劉 瑞 內(nèi)蒙古歐晶科技股份有限公司

引言

業(yè)財(cái)融合是以產(chǎn)品的生產(chǎn)鏈為基礎(chǔ)，對(duì)業(yè)務(wù)活動(dòng)、財(cái)務(wù)管理進(jìn)行一體化管理，形成協(xié)同效應(yīng)，讓財(cái)務(wù)工作服務(wù)于業(yè)務(wù)的發(fā)展，提高制造企業(yè)生產(chǎn)效率。

一、制造企業(yè)實(shí)施業(yè)財(cái)融合的必要性

(一)同業(yè)競爭激烈的必然要求

當(dāng)前，經(jīng)濟(jì)全球化發(fā)展，一方面給我國制造業(yè)帶來了發(fā)展的良機(jī)，另一方面制造業(yè)也面臨著國內(nèi)外市場的雙重競爭壓力。為更好地適應(yīng)市場發(fā)展，制造企業(yè)有必要推進(jìn)業(yè)財(cái)融合，緊跟同業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，合理分配生產(chǎn)要素和資金要素，有效配置企業(yè)各項(xiàng)資源，用更少的成本實(shí)現(xiàn)盈利目標(biāo)，提升企業(yè)核心競爭力。

(二)推動(dòng)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)

業(yè)財(cái)融合的實(shí)施，有助于制造企業(yè)實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型工作，梳理財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)關(guān)系，構(gòu)建了從產(chǎn)品的研發(fā)設(shè)計(jì)、材料采購、生產(chǎn)制造、營銷管理、物流管理以及售后服務(wù)等主要流程的新的產(chǎn)業(yè)鏈。同時(shí)，應(yīng)用云計(jì)算等信息技術(shù)，構(gòu)建業(yè)財(cái)一體化平臺(tái)也提升了財(cái)務(wù)數(shù)字化、智能化水平。通過對(duì)生產(chǎn)要素和財(cái)務(wù)指標(biāo)的分析，并對(duì)這些要素進(jìn)行合理配置，既滿足了制造企業(yè)的生產(chǎn)需求，也可以通過商業(yè)化的運(yùn)作促進(jìn)企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展，促進(jìn)制造企業(yè)綜合實(shí)力的提升。

(三)支撐商業(yè)化運(yùn)營模式

在改革創(chuàng)新中，企業(yè)的商業(yè)運(yùn)營模式發(fā)揮著重要的作用。財(cái)務(wù)管理與商業(yè)運(yùn)營模式的應(yīng)用有重要的關(guān)聯(lián)性，財(cái)務(wù)管理價(jià)值發(fā)揮得越多，企業(yè)商業(yè)化運(yùn)營模式開展越順利，效益越高。為此，制造企業(yè)要積極推進(jìn)業(yè)財(cái)融合，借此來推進(jìn)財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型，充分發(fā)揮財(cái)務(wù)管理價(jià)值，這也是支撐商業(yè)運(yùn)營模式的基本要求。

二、制造企業(yè)實(shí)施業(yè)財(cái)融合的現(xiàn)狀

(一)對(duì)業(yè)財(cái)融合認(rèn)知不全面

新時(shí)期，市場的復(fù)雜性讓企業(yè)間的競爭逐漸轉(zhuǎn)向內(nèi)部管理水平層面。制造企業(yè)財(cái)務(wù)管理不僅要完成財(cái)務(wù)工作，還需要支持企業(yè)產(chǎn)業(yè)發(fā)展和商業(yè)運(yùn)營模式發(fā)展。但是當(dāng)前，制造企業(yè)對(duì)財(cái)務(wù)管理和業(yè)務(wù)管理融合認(rèn)識(shí)尚不全面。實(shí)踐中，財(cái)務(wù)分析無法將成本指標(biāo)與業(yè)務(wù)活動(dòng)、生產(chǎn)制造關(guān)聯(lián)起來，由此可見，制造企業(yè)對(duì)業(yè)財(cái)融合還沒有全面的認(rèn)識(shí)和了解，還需要進(jìn)一步研究和努力。

(二)業(yè)財(cái)融合系統(tǒng)不完善

制造企業(yè)的產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計(jì)、原材料采購、生產(chǎn)制造、營銷物流等業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)中會(huì)產(chǎn)生大量的數(shù)據(jù)。但是當(dāng)前，部分制造企業(yè)的信息化程度較低，業(yè)財(cái)融合系統(tǒng)不完善，導(dǎo)致業(yè)務(wù)部門和財(cái)務(wù)部門之間的數(shù)據(jù)共享傳遞時(shí)效性不高，不僅會(huì)影響數(shù)據(jù)分析質(zhì)量，也不利于企業(yè)的經(jīng)營決策。例如，業(yè)務(wù)部門在原材料采購過程中，需要預(yù)測銷售量、生產(chǎn)產(chǎn)能、原材料及半成品庫存情況，并將以上數(shù)據(jù)傳輸給財(cái)務(wù)部門制定資金計(jì)劃，但是信息系統(tǒng)的不完善，導(dǎo)致數(shù)據(jù)傳輸慢，影響業(yè)務(wù)流程的開展。同時(shí)，信息化建設(shè)流程繁瑣、投入成本高，而制造企業(yè)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)多，業(yè)財(cái)數(shù)據(jù)融合成本較高，一定程度上制約著業(yè)財(cái)融合進(jìn)程。

(三)流程管控不到位

雖然部分制造企業(yè)對(duì)業(yè)財(cái)融合有一定的認(rèn)識(shí)，并開展了相關(guān)工作，但是在實(shí)際執(zhí)行過程中，還存在很多問題。最突出的問題就是對(duì)流程的管控不到位。很多制造企業(yè)過于重視銷售量的提升，重視業(yè)績指標(biāo)，對(duì)管理流程優(yōu)化、規(guī)范化的重視程度不足，也沒有完善的管理流程，業(yè)務(wù)活動(dòng)和財(cái)務(wù)管理實(shí)際上仍然處于脫節(jié)的狀態(tài)。例如，制造企業(yè)在海外銷售項(xiàng)目時(shí)，內(nèi)銷價(jià)和外銷價(jià)存在較大差異，由于外銷涉及匯率、稅金等費(fèi)用，如果要考慮銷量和利潤，就需要構(gòu)建財(cái)務(wù)分析模型，進(jìn)行敏感性分析。但是很多制造企業(yè)并沒有完善的流程來輔助業(yè)財(cái)?shù)膮f(xié)同工作，導(dǎo)致定價(jià)工作混亂，可能影響企業(yè)的整體利潤。

(四)財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)組織結(jié)構(gòu)缺少控制

業(yè)財(cái)融合背景下，很多企業(yè)對(duì)財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)寄予厚望，希望財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)發(fā)揮更大的價(jià)值作用，服務(wù)和指導(dǎo)業(yè)務(wù)的發(fā)展，對(duì)此，部分制造企業(yè)也設(shè)置了財(cái)務(wù)BP 崗位、管理分析崗位等。但是在實(shí)際工作中仍然存在一些問題：第一，財(cái)務(wù)人員的知識(shí)儲(chǔ)備和工作態(tài)度都會(huì)影響業(yè)財(cái)融合的效果。不少企業(yè)財(cái)務(wù)人員對(duì)管理會(huì)計(jì)、信息化等方面知識(shí)的了解較淺，缺乏業(yè)財(cái)融合意識(shí)和能力，不符合業(yè)財(cái)融合需求。第二，核算型會(huì)計(jì)、管理會(huì)計(jì)、財(cái)務(wù)BP 等協(xié)作性不高，內(nèi)部各部門間信息缺乏溝通，各系統(tǒng)核算口徑不統(tǒng)一，難以支持業(yè)財(cái)融合對(duì)數(shù)據(jù)的要求。第三，財(cái)務(wù)人員對(duì)業(yè)務(wù)了解不全面，數(shù)據(jù)分析無法真正反映業(yè)務(wù)實(shí)際開展情況，業(yè)財(cái)數(shù)據(jù)融合性不高。以上問題都反映了財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)組織結(jié)構(gòu)缺乏有效控制，在業(yè)財(cái)融合中的作用價(jià)值有限。

三、制造企業(yè)實(shí)施業(yè)財(cái)融合的優(yōu)化策略

(一)梳理各部門崗位職責(zé)

為提高企業(yè)管理效率，促進(jìn)制造企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，就需要對(duì)管理流程進(jìn)行再造、優(yōu)化，明確各部門的工作職責(zé)。財(cái)務(wù)部門基于業(yè)財(cái)融合需求，梳理各崗位職能，關(guān)注各環(huán)節(jié)中的風(fēng)險(xiǎn)，并提出解決措施，從而降低企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，節(jié)約成本；開展成本管理工作、基于成本目標(biāo)進(jìn)行成本費(fèi)用的歸集；資金、債務(wù)管理；年末決算和稅金繳納等。銷售部門主要職責(zé)為拓展市場、客戶管理以及銷售款項(xiàng)的結(jié)算，建立客戶管理數(shù)據(jù)庫。質(zhì)量安全部門負(fù)責(zé)企業(yè)的安全管理工作，并對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量負(fù)責(zé)。技術(shù)部門主要職責(zé)是產(chǎn)品的研發(fā)設(shè)計(jì)、產(chǎn)品功能優(yōu)化變更、與客戶洽談技術(shù)協(xié)議內(nèi)容、技術(shù)文件審查、研發(fā)過程的技術(shù)管理等。采購部門要根據(jù)產(chǎn)品物料清單和產(chǎn)量進(jìn)行原材料詢價(jià)比價(jià)，并負(fù)責(zé)采購工作。行政部門主要職責(zé)是合同管理、制度體系建設(shè)，下達(dá)管理層的決策，并監(jiān)督執(zhí)行情況，各種文件、會(huì)議紀(jì)要的起草和審核。人力資源部門要做好人力資源分析、預(yù)測、規(guī)劃、管理等工作，建立培訓(xùn)交流機(jī)制，持續(xù)開發(fā)和利用人力資源。

(二)深化對(duì)信息系統(tǒng)的應(yīng)用

1.新項(xiàng)目的報(bào)價(jià)環(huán)節(jié)

制造企業(yè)的新項(xiàng)目立項(xiàng)報(bào)價(jià)時(shí)，應(yīng)與相關(guān)供應(yīng)商進(jìn)行對(duì)接，組建專業(yè)的項(xiàng)目管理小組。該團(tuán)隊(duì)成員應(yīng)由財(cái)務(wù)人員、采購人員、技術(shù)人員、物料管理人員等組成，報(bào)價(jià)過程中，研發(fā)部門應(yīng)與客戶確定產(chǎn)品的規(guī)格、功能，并出具產(chǎn)品設(shè)計(jì)圖紙。銷售部門將已經(jīng)簽訂的產(chǎn)品研發(fā)合同內(nèi)容信息錄入合同管理模塊中；技術(shù)人員則將項(xiàng)目研發(fā)各重要節(jié)點(diǎn)、基本情況等錄入研發(fā)模塊中；財(cái)務(wù)人員基于合同、研發(fā)等信息合理歸集研發(fā)費(fèi)用，并將研發(fā)費(fèi)用預(yù)算與實(shí)際研發(fā)費(fèi)用支出進(jìn)行對(duì)比。在成本核算方面，需要研發(fā)管理團(tuán)隊(duì)以研發(fā)成本、產(chǎn)品物料成本、固定資產(chǎn)的投入情況以及產(chǎn)品的生命周期銷售量為基礎(chǔ)，合理劃分原材料成本、輔材成本、直接人工成本、設(shè)備折舊和其他間接費(fèi)用，計(jì)算相應(yīng)的比例。產(chǎn)品研發(fā)階段，財(cái)務(wù)部門基于研發(fā)實(shí)際進(jìn)程核算研發(fā)成本；在產(chǎn)品量產(chǎn)階段，要根據(jù)產(chǎn)品物料價(jià)格、固定資產(chǎn)和設(shè)備的攤銷成本以及生產(chǎn)產(chǎn)品所需的人工費(fèi)用、管理費(fèi)等，確定目標(biāo)成本，最終形成報(bào)價(jià)資料，經(jīng)相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)審核、批準(zhǔn)后，分享給項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)。

2.產(chǎn)品量產(chǎn)階段

制造企業(yè)財(cái)務(wù)部門要在產(chǎn)品量產(chǎn)前對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行綜合評(píng)估。首先，要進(jìn)行產(chǎn)品量產(chǎn)的盈利能力分析。根據(jù)產(chǎn)品相關(guān)數(shù)據(jù)信息、市場行情、公司產(chǎn)品投放量、銷售量等數(shù)據(jù)信息，預(yù)測產(chǎn)品回報(bào)期；并細(xì)分產(chǎn)品構(gòu)成，確定可控成本環(huán)節(jié)及相關(guān)影響因素；深入比對(duì)相似產(chǎn)品成本差異，對(duì)偏差過大的成本環(huán)節(jié)進(jìn)行合理性論證。其次，準(zhǔn)確評(píng)估產(chǎn)品優(yōu)勢。對(duì)標(biāo)市場上同類型產(chǎn)品成本，綜合評(píng)估產(chǎn)品的競爭力。最后，計(jì)算項(xiàng)目總成本。根據(jù)銷售合同相關(guān)條款約定和供貨計(jì)劃，編制現(xiàn)金流量表，將資金成本匯總到總成本。資金計(jì)劃應(yīng)包含項(xiàng)目全部階段，確保資金使用的合理性。此外，業(yè)財(cái)融合不僅是財(cái)務(wù)部門的工作，還需要業(yè)務(wù)部門的配合。為強(qiáng)化財(cái)務(wù)部門的數(shù)據(jù)敏感度，財(cái)務(wù)人員應(yīng)及時(shí)將數(shù)據(jù)分析結(jié)果共享給業(yè)務(wù)部門，讓業(yè)務(wù)部門從業(yè)務(wù)層面優(yōu)化產(chǎn)品成本。

3.成本管理

成本主要包括直接成本和間接成本。直接成本是指人工費(fèi)、材料費(fèi)、機(jī)械設(shè)備費(fèi)以及為了生產(chǎn)產(chǎn)品而產(chǎn)生的水費(fèi)、電費(fèi)和燃?xì)赓M(fèi)用等。產(chǎn)品量產(chǎn)后，采購人員要根據(jù)原材料需求和預(yù)算成本進(jìn)行采購；對(duì)于產(chǎn)品物料清單中沒有指定客戶的材料和零配件，需要進(jìn)行招標(biāo)比價(jià)，并擬定供應(yīng)商清單，經(jīng)過評(píng)審后將相關(guān)資料交給管理層審核，最終確定供應(yīng)商名錄，并將供應(yīng)商信息錄入ERP 系統(tǒng)中。材料采購價(jià)格也會(huì)同步錄入ERP 系統(tǒng)中。技術(shù)部門要根據(jù)產(chǎn)品的生產(chǎn)工藝和設(shè)備投入情況計(jì)算各個(gè)工序的標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)，并將各環(huán)節(jié)的技術(shù)參數(shù)錄入ERP 系統(tǒng)，以指導(dǎo)財(cái)務(wù)部門進(jìn)行成本核算和生產(chǎn)管理。如果產(chǎn)品的生產(chǎn)工藝或者技術(shù)參數(shù)發(fā)生變化，要及時(shí)在ERP 系統(tǒng)中進(jìn)行更改。財(cái)務(wù)部門每月根據(jù)產(chǎn)品的實(shí)際產(chǎn)量和實(shí)際成本計(jì)算產(chǎn)品的單位成本，將成本與預(yù)算成本進(jìn)行對(duì)比，找出其中的差異。并將分析結(jié)果共享給各業(yè)務(wù)部門，從業(yè)務(wù)角度進(jìn)行完善，匯總后提交給管理層。在此過程中，要注重對(duì)比同類型產(chǎn)品和歷史數(shù)據(jù)，這樣可以保證分析結(jié)果的可比性和有效性。

4.費(fèi)用報(bào)銷環(huán)節(jié)

制造企業(yè)財(cái)務(wù)人員在費(fèi)用報(bào)銷審核過程中，不僅要審核報(bào)銷手續(xù)資料的真實(shí)性，還要基于費(fèi)用報(bào)銷流程、制度等確保相關(guān)環(huán)節(jié)審批簽字的完整性、合規(guī)性，分析費(fèi)用報(bào)銷是否符合規(guī)定，有無超出預(yù)算。因而費(fèi)用報(bào)銷環(huán)節(jié)主要管控兩個(gè)要點(diǎn)：一是報(bào)銷人員應(yīng)對(duì)自身提交的各類報(bào)銷單據(jù)信息的真實(shí)性負(fù)責(zé)；二是費(fèi)用報(bào)銷規(guī)格符合規(guī)定比例。如果是預(yù)算外費(fèi)用報(bào)銷，需要同時(shí)提交預(yù)算外費(fèi)用審批資料，并向企業(yè)高層管理層報(bào)告。財(cái)務(wù)人員基于費(fèi)用報(bào)銷系統(tǒng)，每月、季整理公司費(fèi)用報(bào)銷情況，結(jié)合歷史數(shù)據(jù)、市場情況、業(yè)務(wù)開展等分析費(fèi)用支出的合理性，并提出公司費(fèi)用控制問題及改進(jìn)建議。

5.經(jīng)營成果分析

制造企業(yè)傳統(tǒng)的經(jīng)營成果主要以財(cái)務(wù)報(bào)表的形式體現(xiàn)的。但財(cái)務(wù)報(bào)表可以直接反饋出的信息有限，而財(cái)務(wù)人員分析又不夠深入，經(jīng)營成果分析效果不佳，無法真實(shí)反映企業(yè)的實(shí)際經(jīng)營情況。業(yè)財(cái)融合背景下，制造企業(yè)可以從業(yè)務(wù)角度分析各項(xiàng)目的運(yùn)作情況，并對(duì)各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行分析，針對(duì)不足的地方提出改進(jìn)措施，從而起到優(yōu)化管理流程的作用，最終促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營效益的提升。

(三)加快流程梳理和再造

業(yè)財(cái)融合是將財(cái)務(wù)流程與業(yè)務(wù)流程相互融合，信息共享，共同完成一項(xiàng)工作。對(duì)此，制造企業(yè)要對(duì)相關(guān)流程進(jìn)行梳理，根據(jù)實(shí)際需求，優(yōu)化或者再造流程，實(shí)現(xiàn)工作流程的標(biāo)準(zhǔn)化、常態(tài)化以及信息化，一方面，可以提高決策的科學(xué)性；另一方面，有利于業(yè)財(cái)融合的有序開展。流程梳理和再造是長期的過程，需要在實(shí)踐中不斷優(yōu)化和完善。以采購流程為例，業(yè)務(wù)部門要明確采購的必要性，財(cái)務(wù)部門審核采購必要性，并審查采購事項(xiàng)是否為預(yù)算項(xiàng)目。

(四)以管理會(huì)計(jì)為導(dǎo)向培養(yǎng)財(cái)務(wù)人員

制造企業(yè)要想順利推進(jìn)業(yè)財(cái)融合，復(fù)合型財(cái)務(wù)人員是關(guān)鍵。業(yè)財(cái)融合背景下，要求財(cái)務(wù)人員必須轉(zhuǎn)變思維和工作方式，由原來的事后核算轉(zhuǎn)變?yōu)槭虑邦A(yù)測、事中監(jiān)督，全程參與業(yè)務(wù)活動(dòng)的開展，分析業(yè)務(wù)活動(dòng)中產(chǎn)生的數(shù)據(jù)，并反饋到業(yè)務(wù)中用于指導(dǎo)業(yè)務(wù)的開展，逐漸向管理會(huì)計(jì)轉(zhuǎn)變。財(cái)務(wù)人員應(yīng)打破之前各自為政的思想觀念，深入業(yè)務(wù)一線工作，全面了解業(yè)務(wù)流程。在財(cái)務(wù)人員培養(yǎng)方面，制造企業(yè)可以從以下幾個(gè)方面著手：第一，充分應(yīng)用信息管理系統(tǒng)，減少財(cái)務(wù)人員基礎(chǔ)性核算工作量，讓財(cái)務(wù)人員將更多的精力投入業(yè)務(wù)部門預(yù)算執(zhí)行監(jiān)督和分析中，從而發(fā)現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行中存在的問題，將問題反饋給相關(guān)業(yè)務(wù)部門和管理層，共同尋找解決問題的方法，優(yōu)化業(yè)務(wù)工作流程，促進(jìn)業(yè)務(wù)發(fā)展，為企業(yè)的經(jīng)營決策提供支持。第二，制造企業(yè)要制定科學(xué)合理的培養(yǎng)計(jì)劃，提高財(cái)務(wù)人員的業(yè)財(cái)融合綜合素質(zhì)。同時(shí)，財(cái)務(wù)人員要提高自身自主學(xué)習(xí)和提升意識(shí)，主動(dòng)學(xué)習(xí)并了解業(yè)財(cái)融合及信息技術(shù)等相關(guān)知識(shí)，豐富自身知識(shí)儲(chǔ)備，提高工作效率。第三，財(cái)務(wù)人員要強(qiáng)化自身溝通能力，轉(zhuǎn)變思維模式，充分利用先進(jìn)的信息技術(shù)獲取業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，開展數(shù)據(jù)分析，促進(jìn)業(yè)財(cái)融合工作的順利實(shí)施。

(五)完善全面預(yù)算管理體系

全面預(yù)算管理是業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)融合的重要抓手。首先，加強(qiáng)預(yù)算管理目標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)的融合。制造企業(yè)開展全面預(yù)算管理有利于優(yōu)化企業(yè)資源配置，提高企業(yè)價(jià)值。全面預(yù)算管理實(shí)施方案應(yīng)該以現(xiàn)代信息管理系統(tǒng)為基礎(chǔ)，預(yù)算編制應(yīng)基于企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，通過全面分析企業(yè)業(yè)務(wù)情況后，結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、長短期經(jīng)營計(jì)劃合理制定預(yù)算目標(biāo)，并將預(yù)算分解成預(yù)算指標(biāo)下發(fā)給各部門，確保企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)與戰(zhàn)略目標(biāo)方向一致，使得企業(yè)所有員工共同朝著一個(gè)方面努力，整合企業(yè)資源，協(xié)調(diào)各部門之間的利益，減少內(nèi)部推諉現(xiàn)象，提升預(yù)算執(zhí)行效果，促進(jìn)企業(yè)預(yù)算管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

其次，強(qiáng)化信息反饋，提高企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)防控能力。為提升企業(yè)預(yù)算執(zhí)行過程中的信息反饋能力，要求所有部門在預(yù)算執(zhí)行過程中，如果發(fā)生變動(dòng)，要及時(shí)反饋給財(cái)務(wù)部門及管理層。財(cái)務(wù)部門根據(jù)預(yù)算調(diào)整機(jī)制，結(jié)合實(shí)際情況，對(duì)預(yù)算進(jìn)行調(diào)整。并將調(diào)整后的預(yù)算與相關(guān)部門進(jìn)行溝通確認(rèn)，確保相關(guān)部門了解自身工作方向和工作內(nèi)容，進(jìn)而優(yōu)化工作計(jì)劃。相關(guān)部門也要及時(shí)將調(diào)整后的工作計(jì)劃反饋給財(cái)務(wù)部門，便于財(cái)務(wù)部門及時(shí)跟進(jìn)預(yù)算執(zhí)行，確保信息的高效傳遞和共享。同時(shí)，制造企業(yè)應(yīng)積極推廣并應(yīng)用滾動(dòng)預(yù)算模式，這種預(yù)算模式可以實(shí)現(xiàn)對(duì)預(yù)算的動(dòng)態(tài)化調(diào)整，提升預(yù)算的靈活性，同時(shí)還能避免實(shí)際預(yù)算執(zhí)行與預(yù)算計(jì)劃之間發(fā)生較大的偏差，確保業(yè)務(wù)活動(dòng)與財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的一致性，提高各部門的反應(yīng)能力，從而提升企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)防控能力。

最后，加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行監(jiān)督，減少人為因素干擾。制造企業(yè)可以利用信息管理系統(tǒng)加強(qiáng)對(duì)預(yù)算執(zhí)行的監(jiān)督。所有預(yù)算費(fèi)用的申請(qǐng)、審批、支付和報(bào)銷都通過線上管理系統(tǒng)進(jìn)行，所有環(huán)節(jié)都是按照系統(tǒng)預(yù)先設(shè)定的流程執(zhí)行，如發(fā)生預(yù)算外費(fèi)用，需要按照特殊審批流程執(zhí)行，經(jīng)層層審批后方可執(zhí)行，確保預(yù)算執(zhí)行監(jiān)督的有效性。

四、結(jié)語

綜上所述，業(yè)財(cái)融合是制造企業(yè)提升企業(yè)掌控能力的重要途徑。業(yè)財(cái)融合涉及企業(yè)經(jīng)營管理的各個(gè)方面，以全面預(yù)算管理為抓手，依托信息管理系統(tǒng)，促進(jìn)企業(yè)業(yè)務(wù)管理與財(cái)務(wù)管理的深度融合，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)降本增效的目標(biāo)，從而提升制造企業(yè)價(jià)值?！?/p>