shè)定可強(qiáng)化預(yù)算管理實施。對于壽險企業(yè)來講應(yīng)確保目標(biāo)與戰(zhàn)略方向相一致。第二，預(yù)算編制。企業(yè)工作人員結(jié)合部門工作要求以及企業(yè)經(jīng)營效果和未來發(fā)展需求編制預(yù)算方案，為后續(xù)的工作奠定基礎(chǔ)。第三，預(yù)算執(zhí)行。執(zhí)行是保障全面預(yù)算管理效果的關(guān)鍵，是達(dá)成目標(biāo)的重要程序。在此過程中企業(yè)的部門以及員工會強(qiáng)化管控，提升預(yù)算執(zhí)行水平。第四，預(yù)算調(diào)控。分為調(diào)整與管控兩部分內(nèi)容，主要目的在于確保預(yù)算目標(biāo)制定的剛性，使其能夠適應(yīng)不同的預(yù)算執(zhí)行環(huán)境。第五，激勵與考評措施。預(yù)算考評與激勵是指對預(yù)算內(nèi)容加以評價，并以激勵的方式強(qiáng)化各級干部、員工對企業(yè)預(yù)算管理參與的積極性和重視程度。

企業(yè)的預(yù)算管理模式主要有以下幾種。一種為總部科目式預(yù)算管控。在運(yùn)用此種模式的過程中，企業(yè)的總部會統(tǒng)一編制標(biāo)準(zhǔn)，而壽險公司的基層部門以及下屬企業(yè)則完成編制并交由總部審核。另一種則是總額預(yù)算管控模式。總部不參與直接管控，而是制定年度預(yù)算總額標(biāo)準(zhǔn)，年底共同考核執(zhí)行質(zhì)量。此種模式下又分為兩種形式。一種是只結(jié)合歷史狀況以及后續(xù)發(fā)展目標(biāo)規(guī)劃確認(rèn)總額目標(biāo)。另一種則是按照比例分析預(yù)算總額。一般來講業(yè)務(wù)越多，預(yù)算總額就越高。

2.不同影響

不同的預(yù)算管控模式對壽險公司的全面預(yù)算管理也會產(chǎn)生不同的影響。例如，在第一種科目式預(yù)算管控中，壽險公司預(yù)算壓力較小，對部門之間的信息共享要求較低。但是此模式運(yùn)用下無法直接體現(xiàn)不同基層壽險公司的發(fā)展情況，企業(yè)難以了解員工的工作狀態(tài)，難以及時針對問題加以解決。而在總額預(yù)算管理中，壽險公司會根據(jù)公司目標(biāo)完成目標(biāo)分解，并科學(xué)規(guī)劃資源。此種模式的不足在于預(yù)算過程過于關(guān)注歷史數(shù)據(jù)，科學(xué)性較低，極易產(chǎn)生突發(fā)性成本，制約了全面預(yù)算管理的后續(xù)發(fā)展。

(三)功能

結(jié)合全面預(yù)算管理理念可以看出此項工作在企業(yè)管理中的重要性，對戰(zhàn)略目標(biāo)制定具有參考性價值，主要內(nèi)容有兩部分，分別為決策功能以及控制功能。前者認(rèn)為全面預(yù)算管理通過資源分配、信息共享等強(qiáng)化了決策的質(zhì)量與科學(xué)性。后者則是指對經(jīng)營管理具有監(jiān)督管控、評價激勵的作用。一方面全面預(yù)算目標(biāo)在某種層面上等同于企業(yè)的發(fā)展期望，預(yù)算過程中員工會通過部門直接的信息共享與溝通強(qiáng)化經(jīng)營管控，降低企業(yè)的成本。另一方面企業(yè)預(yù)算管理的同時，管理人員以及部門會結(jié)合預(yù)算方案進(jìn)行目標(biāo)分解，此時全面預(yù)算管理工作不僅能夠作為指標(biāo)反映企業(yè)部門的工作質(zhì)量，而且還具備分權(quán)管控的價值，對于強(qiáng)化壽險公司內(nèi)部管控效果具有重要意義。在預(yù)算管理過程中管理者在降低成本的同時對完成預(yù)算目標(biāo)質(zhì)量較好的人或部門加以激勵，從而調(diào)動員工積極性，在強(qiáng)調(diào)約束管理的基礎(chǔ)上，增強(qiáng)員工對壽險公司的認(rèn)同感[2]。

二、壽險公司全面預(yù)算管理特點

第一，強(qiáng)調(diào)費(fèi)用管控。壽險公司主要是以保單為基礎(chǔ)的產(chǎn)品，與人體健康有直接聯(lián)系，屬于無形商品的一種。從法律角度來看，壽險公司與客戶簽訂了一種受法律保護(hù)的合同契約，而以內(nèi)容的角度分析則涵蓋了壽險公司所提供的所有服務(wù)和保障。在此背景下，壽險公司的盈利主要依賴“附加保費(fèi)差異”，即實際營業(yè)費(fèi)用支出相比于預(yù)期費(fèi)用計算中所減少的資金，即所降低的運(yùn)營成本。因此在壽險公司中，企業(yè)的全預(yù)算管理更加關(guān)注銷售以及管理費(fèi)用。第二，機(jī)構(gòu)眾多管理復(fù)雜。由于壽險企業(yè)自身數(shù)據(jù)特殊，且與群眾利益相關(guān)。因此我國對保險行業(yè)企業(yè)建設(shè)的要求較高。然而由于壽險公司規(guī)模較大，因此很難實現(xiàn)精細(xì)化管理，部分全面預(yù)算管理要求和制度在實行上存在嚴(yán)重的不足甚至脫節(jié)，從而增加了交易成本，難以幫助企業(yè)強(qiáng)化管理質(zhì)量。第三，以銷售預(yù)算為基礎(chǔ)開展預(yù)算管理。在全面預(yù)算管理中，壽險公司經(jīng)常以銷售預(yù)算為核心開展成本費(fèi)用預(yù)估，制度建設(shè)也是圍繞最終的管控目標(biāo)開展，并將其分為不同部分下放給其他部門。從宏觀的角度來看，企業(yè)的保費(fèi)預(yù)算收入的合理規(guī)劃有助于確保企業(yè)的活力，拓展競爭優(yōu)勢。但是在實際工作中，這種以銷售費(fèi)用為核心的預(yù)算管控由于部分壽險公司員工對企業(yè)的發(fā)展環(huán)境不了解，在戰(zhàn)略制度上存在不科學(xué)的狀況，以至于資源難以滿足合理優(yōu)化配置要求，制約了壽險公司的后續(xù)建設(shè)。因此企業(yè)應(yīng)該科學(xué)開展預(yù)算規(guī)劃，以預(yù)算分析的方式提高企業(yè)戰(zhàn)略的科學(xué)性。

三、壽險公司全面預(yù)算管理中存在的問題

首先，壽險公司對全面預(yù)算管理的認(rèn)知不足。在組織架構(gòu)設(shè)計，流程規(guī)劃方面部門之間的配合度較差。一方面，片面認(rèn)為企業(yè)的全面預(yù)算管理便是費(fèi)用管控，以至于在人力規(guī)劃以及組織安排、資源分配方面存在不足。另一方面，對預(yù)算管理的職責(zé)認(rèn)知不全面。壽險公司的工作人員需要借助全面預(yù)算管理對企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)加以規(guī)劃，以自上而下或者自下而上的方式收集資料。然而由于職責(zé)認(rèn)知不全面，在此方面資料內(nèi)容局限，無法客觀針對戰(zhàn)略要求制定預(yù)算規(guī)劃。其次，預(yù)算管理形式化，手段傳統(tǒng)單一。預(yù)算是指收入的預(yù)期規(guī)劃與分配，需充分考慮投入是否具備科學(xué)性，能夠達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)要求，屬于動態(tài)監(jiān)管的重要內(nèi)容。然而部分壽險公司在此方面卻依舊是以傳統(tǒng)的理念看待問題，在方式上過于關(guān)注編制，而忽略了預(yù)算執(zhí)行以及管理和控制，以至于存在形象大于實際的狀況，難以發(fā)現(xiàn)問題并解決。與此同時在執(zhí)行率較差時，管控力度不夠，導(dǎo)致了大量的資源浪費(fèi)。而在執(zhí)行率接近時卻加大了審批要求，這種情況極易出現(xiàn)矛盾與僵化，導(dǎo)致預(yù)算管理難以發(fā)揮實際價值，無法推動企業(yè)的流程管理優(yōu)化。最后，預(yù)算管理人才不足。全面預(yù)算管理涉及多方面內(nèi)容，不僅要滿足多部門資源調(diào)配，而且需對過程加以監(jiān)管并分析與總結(jié)預(yù)算質(zhì)量。但是在具體工作中，部分保險公司人員在專業(yè)技能以及業(yè)財融合業(yè)務(wù)質(zhì)量、信息化運(yùn)用能力方面嚴(yán)重匱乏，無法針對重點制定預(yù)算目標(biāo)，在信息化軟件運(yùn)用過程中數(shù)據(jù)敏感度不強(qiáng)，軟件應(yīng)用效果較差。

四、優(yōu)化壽險公司全面預(yù)算管理實施質(zhì)量的措施

(一)建造科學(xué)的壽險公司預(yù)算模式

保險公司全面預(yù)算管理模式中，若是運(yùn)用科目式管理形式，則削弱了保險公司下屬部門以及分公司的積極性，很容易制約企業(yè)的后續(xù)建設(shè)與發(fā)展。而若是以總額管理形式為核心，則細(xì)化程度較小，在后續(xù)經(jīng)常出現(xiàn)異常狀況。因此在后續(xù)的工作中，要求企業(yè)在全面預(yù)算管理模式優(yōu)化時，需要充分考慮企業(yè)在不同階段的風(fēng)險因素以及情況，尋找多樣化的管理手段。例如，對于發(fā)展初期的保險公司來講，管理制度以及流程不健全，此時主要以細(xì)化模式為核心，能夠幫助企業(yè)完善管理內(nèi)容。而在發(fā)展中期的保險公司，資源具有保障，且內(nèi)部管理制度基本完善，在流程上可能存在不足，需要持續(xù)拓展新業(yè)務(wù)。此類保險公司應(yīng)該以業(yè)務(wù)產(chǎn)出為基礎(chǔ)開展預(yù)算管理，并在總額規(guī)劃時充分分析標(biāo)準(zhǔn)化要求。成熟期的保險公司自我能力較強(qiáng)，應(yīng)營造良好的預(yù)算環(huán)境，結(jié)合自身制定編制標(biāo)準(zhǔn)并交由總部或者上級部門審核。在此過程中需加強(qiáng)溝通，及時反映業(yè)務(wù)特點以及管控狀況，以此獲取公司支持。例如，部分保險企業(yè)在人力方面的預(yù)算管理較為嚴(yán)苛，是以等級定薪為基礎(chǔ)，下屬部門的管理靈活度較小。此時工作人員應(yīng)該在原有基礎(chǔ)上優(yōu)化預(yù)算管理模式，結(jié)合企業(yè)情況評估管理質(zhì)量，利用下放管理權(quán)，更正管理標(biāo)準(zhǔn)的形式提高預(yù)算質(zhì)量和效率，降低預(yù)算風(fēng)險。

(二)優(yōu)化公司全面預(yù)算管理方式

全面預(yù)算管理工作涉及多方面內(nèi)容，因此在全面預(yù)算管理中還要加大對以下幾方面內(nèi)容的關(guān)注。第一，壽險公司可根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)提取企業(yè)訴求并將其轉(zhuǎn)換為數(shù)據(jù)完成預(yù)算目標(biāo)規(guī)劃。第二，可以選擇財務(wù)人員以及預(yù)算管理人員共同進(jìn)行日常的培訓(xùn)等工作，這樣不僅有助于使工作人員強(qiáng)化對企業(yè)資金質(zhì)量的了解，更加科學(xué)選擇預(yù)算管理形式，而且還可提升預(yù)算管理的科學(xué)性，實現(xiàn)預(yù)算管理提質(zhì)增效[3]。

(三)建立科學(xué)的預(yù)算監(jiān)測指標(biāo)體系

預(yù)算指標(biāo)執(zhí)行率動態(tài)分析是公司預(yù)算管控質(zhì)量的關(guān)鍵，但是并不意味著企業(yè)僅需要憑借此指標(biāo)開展預(yù)算管理，否則會延誤問題的解決實際。因此，在后續(xù)的工作中要求壽險公司管理人員應(yīng)該結(jié)合管理需求，建立科學(xué)的監(jiān)測指標(biāo)體系，為企業(yè)全面預(yù)算管控的動態(tài)優(yōu)化提供保障。

監(jiān)測指標(biāo)的選擇重點在于是否從企業(yè)的需求出發(fā)，根據(jù)業(yè)務(wù)狀況以及企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r，與時俱進(jìn)，動態(tài)調(diào)整。例如基層壽險公司應(yīng)該在價值考核的過程中加大對費(fèi)差管控以及死差管理的重視，不僅分析業(yè)務(wù)規(guī)模狀況，而且還要基于實際建設(shè)監(jiān)測指標(biāo)體系，分析成本投入的科學(xué)性，例如投產(chǎn)效能狀況等。而在死差管理中則重視保險的賠付狀況，分析哪一類人群的賠付數(shù)據(jù)更高，進(jìn)而對此采取措施降低成本。

(四)構(gòu)建專業(yè)的全面預(yù)算管理團(tuán)隊

在全面預(yù)算管理工作中，最為關(guān)鍵的便是組織團(tuán)隊建設(shè)。對于壽險企業(yè)來講，組織團(tuán)隊分為兩部分，一種是不同部門內(nèi)的預(yù)算管理人員；另一種則是專業(yè)能力較強(qiáng)的綜合型人才。由于壽險企業(yè)的全面預(yù)算管理人員在工作內(nèi)容上較為寬泛，涉及各環(huán)節(jié)的流程分析以及預(yù)算執(zhí)行監(jiān)管等。因此必須要借助多部門的力量，及時傳遞預(yù)算目標(biāo)要求，并對部門的執(zhí)行狀況加以管控，結(jié)合監(jiān)督結(jié)果調(diào)整后續(xù)的資源分配。為此，企業(yè)可以在其他部門中設(shè)立預(yù)算員這一職位。預(yù)算員兼任多職責(zé)，專業(yè)要求較高，需明確崗位職責(zé)，并采取正確的管理職責(zé)推動部門預(yù)算管理標(biāo)準(zhǔn)的達(dá)成，這樣才能夠強(qiáng)化制度的執(zhí)行與落實。此外，要建立績效考核制度，強(qiáng)化工作人員對預(yù)算管理工作的重視，加強(qiáng)員工積極性。

在壽險公司發(fā)展的過程中，人才管理十分關(guān)鍵，人才是管控、監(jiān)督、開展預(yù)算的關(guān)鍵。因此要求壽險公司的預(yù)算管理人員應(yīng)該滿足以下條件：一是有良好的業(yè)財融合理念，可以深入了解企業(yè)的戰(zhàn)略要求并結(jié)合業(yè)務(wù)特點分析其中的預(yù)算把控重點，及時完成預(yù)算分配、資源配置等工作的優(yōu)化。二是強(qiáng)化數(shù)據(jù)分析質(zhì)量，結(jié)合分析內(nèi)容總結(jié)并發(fā)現(xiàn)問題。三是強(qiáng)化協(xié)調(diào)管理質(zhì)量，為保險公司預(yù)算管理優(yōu)化提供專業(yè)性人才。例如保險公司在后續(xù)的發(fā)展中可以設(shè)計輪崗制度，所有的預(yù)算管理人員應(yīng)該按照學(xué)習(xí)要求完成崗位輪作，在掌握崗位需求以及實際狀況的基礎(chǔ)上開展全面預(yù)算管理內(nèi)容，優(yōu)化管理質(zhì)量，減少資源浪費(fèi)[4]。四是要建立健全考核與評價機(jī)制，定期對各部門及基層單位的全面預(yù)算管理情況及各項預(yù)算管理指標(biāo)執(zhí)行狀況進(jìn)行分析，發(fā)現(xiàn)問題及時糾偏；年終對各部門及基層單位的預(yù)算管理結(jié)果進(jìn)行考核和評價，并與相關(guān)干部人員的年度績效相掛鉤，適當(dāng)進(jìn)行獎懲，充分調(diào)動各層級干部員工的參與度和重視程度，確保年度預(yù)算管理目標(biāo)的實現(xiàn)。

(五)推進(jìn)壽險企業(yè)全面預(yù)算管理信息化

全面預(yù)算管理的運(yùn)行離不開信息化升級。一方面，公司要積極引入信息化全面預(yù)算管理軟件，以此強(qiáng)化對部門業(yè)務(wù)費(fèi)用使用狀況的掌握，并結(jié)合費(fèi)用數(shù)據(jù)分析情況完成全面預(yù)算管理的事中管控。另一方面，加大對全面預(yù)算管理軟件研發(fā)的關(guān)注。研發(fā)升級的過程中需加大對業(yè)績反饋方面的重視，從而借助信息化管理系統(tǒng)幫助預(yù)算管理人員了解業(yè)務(wù)業(yè)績信息，優(yōu)化全面預(yù)算管理目標(biāo)以及編制的質(zhì)量。總而言之，對于壽險企業(yè)來講，由于業(yè)務(wù)具有特殊性，且規(guī)模較大，因此經(jīng)常會產(chǎn)生母子企業(yè)預(yù)算管控以及制度執(zhí)行脫節(jié)的問題。為此要求壽險企業(yè)在全面預(yù)算管理中應(yīng)具體問題具體分析，在傳統(tǒng)總額制定以及科目預(yù)算的基礎(chǔ)上完成模式創(chuàng)新，制定具備壽險企業(yè)特色的全面預(yù)算管理形式。此外，要強(qiáng)化制度建設(shè)，運(yùn)用監(jiān)督管控和激勵措施的制定和完善，調(diào)動員工工作積極性，使其能夠科學(xué)進(jìn)行資源配置，在保障業(yè)務(wù)需求的同時降低企業(yè)成本，保障經(jīng)濟(jì)效益[5]。

五、結(jié)語

綜上所述，公司在全面預(yù)算管理之前應(yīng)該做好規(guī)劃，并對體系制度中的不合理情況加以完善。在具體工作中，一方面需優(yōu)化預(yù)算管理體系編制形式，強(qiáng)化管控措施，利用機(jī)制建設(shè)提高工作人員的參與度以及工作積極性。另一方面壽險公司要強(qiáng)化監(jiān)督，為全面預(yù)算管理工作的開展提供保障，以此為壽險公司可持續(xù)發(fā)展創(chuàng)造良好的條件。■