王宇冰， 馬映冰， 高智偉， 劉 婷

（廣州賽寶認(rèn)證中心服務(wù)有限公司， 廣東 廣州 511370）

0 引言

《數(shù)字中國發(fā)展報(bào)告（2021 年）》數(shù)據(jù)顯示，我國數(shù)據(jù)產(chǎn)量從2017 年的2.3ZB 增長至2021 年的6.6ZB，全球占比達(dá)9.9%，位居世界第二?！吨袊鴶?shù)字經(jīng)濟(jì)發(fā)展報(bào)告（2022 年）》指出，2021 年，我國數(shù)字經(jīng)濟(jì)規(guī)模達(dá)45.5 萬億元，占GDP 比重達(dá)39.8%，超出名義GDP 增長率3.4 個(gè)百分點(diǎn)，數(shù)字經(jīng)濟(jì)作為國民經(jīng)濟(jì)“穩(wěn)定器”和“加速器”的作用更加凸顯。產(chǎn)業(yè)數(shù)字化則是我國數(shù)字經(jīng)濟(jì)增長的主引擎，2021 年，其規(guī)模達(dá)到37.18 萬億元，占數(shù)字經(jīng)濟(jì)比重高達(dá)81.7%，占GDP比重達(dá)到32.5%。

伴隨產(chǎn)業(yè)數(shù)字化的縱深發(fā)展，未來，企業(yè)間的競(jìng)爭不僅局限于資本、人才等傳統(tǒng)要素，更取決于企業(yè)掌握的數(shù)據(jù)量、數(shù)字技術(shù)應(yīng)用程度等數(shù)字化能力。企業(yè)能否實(shí)現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型并不斷提升其數(shù)字化水平，不僅事關(guān)企業(yè)自身的戰(zhàn)略發(fā)展方向甚至生死存亡，也關(guān)系到我國能否搶占數(shù)字經(jīng)濟(jì)時(shí)代“新制高點(diǎn)”和發(fā)展先機(jī)。

業(yè)務(wù)作業(yè)和運(yùn)營模式的深刻變革與重構(gòu)是企業(yè)開展數(shù)字化戰(zhàn)略的必經(jīng)之路。數(shù)字化作業(yè)能消除企業(yè)內(nèi)部運(yùn)作中業(yè)務(wù)量大、工作效率低下、涉及多角色相繼作業(yè)的堵點(diǎn)，數(shù)字化運(yùn)營能簡化管理、精準(zhǔn)指揮、高效決策。但業(yè)務(wù)領(lǐng)域海量數(shù)據(jù)存在的數(shù)據(jù)冗余和數(shù)據(jù)治理無序等問題，將嚴(yán)重制約業(yè)務(wù)模式轉(zhuǎn)變進(jìn)程。如何安全可靠地挖掘并釋放數(shù)據(jù)內(nèi)在閉環(huán)價(jià)值，支撐企業(yè)開展數(shù)字化轉(zhuǎn)型，是每一位企業(yè)管理者值得深入思考的數(shù)字化命題。

1 企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型中的業(yè)務(wù)問題

1.1 業(yè)務(wù)決策方面

1.1.1 生產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)大導(dǎo)致錯(cuò)失決策時(shí)機(jī)

伴隨生產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)大，企業(yè)引入大量裝備、先進(jìn)機(jī)器和流水線等硬件，相應(yīng)的采購人員、維護(hù)人員、技術(shù)人員、管理人員、操作人員越來越多。人員多方溝通、流程多方協(xié)調(diào)和組織多方配合往往會(huì)造成信息傳遞障礙，信息失真和管理官僚化等弊端凸顯，企業(yè)管理成本大幅增加、管理效率顯著下降，貽誤決策時(shí)機(jī)，導(dǎo)致市場(chǎng)需求響應(yīng)不及時(shí)，逐漸喪失行業(yè)競(jìng)爭力。

1.1.2 信息延遲失信導(dǎo)致運(yùn)營預(yù)測(cè)困難

企業(yè)業(yè)務(wù)運(yùn)營決策的制定，依賴于各部門在各自IT 系統(tǒng)中上傳的數(shù)據(jù)及運(yùn)營報(bào)告。各負(fù)責(zé)人往往按每周、每雙周或每月等固定周期，并按市場(chǎng)分析、指標(biāo)統(tǒng)計(jì)、銷售情況、未來計(jì)劃等固定模板提供與更新，導(dǎo)致高層管理者不能及時(shí)從不同維度靈活審視運(yùn)營情況。同時(shí)，口徑不同、對(duì)相同市場(chǎng)機(jī)會(huì)的識(shí)別和預(yù)估能力不同、真實(shí)情況告知程度不同等因素會(huì)導(dǎo)致高層管理者從不同渠道獲得的數(shù)據(jù)與運(yùn)營情況缺乏完整性、真實(shí)性與準(zhǔn)確性，造成運(yùn)營管理失效。

1.2 流程管理方面

1.2.1 信息傳遞不暢拉低業(yè)務(wù)流程整體效率

以電子信息產(chǎn)業(yè)為例，生產(chǎn)業(yè)務(wù)中，現(xiàn)場(chǎng)業(yè)務(wù)人員通過后臺(tái)管理系統(tǒng)將生產(chǎn)線缺料預(yù)警反饋給管理人員，由管理人員與倉儲(chǔ)管理系統(tǒng)后臺(tái)人員協(xié)調(diào)，指定倉庫人員的送料時(shí)間。產(chǎn)線、管理和倉庫三方人員，通過信息的有效傳遞實(shí)現(xiàn)物料供應(yīng)協(xié)同，避免產(chǎn)線缺料停機(jī)。但在實(shí)際工作中，經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)信息傳遞不清晰和不準(zhǔn)確，需要管理人員和后臺(tái)人員親自到現(xiàn)場(chǎng)反復(fù)確認(rèn)，效率低下。

運(yùn)營業(yè)務(wù)中，運(yùn)營報(bào)告以各業(yè)務(wù)人員在運(yùn)營管理系統(tǒng)人工填寫并申報(bào)的數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)產(chǎn)生。當(dāng)運(yùn)營管理人員開展運(yùn)營過程計(jì)劃、組織、實(shí)施等工作時(shí)，需要讓各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)反饋相關(guān)數(shù)據(jù)，既對(duì)業(yè)務(wù)作業(yè)造成頻繁干擾，增加業(yè)務(wù)人員的額外工作，又導(dǎo)致運(yùn)營人員將大量時(shí)間耗費(fèi)在多方溝通和等待上，降低工作效率[1]。

1.2.2 未知未定阻礙效率低下環(huán)節(jié)流程改進(jìn)

企業(yè)業(yè)務(wù)流程中存在一些以線下手工作業(yè)為主、等待時(shí)間長、按固定方式重復(fù)作業(yè)等低效率環(huán)節(jié)，嚴(yán)重拖累業(yè)務(wù)整體實(shí)施效率和效果。但業(yè)務(wù)流程的改變存在未知性和不確定性，決策層、管理層和執(zhí)行層都會(huì)擔(dān)心改變將導(dǎo)致更糟糕的結(jié)果。是否需要改進(jìn)流程、流程改變是否會(huì)影響當(dāng)前生產(chǎn)力和效益、流程改變是否會(huì)提升工作量、對(duì)開展流程變化的人缺乏信心、企業(yè)曾有過失敗的流程轉(zhuǎn)變經(jīng)歷等，都是企業(yè)業(yè)務(wù)流程數(shù)字化變革的阻力。

1.3 系統(tǒng)建設(shè)方面

1.3.1 被動(dòng)接受式建設(shè)導(dǎo)致系統(tǒng)與業(yè)務(wù)割裂

企業(yè)信息化建設(shè)過程中，為快速滿足各部門業(yè)務(wù)需求，IT 系統(tǒng)的設(shè)計(jì)與開發(fā)通常是由項(xiàng)目觸發(fā)且被動(dòng)接受需求，以功能開發(fā)成功、系統(tǒng)驗(yàn)收并交付給部門線上使用作為建設(shè)完成標(biāo)志。

而在企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中，業(yè)務(wù)作業(yè)和決策對(duì)數(shù)據(jù)、算法與IT 系統(tǒng)的依賴程度大幅提升，業(yè)務(wù)部門的功能變革、優(yōu)化和運(yùn)營等全周期需求不斷爆發(fā)，IT部門系統(tǒng)建設(shè)時(shí)間也被不斷壓縮。“業(yè)務(wù)想要什么，IT就做什么”的傳統(tǒng)建設(shè)模式將導(dǎo)致系統(tǒng)與業(yè)務(wù)割裂運(yùn)作，IT 部門永遠(yuǎn)只是需求接收方，而不能充分了解業(yè)務(wù)，主動(dòng)感知業(yè)務(wù)數(shù)字化需求變化，并高效支撐業(yè)務(wù)開展[2]。

1.3.2 系統(tǒng)分散脫節(jié)導(dǎo)致數(shù)據(jù)不清操作復(fù)雜

企業(yè)各業(yè)務(wù)部門在信息化建設(shè)中積累了大量IT系統(tǒng)，但存在按項(xiàng)目需求或職能領(lǐng)域分散建設(shè)的問題，在軟件使用和數(shù)據(jù)管理上相互獨(dú)立。

以設(shè)備采購為例，研發(fā)部門至少需要完成預(yù)算審批、采購需求審批、招標(biāo)申請(qǐng)報(bào)批、評(píng)標(biāo)結(jié)果報(bào)批、采購合同評(píng)審、首期款支付報(bào)批六個(gè)流程，要相繼在管理系統(tǒng)、采購系統(tǒng)、招標(biāo)系統(tǒng)、財(cái)務(wù)系統(tǒng)等不同系統(tǒng)中填報(bào)。由于各系統(tǒng)數(shù)據(jù)導(dǎo)入導(dǎo)出口徑各異，填報(bào)人員不得不在多個(gè)系統(tǒng)間來回切換，并手工調(diào)整數(shù)據(jù)格式，操作復(fù)雜費(fèi)時(shí)費(fèi)力。

同時(shí)，由于與研發(fā)設(shè)備采購交易流程相關(guān)聯(lián)的數(shù)據(jù)分散存儲(chǔ)在多個(gè)系統(tǒng)中，且各系統(tǒng)的數(shù)據(jù)類型、格式、填報(bào)口徑等存在差異，管理人員在開展全流程管理時(shí)，會(huì)耗費(fèi)大量時(shí)間尋找所需數(shù)據(jù)，甚至需要經(jīng)過IT 人員和填報(bào)人員的人工轉(zhuǎn)換和校驗(yàn)，大幅提升管理難度[3]。

1.4 人員能力方面

業(yè)務(wù)人員不懂?dāng)?shù)據(jù)制約數(shù)據(jù)增值利用。數(shù)據(jù)產(chǎn)生于業(yè)務(wù)流程，業(yè)務(wù)流程如何做、分幾步做、能不能記錄，決定了有哪些數(shù)據(jù)可以分析。業(yè)務(wù)人員缺乏數(shù)據(jù)能力，就會(huì)產(chǎn)生手動(dòng)錄入數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確和不真實(shí)、獲取數(shù)據(jù)不能滿足企業(yè)當(dāng)下業(yè)務(wù)需求、未能識(shí)別并采集到具備引導(dǎo)企業(yè)創(chuàng)造新業(yè)務(wù)需求的潛在價(jià)值的數(shù)據(jù)等數(shù)據(jù)質(zhì)量低下問題，增加數(shù)據(jù)清洗難度，影響數(shù)據(jù)在提高生產(chǎn)制造效率、提升售后服務(wù)質(zhì)量、開發(fā)設(shè)計(jì)新產(chǎn)品和二次銷售產(chǎn)品服務(wù)中的增值利用效果[4]。

2 企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)問題表象下的數(shù)據(jù)管理問題

數(shù)據(jù)從業(yè)務(wù)活動(dòng)中產(chǎn)生，承載著豐富的業(yè)務(wù)信息，揭示了企業(yè)整體運(yùn)行狀況，數(shù)據(jù)管理問題才是導(dǎo)致企業(yè)在數(shù)字化轉(zhuǎn)型中面臨眾多業(yè)務(wù)問題的根本。

2018 年，我國發(fā)布數(shù)據(jù)管理領(lǐng)域首個(gè)國家標(biāo)準(zhǔn)——數(shù)據(jù)管理能力成熟度評(píng)估模型（DCMM），包括數(shù)據(jù)戰(zhàn)略、數(shù)據(jù)治理、數(shù)據(jù)架構(gòu)、數(shù)據(jù)應(yīng)用、數(shù)據(jù)安全、數(shù)據(jù)質(zhì)量、數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)和數(shù)據(jù)生存周期8 個(gè)能力域，旨在幫助企業(yè)利用數(shù)據(jù)管理理念和方法建立數(shù)據(jù)管理能力，并完善數(shù)據(jù)管理組織、程序和制度，充分發(fā)揮數(shù)據(jù)在促進(jìn)企業(yè)向信息化、數(shù)字化、智能化方面發(fā)展的價(jià)值[5]。

如圖1 所示，基于對(duì)百余家企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程的分析提煉，業(yè)務(wù)問題通常由多個(gè)數(shù)據(jù)管理能力域及能力項(xiàng)的缺失導(dǎo)致。整體而言，數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)管理缺失是業(yè)務(wù)問題頻發(fā)的核心原因，其次是數(shù)據(jù)戰(zhàn)略管理不當(dāng)和數(shù)據(jù)治理缺失問題。

圖1 企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型中的主要業(yè)務(wù)問題及其數(shù)據(jù)管理能力域問題

2.1 數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)方面

2.1.1 參考數(shù)據(jù)和主數(shù)據(jù)管理缺失

各系統(tǒng)、各部門的數(shù)據(jù)范圍、屬性、類別、格式、記錄方式和編碼規(guī)則等標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，阻礙數(shù)據(jù)跨系統(tǒng)、跨部門共享使用；數(shù)據(jù)管理規(guī)范不清，造成數(shù)據(jù)流向不明、權(quán)威數(shù)據(jù)源不明、系統(tǒng)間集成關(guān)系不明等問題，不利于企業(yè)內(nèi)各業(yè)務(wù)參考數(shù)據(jù)及主數(shù)據(jù)的整合、存儲(chǔ)、維護(hù)和質(zhì)量提升等。

對(duì)業(yè)務(wù)決策而言，參考數(shù)據(jù)和主數(shù)據(jù)管理不當(dāng)，會(huì)導(dǎo)致數(shù)據(jù)在各部門人員間、系統(tǒng)間和流程間傳遞失真、流轉(zhuǎn)延遲且共享受限，不能及時(shí)對(duì)企業(yè)總體業(yè)務(wù)運(yùn)營展開數(shù)據(jù)分析，顯著拉低決策效率，錯(cuò)失最佳決策時(shí)機(jī)。對(duì)系統(tǒng)建設(shè)而言，企業(yè)信息化進(jìn)程遺留大量分散又獨(dú)立的系統(tǒng)，疊加數(shù)字化轉(zhuǎn)型中對(duì)參考數(shù)據(jù)和主數(shù)據(jù)的管理缺位，共同造就一個(gè)個(gè)數(shù)據(jù)孤島。企業(yè)不明確其內(nèi)部數(shù)據(jù)到底有什么、在哪里和誰管理，既導(dǎo)致數(shù)據(jù)不清，又使得數(shù)據(jù)調(diào)取操作復(fù)雜[6]。

2.1.2 指標(biāo)數(shù)據(jù)管理缺失

企業(yè)內(nèi)各業(yè)務(wù)部門對(duì)指標(biāo)數(shù)據(jù)的定義、分類、計(jì)算公式、統(tǒng)計(jì)口徑、統(tǒng)計(jì)方式等標(biāo)準(zhǔn)不一，未能形成并發(fā)布企業(yè)層面統(tǒng)一的指標(biāo)庫或指標(biāo)字典，導(dǎo)致數(shù)據(jù)缺乏整體的全面性和分類的獨(dú)立性；歸口管理部門、管理職責(zé)和管理流程不清，導(dǎo)致相關(guān)應(yīng)用系統(tǒng)和部門未能定期開展數(shù)據(jù)采集、生成、應(yīng)用、監(jiān)控和維護(hù)，指標(biāo)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性與及時(shí)性得不到保證。

對(duì)業(yè)務(wù)決策而言，指標(biāo)數(shù)據(jù)管理缺位，可能導(dǎo)致多部門重復(fù)采集并上報(bào)同類數(shù)據(jù)或所有部門均未采集并上報(bào)某種數(shù)據(jù)，同時(shí)也會(huì)因各自標(biāo)準(zhǔn)不同使數(shù)據(jù)存在差異，經(jīng)營預(yù)測(cè)結(jié)果出現(xiàn)矛盾。存在不完整、失真和延時(shí)等問題的數(shù)據(jù)無法支撐進(jìn)一步的數(shù)據(jù)分析，導(dǎo)致管理層在決策依據(jù)不夠、決策把握不準(zhǔn)的情況下，不得不全憑主觀作出決策。

2.1.3 業(yè)務(wù)術(shù)語管理缺失

業(yè)務(wù)術(shù)語標(biāo)準(zhǔn)不一而未能形成企業(yè)級(jí)業(yè)務(wù)術(shù)語索引目錄，導(dǎo)致內(nèi)部對(duì)具體業(yè)務(wù)概念的理解存在偏差，不利于各業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的共享和應(yīng)用；組織、人員職責(zé)、應(yīng)用原則等業(yè)務(wù)術(shù)語管理制度不健全，缺少收集、審批、發(fā)布、檢查和變更各業(yè)務(wù)領(lǐng)域業(yè)務(wù)術(shù)語的專職人員，對(duì)業(yè)務(wù)術(shù)語應(yīng)用情況缺少了解。

由于缺少企業(yè)級(jí)業(yè)務(wù)術(shù)語目錄為其提供標(biāo)準(zhǔn)參考，業(yè)務(wù)人員在對(duì)新業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)創(chuàng)建新數(shù)據(jù)項(xiàng)目時(shí)，就會(huì)基于自身理解將其描述為已有業(yè)務(wù)術(shù)語，或自行新增一種業(yè)務(wù)術(shù)語用以描述該需求。與之配合的相關(guān)職能部門，會(huì)因業(yè)務(wù)術(shù)語的定義模糊、無法查詢且管理欠缺，而不能調(diào)取準(zhǔn)確的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)并掌握清晰的業(yè)務(wù)需求，導(dǎo)致新業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)喪失指導(dǎo)業(yè)務(wù)改進(jìn)的價(jià)值[7]。

2.2 數(shù)據(jù)戰(zhàn)略方面

2.2.1 數(shù)據(jù)戰(zhàn)略實(shí)施缺失

不能基于數(shù)據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)來分析和評(píng)估企業(yè)當(dāng)前數(shù)據(jù)戰(zhàn)略的落實(shí)情況，對(duì)比現(xiàn)狀評(píng)估結(jié)果與規(guī)劃預(yù)期目標(biāo)，造成數(shù)據(jù)職能任務(wù)實(shí)施路徑和資源保障不清，無法及時(shí)調(diào)整其后續(xù)實(shí)施方向。對(duì)系統(tǒng)建設(shè)而言，IT 部門并不理解業(yè)務(wù)部門需要什么數(shù)據(jù)、如何管理并利用數(shù)據(jù)，僅被動(dòng)接受業(yè)務(wù)需求，導(dǎo)致其協(xié)助開展的平臺(tái)開發(fā)或系統(tǒng)建設(shè)等數(shù)據(jù)管理項(xiàng)目的預(yù)期落實(shí)目標(biāo)從一開始就不明確。業(yè)務(wù)部門又未能建立戰(zhàn)略實(shí)施評(píng)估準(zhǔn)則，開展差距評(píng)估、過程監(jiān)控并明確后續(xù)方向，數(shù)據(jù)戰(zhàn)略的落實(shí)情況經(jīng)常違背戰(zhàn)略愿景，導(dǎo)致IT 部門頻繁重新開發(fā)建設(shè)平臺(tái)或系統(tǒng)，卻始終與業(yè)務(wù)割裂。

2.2.2 數(shù)據(jù)戰(zhàn)略評(píng)估缺失

無法提供包含項(xiàng)目方案、目標(biāo)、初始風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、期望價(jià)值和成本收益等內(nèi)容的業(yè)務(wù)案例，導(dǎo)致管理層決策與執(zhí)行信心不足。未建立投資模型則不能量化風(fēng)險(xiǎn)與回報(bào)之間的關(guān)系，無法對(duì)比各項(xiàng)目投資機(jī)會(huì)，合理分配有限資金，科學(xué)滿足不同業(yè)務(wù)的數(shù)據(jù)職能需求。

對(duì)流程管理而言，對(duì)低效環(huán)節(jié)開展數(shù)字化改進(jìn)，就是要判斷解決相應(yīng)問題的迫切程度，并明確開展何種任務(wù)能以有限資金解決問題。由數(shù)據(jù)戰(zhàn)略評(píng)估缺失導(dǎo)致的數(shù)據(jù)變革任務(wù)認(rèn)知不到位、實(shí)施流程不清晰、面臨風(fēng)險(xiǎn)不分明、預(yù)期收益不精確、開展順序不明確等正是阻礙改進(jìn)的幾個(gè)關(guān)鍵因素[8]。

2.3 數(shù)據(jù)治理方面

數(shù)據(jù)治理溝通缺失，無法定義跨部門的溝通計(jì)劃及路徑，導(dǎo)致數(shù)據(jù)未能按照一定流程在數(shù)據(jù)治理組織內(nèi)部各層級(jí)間、各部門間或各崗位間實(shí)現(xiàn)有效獲取、傳遞和溝通，不能確保各方數(shù)據(jù)利益相關(guān)者及時(shí)達(dá)成共識(shí)。同時(shí)因培訓(xùn)計(jì)劃尚未制定，導(dǎo)致企業(yè)無法定期根據(jù)工作需要或針對(duì)某些共性治理問題，在內(nèi)部統(tǒng)一開展對(duì)數(shù)據(jù)管理和應(yīng)用的制度規(guī)范、實(shí)施要求、最佳實(shí)踐、經(jīng)驗(yàn)總結(jié)等內(nèi)容的培訓(xùn)，消除分歧。

對(duì)流程管理而言，數(shù)字化改進(jìn)需要持續(xù)協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)人員、后臺(tái)人員、運(yùn)營人員和管理人員等數(shù)據(jù)所有者、使用者和處理者的多方復(fù)雜關(guān)系。數(shù)據(jù)治理溝通不清，不利于所有業(yè)務(wù)相關(guān)者和利益相關(guān)者及時(shí)知悉并理解相關(guān)政策、標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范、流程、角色、職責(zé)和計(jì)劃的最新情況，并掌握數(shù)據(jù)采集、錄入、傳遞和反饋等各項(xiàng)數(shù)據(jù)任務(wù)的進(jìn)展?fàn)顟B(tài)，拉低業(yè)務(wù)流程效率[9]。

3 提升企業(yè)數(shù)據(jù)管理能力的對(duì)策建議

3.1 設(shè)立數(shù)據(jù)管理部門，統(tǒng)一數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)管理

由數(shù)據(jù)管理部門統(tǒng)計(jì)企業(yè)內(nèi)各部門的數(shù)據(jù)分析需求并匯總各部門數(shù)據(jù)，設(shè)計(jì)一套名稱、定義、編碼、值域、計(jì)算公式、統(tǒng)計(jì)口徑等內(nèi)容統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，形成企業(yè)層面數(shù)據(jù)字典；制定一套統(tǒng)一的數(shù)據(jù)管理體系，按業(yè)務(wù)職能將數(shù)據(jù)劃分為不同類別，明確其歸口管理部門，并規(guī)范考核、專員、統(tǒng)計(jì)、發(fā)布、問題跟蹤和更新等方面的管理規(guī)則。

由數(shù)據(jù)管理部門牽頭，IT 部門協(xié)作建設(shè)數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)、數(shù)據(jù)資源目錄、代碼庫和數(shù)據(jù)字典等內(nèi)容的及時(shí)發(fā)布和更新；完成與ERP 系統(tǒng)、預(yù)算系統(tǒng)、OA 系統(tǒng)等集中系統(tǒng)的集成工作和接口開發(fā)，實(shí)現(xiàn)各系統(tǒng)數(shù)據(jù)的高效交互；開發(fā)在線查詢、申請(qǐng)、審核、變更、發(fā)布、分發(fā)等數(shù)據(jù)全生命周期標(biāo)準(zhǔn)化管理功能，實(shí)現(xiàn)對(duì)各層級(jí)、各類型數(shù)據(jù)的抽取、轉(zhuǎn)換和分析等管理。

3.2 完善評(píng)估準(zhǔn)則與模式，落實(shí)數(shù)據(jù)戰(zhàn)略管理

建立統(tǒng)一的數(shù)據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施評(píng)估準(zhǔn)則，明確從業(yè)務(wù)戰(zhàn)略匹配性、近遠(yuǎn)期收益平衡性、路徑規(guī)劃可行性、制度保障全面性、團(tuán)隊(duì)分工合理性等方面展開評(píng)估，規(guī)范評(píng)估過程和方法。基于評(píng)估準(zhǔn)則獲得數(shù)據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施的落地分析，為下階段實(shí)施路徑的制定提供依據(jù)，穩(wěn)步推進(jìn)數(shù)據(jù)能力建設(shè)。

在企業(yè)內(nèi)明確數(shù)據(jù)戰(zhàn)略評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)工作模式。在數(shù)據(jù)管理項(xiàng)目可行性研究報(bào)告中制定業(yè)務(wù)案例，詳細(xì)分析項(xiàng)目建設(shè)內(nèi)容、業(yè)務(wù)價(jià)值、技術(shù)方案、人員配置、經(jīng)濟(jì)效益和風(fēng)險(xiǎn)等情況，為項(xiàng)目的執(zhí)行落地提供有效依據(jù)。建立任務(wù)效益評(píng)估模型，定期從建設(shè)質(zhì)量、應(yīng)用效果、運(yùn)維水平、經(jīng)濟(jì)效益等維度對(duì)數(shù)據(jù)管理項(xiàng)目取得的階段性成果開展后評(píng)估。同時(shí)明確管理部門、業(yè)務(wù)部門、數(shù)據(jù)管理部門等利益相關(guān)者在項(xiàng)目啟動(dòng)、案例制定、模型制定、項(xiàng)目審批等全過程中的職責(zé)，規(guī)范數(shù)據(jù)項(xiàng)目管理流程。

3.3 建設(shè)組織暢通溝通，完善數(shù)據(jù)治理管理

建立權(quán)責(zé)明確的數(shù)據(jù)治理組織。明晰各部門和各層級(jí)在治理組織中的職責(zé)界定，由企業(yè)管理層負(fù)責(zé)制定戰(zhàn)略、審議重大事項(xiàng)、監(jiān)督指導(dǎo)工作進(jìn)行，對(duì)應(yīng)決策層；由各部門領(lǐng)導(dǎo)組成管理層，負(fù)責(zé)數(shù)據(jù)治理體系建設(shè)并制定相關(guān)管理制度；信息管理部和各業(yè)務(wù)部門對(duì)應(yīng)執(zhí)行層，前者牽頭制定數(shù)據(jù)治理方案并組織協(xié)調(diào)項(xiàng)目工作開展，后者負(fù)責(zé)各業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)的具體治理工作。明晰團(tuán)隊(duì)人員編制，設(shè)置數(shù)據(jù)架構(gòu)師、分析師、安全工程師、運(yùn)維工程師等崗位，并明確各崗位職責(zé)。

建立有效的溝通機(jī)制。構(gòu)建企業(yè)部門內(nèi)數(shù)據(jù)治理項(xiàng)目溝通計(jì)劃和跨部門間數(shù)據(jù)治理職能工作溝通計(jì)劃。根據(jù)溝通內(nèi)容、目的、重要性和時(shí)效性差異，分別明確請(qǐng)示、報(bào)告、會(huì)議、通訊等不同溝通渠道，確保各崗位人員在職責(zé)和權(quán)限范圍內(nèi)有效及時(shí)溝通。定期發(fā)布數(shù)據(jù)治理工作報(bào)告和專項(xiàng)調(diào)研報(bào)告，幫助相關(guān)方掌握任務(wù)工作開展情況、目標(biāo)完成情況、存在問題、下階段工作計(jì)劃等。

4 結(jié)語

隨著數(shù)據(jù)逐步成為企業(yè)重要戰(zhàn)略性資源，對(duì)數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)、數(shù)據(jù)戰(zhàn)略、數(shù)據(jù)治理等方面的管理缺位，抑制了數(shù)據(jù)對(duì)實(shí)現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型目標(biāo)的驅(qū)動(dòng)，造成決策時(shí)機(jī)貽誤、經(jīng)營預(yù)測(cè)困難、業(yè)務(wù)流程低效、環(huán)節(jié)改進(jìn)受阻、系統(tǒng)與業(yè)務(wù)割裂、數(shù)據(jù)分布不清、人工操作復(fù)雜和數(shù)據(jù)增值受限等諸多業(yè)務(wù)發(fā)展困境。

數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)管理缺失是制約企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的最大因素。原因在于，以制造企業(yè)為主的大量非數(shù)字原生企業(yè)是開展數(shù)字化轉(zhuǎn)型的主體企業(yè)，線下業(yè)務(wù)鏈條長，各個(gè)流程節(jié)點(diǎn)中都沉淀著大量復(fù)雜數(shù)據(jù)，并在較長的發(fā)展歷史中形成了各種版本的軟件和不同類型的數(shù)據(jù)庫，數(shù)據(jù)來源多樣且獨(dú)立存儲(chǔ)，難以集中共享。只有先明確企業(yè)內(nèi)部統(tǒng)一的數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)，厘清已有數(shù)據(jù)，打通數(shù)據(jù)孤島，才能推進(jìn)數(shù)據(jù)分析、數(shù)據(jù)運(yùn)維、數(shù)據(jù)安全等后續(xù)環(huán)節(jié)的開展，充分釋放數(shù)據(jù)價(jià)值。