郭珊珊， 李望舒

（1.中車石家莊車輛有限公司， 河北 石家莊 050000； 2.溫州肯恩大學， 浙江 溫州 325000）

1 企業(yè)成本管理的現(xiàn)狀及存在的問題

1）外部大環(huán)境影響，對企業(yè)發(fā)展造成較大沖擊。后疫情時代對全球經(jīng)濟產(chǎn)生了較大沖擊，商業(yè)重創(chuàng)、訂單銳減、原材料價格上漲等大環(huán)境背景下，降本增效成為了剛需。必須乘風破浪，敢為先出，必須變革創(chuàng)新、強基固本來應對外部環(huán)境所帶來的沖擊。全面創(chuàng)新成本管控方式，是推動公司提質(zhì)增效的必然選擇。

2）鐵路貨車修程修制改革導致利潤壓縮。自2020年1 月起，主要客戶統(tǒng)籌修程修制改革工作，由計劃性預防修向數(shù)字化精準預防修和狀態(tài)修轉(zhuǎn)變，由單一檢修向精細化分類分級檢修轉(zhuǎn)變，70 t 級國鐵貨車部分車型段修期延長3 個月實施，廠修周期順延至10 年，60 t級國鐵貨車部分車型段修周期按延長2 個月實施，廠修周期按延長2 個月實施。2019 年公司檢修產(chǎn)量中，70 t 級國鐵貨車占比54.61%，60t 級國鐵貨車占比45.39%。因修程修制改革，2020 年貨車廠修總量比2019 年降低約24%，其中70 t 級貨車數(shù)量將減少約81%，60 t 級貨車數(shù)量將增加約47%，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)嚴重失衡，檢修難度加大，公司生產(chǎn)能力不足，利潤空間縮小。

3）廠修車成本不斷攀升要求。近年來，由于鐵路貨車車體破損嚴重，工藝要求不斷加嚴，人工成本持續(xù)增加，環(huán)保治理力度逐年加強，國鐵貨車廠修成本不斷攀升，造成貨修板塊虧損大幅增加。此外，企業(yè)面臨從中車到齊車集團到公司內(nèi)部持續(xù)深化改革的壓力，特別是對于貨車新造和檢修既有綜合產(chǎn)能的壓縮，將對公司未來產(chǎn)業(yè)發(fā)展產(chǎn)生深遠影響。以貨車業(yè)務為主業(yè)的同規(guī)模企業(yè)，都在積極研究對策、內(nèi)部挖潛、提質(zhì)增效、優(yōu)化提升供應鏈管控。實施成本指標管理，深挖內(nèi)部潛力，成為善公司經(jīng)營狀況、提升經(jīng)濟效益的重點內(nèi)容[1-2]。

4）全成本核算及成本對標的管理需求。財務工作統(tǒng)籌推進“13434”工程，實行預算全覆蓋，車間全成本核算，充分發(fā)揮歸口管理部門作用，要求成本指標層層分解，層層壓減，責任到人。為積極應對鐵路貨車修理市場的新形勢、新變化、新常態(tài)，公司探索建立鐵路貨車修理要素成本對標平臺。而班組作為生產(chǎn)車間基層成本控制單元，仍然重視生產(chǎn)任務，忽視成本管控；缺乏一支成本管理隊伍；缺乏對生產(chǎn)成本的事中控制和事后考核，對出現(xiàn)的問題不能及時采取有效的措施加以調(diào)節(jié)和控制，做到全成本核算事前預算、計劃，事中預警、控制，事后分析、反饋的管理要求，這對公司建立成本對標平臺提出新的挑戰(zhàn)[3]。

2 生產(chǎn)車間成本指標管理的內(nèi)涵

生產(chǎn)車間成本指標管理的構(gòu)建與實施是在公司提出“雙效優(yōu)先、創(chuàng)新創(chuàng)造”為主題的提質(zhì)增效活動的背景下，以精益生產(chǎn)成本管理為基礎，融合PDCA 管理體系中成本目標、成本核算、成本決算、成本考核的管理理念，創(chuàng)建一種以生產(chǎn)班組為成本控制單元，以班組指標完成情況為考核依據(jù)，以日統(tǒng)計、周核算、月考核為核算方式，以成本管理制度為支撐的班組成本管理模式。通過這種模式改變了車間重生產(chǎn)任務輕成本管理的理念，加強了全員成本意識和效益意識，加快了業(yè)務與財務管理相融合的進度，提高了車間成本事前、事中、事后管控能力，形成了良性的閉環(huán)成本管理模式。具體見圖1。

圖1 生產(chǎn)車間班組成本管理模式

3 生產(chǎn)車間成本指標管理的具體措施

3.1 預算導向，確定各班組精細化成本指標

預算管理是精細化管理的基礎，而精細化管理是以基層班組成本指標為抓手，并構(gòu)成行之有效的班組成本核算網(wǎng)絡。在公司開展全面預算管理活動過程中，生產(chǎn)車間結(jié)合本單位的具體情況，通過分析影響各班組成本的因素，確定班組成本管理的項目及內(nèi)容，并將公司下達的績效考核指標與班組成本管理指標掛鉤，根據(jù)實際情況適時調(diào)整班組成本指標，建立自上而下的指標分解體系。

1）料費指標。生產(chǎn)主管、分解主管為材料指標管理的第一責任人，班長為各班組成本指標的具體負責人，根據(jù)各班組作業(yè)內(nèi)容、降本增效項目、物料單價、單車成本等綜合因素制定班組相關配件料費指標。

2）機物料、工具費。班長作為指標管控的第一責任人，根據(jù)物品的性質(zhì)、使用期限、定額等因素確定班組月度分解指標。

3.2 確定班組成本管理框架思路

車間統(tǒng)籌安排，成立成本管理小組，綜合考慮重點指標、支撐項目及一般指標等因素，按照由專職人員管理向全員成本管理轉(zhuǎn)變的思路，堅持班組管理、指標核算、成本寫實和考核激勵的原則，創(chuàng)新生產(chǎn)車間成本管理新模式。

1）P 階段：確定班組成本指標。通過分析影響各班組成本的因素，確定班組成本管理的項目及內(nèi)容，為車間指標完成進行有效的預控和預防。

2）D 階段：制定班組成本寫實任務。按照班組指標內(nèi)容,通過統(tǒng)計在各項作業(yè)過程中發(fā)生的報廢配件數(shù)量及消耗品數(shù)量,核算各班組相關配件報廢率及物料定額，加強了事中成本管控。

3）C 階段：統(tǒng)計班組指標完成情況。定期統(tǒng)計各班組相關指標完成情況，并對結(jié)果進行分析，查找是否存在異常，體現(xiàn)班組成本的事后控制。

4）A 階段：考核班組指標完成結(jié)果。對分析結(jié)果進行考核，成功部分進行分享、固化，異常部分及時做出整改，并將不足引入到下一輪的循環(huán)，不斷激發(fā)員工成本管控積極性[4-5]。

3.3 全員參與，建立動態(tài)化成本管理模式

將成本管理的主體由專職人員轉(zhuǎn)變?yōu)檐囬g成本“誰發(fā)生，誰負責”的管理模式，讓每位員工充分認識到自身成本管理的責任和義務。

依據(jù)班組成本指標的項目和內(nèi)容，建立車間班組成本管理數(shù)據(jù)庫。臺賬格式及填制要求由車間統(tǒng)一制定，臺賬內(nèi)容由各車間班組根據(jù)成本管理指標設定，每日統(tǒng)計，每周核算，每月作為車間班組考核評比的依據(jù)。同時當生產(chǎn)組織、工藝標準、精益要求等發(fā)生變化，且調(diào)整后的考核指標高于或低于班組目標值時，班組相應的目標值將隨之更新。

此外，根據(jù)成本管理數(shù)據(jù)庫，并結(jié)合生產(chǎn)實際及自身管理狀況，車間及各班組分別確定成本對標目標，制定對標工作措施，各班組按月進行縱向?qū)?，車間按月進行橫向?qū)耍檎易陨聿蛔闩c差距，不斷向目標看齊。

3.4 考核激勵，提升員工降本增效積極性

建立完善的車間成本管理考核機制，是促進車間班組成本管理工作持續(xù)健康運行的保證。以料費、機物料、工具費月度指標作為考核依據(jù)，根據(jù)影響成本的大小設定指標考核權(quán)重，實行公司對車間、車間對班組的分級考核機制。

3.4.1 階梯式考核方式

根據(jù)前期數(shù)據(jù)分析，車間成本提升難度較大的主要原因：一是成本獎勵金額較小，不能充分調(diào)動班組員工選配積極性；二是上工序沒有足夠重視，導致下工序的選擇性下降，工序間配合度低。

為充分發(fā)揮考核制度的激勵作用，真正體現(xiàn)多勞多得的分配原則，車間對影響金額較大的降本增效項目采取階段性的考核方式。首先確定考核人員范圍及比例，同時參照公司對車間考核比例，對班組獎勵采取等分段考核標準，且等級越高，獎勵越多，同時規(guī)定最低數(shù)量標準，改變原來單一的激勵方式，正向激勵員工多選配，提升成本管控水平。以輪軸班組為例，降本項目獎勵方式采取50 元/條（20 條內(nèi)）、100 元/條（21 條～30 條）、150 元/條（31 條～40 條）、200 元/條（40 條以上）等分段考核標準。

3.4.2 比例分配考核方式

比例分配考核方式主要用于以配件換率形式為指標的考核，主要是以班組當月的實際完成情況與目標值比較，包括降低率和降低額兩個方面的一種形式。其中公司對車間考核金額的一定比例由班組承擔，而班組成本指標由于不同班組檢修配件單價、性質(zhì)、重要性等因素不同，同時參照公司對車間的考核比例，車間對班組根據(jù)檢修內(nèi)容，分配不同的比例。此外，同一配件涉及不同班組時，按照其重要性、參與率等因素設定不同的權(quán)重，不斷加強班組的成本管理責任，消除工序作業(yè)內(nèi)容對班組成本考核不平衡的影響，激發(fā)班組的成本管理熱情和持續(xù)改善意識。

3.5 持續(xù)改善，夯實班組成本管理基礎

3.5.1 定期召開指標點檢會

每月初定期組織召開車間指標點檢會，對車間及各班組成本指標完成情況、異常原因、整改措施等進行討論，并向下延伸至生產(chǎn)過程，分別從靜態(tài)報表分析、每月的動態(tài)數(shù)據(jù)趨勢圖、指標對標分析等方面查找生產(chǎn)過程背后的誘因，及時總結(jié)各班組成本管理中的先進經(jīng)驗，相互學習、相互促進。

指標點檢會從日常成本分析和專項成本分析兩個方面進行，日常成本分析指全面覆蓋生產(chǎn)過程中存在的指標執(zhí)行情況及異常分析；專項成本分析是深入解析重點成本項目，如降本增效項目中重點項目和一般項目的執(zhí)行情況，不斷提升員工控制成本、完成班組指標的積極性，從而支撐車間成本指標的完成。

3.5.2 完善車間成本管理制度

構(gòu)建車間成本管理人員網(wǎng)絡結(jié)構(gòu)，并明確了相關責任人的成本管理職責和相關的操作流程，同時形成文件形式，為實現(xiàn)成本考核提供參考依據(jù)，為車間成本管控提供規(guī)范的制度保障。

4 班組分管式成本管理實施效果

4.1 全員成本責任意識明顯提高

實施班組成本管理以來，車間員工普遍形成了“誰節(jié)約，誰受益；誰超支，誰受罰”的理念，降本增效的參與性、主動性、創(chuàng)新性明顯增強，使成本管理實現(xiàn)了由少數(shù)人核算轉(zhuǎn)變?yōu)槎鄶?shù)人管理，使成本管理由核算型轉(zhuǎn)變?yōu)楹怂愎芾硇?，營造了良好的成本管理氛圍，充分發(fā)揮了生產(chǎn)車間成本管理業(yè)財融合的優(yōu)勢，同時也大大降低了轉(zhuǎn)向架車間的生產(chǎn)成本。

4.2 降本增效項目效果明顯提高

通過建立成本指標管控模式，分析成本構(gòu)成及動因，全方位開展改善提升項目，明確成本壓控重點和指標改進目標，車間員工參與降本增效的主動性、積極性不斷增強。成本管理從事后核算過渡到預先規(guī)劃、過程管控、事后評價，營造了良好的成本管理氛圍。在實踐期間，轉(zhuǎn)向架車間降本增效項目數(shù)量較實踐前降本增效項目數(shù)量增加了約50%。

4.3 均衡生產(chǎn)，生產(chǎn)、運營效率明顯提高

積極應對貨車業(yè)務修程修制改革，全力整合制造資源，優(yōu)化生產(chǎn)組織，實現(xiàn)造修多品種之間的高效柔性轉(zhuǎn)產(chǎn)；因物料、工藝、設備故障等異常因素影響生產(chǎn)的現(xiàn)象大幅減少，節(jié)假日加班的現(xiàn)象基本消除，延時作業(yè)得到有效控制，貨車修造生產(chǎn)秩序保持穩(wěn)定均衡。

4.4 財務人員業(yè)務能力提升

生產(chǎn)與財務管理融合的實現(xiàn)，使財務人員的工作從業(yè)務事后核算和監(jiān)督，轉(zhuǎn)變?yōu)闃I(yè)務前端的事前預測和分析，增強了財務人員的職能作用。同時為了給車間生產(chǎn)提供更高質(zhì)、有效的財務信息，財務人員進行指標的細化分解，提高對業(yè)務知識的掌握能力，深入業(yè)務過程，通過專業(yè)手段將重要的財務預測和分析信息反饋到業(yè)務人員手中，從而為生產(chǎn)管理提供支撐。

4.5 精細化管理水平上升

成本指標的分解最終是以管理為核心，核算為手段，效益為目的，對成本管理進行事前預測、日常控制和事后考核，使成本管理由核算型轉(zhuǎn)變?yōu)楹怂愎芾硇?，并將產(chǎn)品成本由傳統(tǒng)的事后核算轉(zhuǎn)變?yōu)槭虑翱刂?，形成了一個全員、全過程、全方位的多層次的成本體系，實現(xiàn)精細化成本管理，進而提高公司的市場競爭力。

5 持續(xù)改善的建議

5.1 數(shù)據(jù)共享，加強信息化建設

在大數(shù)據(jù)時代環(huán)境下，手工統(tǒng)計數(shù)據(jù)、分析數(shù)據(jù)的成本控制方式在信息化的環(huán)境下已經(jīng)顯得力不從心。成本指標也不是一成不變的，它需要根據(jù)車間設備情、人員、車型、產(chǎn)量等因素定期進行調(diào)整，在進行實際指標與目標指標對比分析時，需要運用數(shù)學工具來進行，如果只依靠人工，不但浪費時間，出現(xiàn)錯誤的幾率還很大，而信息化可以很好的解決這個問題。同時提高信息化水平還可以實現(xiàn)不同部門、不同車間、不同班組、不同工序的溝通與數(shù)據(jù)共享。

5.2 提煉典型，建立長效機制

車間班組降本增效項目實施后，整理改善效果良好、影響金額較大的項目，并提煉改善措施實施過程中典型的經(jīng)驗做法，形成典型案例。同時借助企業(yè)宣傳平臺，對典型案例實施進行推廣應用，共享成果，建立長效機制，啟發(fā)全員改善思路，全方位全過程提高車間成本管理水平。

5.3 行業(yè)對標，推動精細化管理

內(nèi)學業(yè)務先進，外追行業(yè)標桿，著力改進成本費用中的重點項目和關鍵指標，通過行業(yè)對標，有效降低各項成本費用。依據(jù)對標內(nèi)容、行業(yè)標桿、對標目標等，對車間成本管理現(xiàn)狀、車間的成本費用分解情況進行調(diào)研，結(jié)合自身實際情況，從最迫切、最關鍵、最薄弱的問題和環(huán)節(jié)入手，研究制定成本費用壓降精細化對標實施方案，明確工作目標、規(guī)定對標內(nèi)容、制定工作措施、逐級落實責任，同時規(guī)定目標完成時限，分階段、定標準、有考核，為對標活動有效開展提供基礎保障。